ZALETY, KORZYŚCI I WADY PROCESU ZARZĄDZANIA KATEGORIĄ ZAKUPOWĄ

Po raz pierwszy z kategoryzacją w zakupach i samym procesem zarządzania kategoriami indirect zatknąłem się w 2011 roku, czyli w zasadzie całkiem niedawno. Przeglądając anglojęzyczne fora i blogi o tematyce zakupów zastanawiałem się jak ten proces wykorzystać do swojej codziennej pracy i kiedy już byłem prawie gotowy na wykorzystanie niektórych narzędzi lub pomysłów stanowiących filary procesu, nachodziło mnie pytanie „właściwie po co mi ten proces i co z tego będę miał, jak może mi pomóc w pracy i jak przekonam kolegów lub przełożonych do wdrożenia narzędzi lub całego procesu?”. Daremne było szukanie odpowiedzi w intrenecie czy książkach branżowych na pytanie o zaletach i korzyściach z wdrożenia procesu zarządzania kategorią zakupową, nie mówiąc o wadach lub wręcz zagrożeniach. Nawet dziś po 6 latach, gdy uruchomicie przeglądarkę internetową i wpiszecie w wyszukiwarce zdanie „korzyści z zarządzania kategoriami”, „category management pros&cons” lub po prostu „wady i zalety procesu zarządzania kategoriami” nie znajdziecie nic lub informacje o zarządzaniu kategoriami w sprzedaży. Postaram się zatem w tym artykule przedstawić korzyści i zalety procesu zarządzania kategoriami, a nawet opisać wady, o których nie każdy trener, szkoleniowiec czy doradca chce informować, bo to mało polityczne i godzi w prowadzenie biznesu.

     Myślę, że każdy z Was zdaje sobie sprawę, że zarządzanie kategorią zakupową było i jest niestety niedoceniane w polskich firmach. Widzę i słyszę to rozmawiając z kolegami po fachu lub też podczas realizacji projektów doradczych i szkoleniowych. Od razu nasuwa się pytanie dlaczego tak jest? Przecież proces ten był na przykład jednym z filarów zmian w gospodarce USA w 2008 r. kiedy to po ogromnym poziomie inflacji, rosnących cenach ropy naftowej i żywności, w celu złagodzenia wzrostu cen i utrzymania zaopatrzenia produkcji zarządzanie kategorią stało się wiodące dla wielu organizacji. Czy to znaczy, że w Polsce nie umiemy wyciągnąć wniosków? Czy to znaczy, że w Polsce ten proces nie jest rozumiany? Przedmiotem niniejszego artykułu nie jest jednak odpowiedź na te pytania, ponieważ to każda firma sama powinna sobie uzmysłowić co tak naprawdę traci pomijając ten proces w swojej organizacji. Aby przekonać niedowiarków do tego procesu skupię się na pozytywnych stronach, zaletach i korzyściach wynikających z wdrożenia category managementu. Odniosę się także do tzw. „ciemnej strony mocy”, czyli do tego co kryje się za procesem zarządzania kategorią oraz co wiąże się z jego wprowadzeniem od tej mniej korzystnej strony.

     Na pytanie czym jest sam proces zarządzania kategorią zakupową odpowiedź możecie w innych artykułach na niniejszej stronie, ale gdybyśmy mieli skupić się na samym celu tego procesu to zarządzanie kategorią zakupową ma tworzyć wartość dodaną polegającą na budowaniu odpowiednich rozwiązań. Co to znaczy odpowiednie rozwiązania zapytacie?  To takie, które przy posiadanych zasobach może zwiększyć zyski, obniżyć koszty i wpłynąć na przewagę konkurencyjną organizacji. Jeśli zastanawiacie się teraz czy w Waszej firmie powinien być wdrożony proces podziału i zarządzania kategoriami zakupowymi to odpowiedzcie sobie na kilka poniższych pytań:

  • Czy chciałbyś, aby zakupy w Twojej firmie były postrzegane jako profesjonalne i strategiczne?
  • Czy chciałbyś uzyskać wartość dodaną ze współpracy z dostawcą?
  • Czy chciałbyś korzystać z innowacji dostępnych na danym rynku kategorii?
  • Czy chciałbyś uzyskać przewagę konkurencyjną na rynku?
  • Czy chciałbyś mieć wpływ na wydatki w firmie, wiedzieć gdzie są ich źródła i zarządzać nimi?
  • Czy chciałbyś zbudować lub poprawić relacje w firmie pomiędzy Działem Zakupów, a partnerami wewnętrznymi?

Jeśli na większość z tych pytań odpowiadacie TAK, oznacza to, że proces zarządzania kategoriami zakupowymi lub przynajmniej jej poszczególne elementy warto wdrożyć, ponieważ to właśnie on gwarantuje realizację powyższych celów i pragnień.

     Przyjrzyjmy się zatem szczegółowo zaletom i korzyściom wynikającym z wdrożenia procesu zarządzania kategorią. Może komuś z Was poniższa lista zalet przyda się do dyskusji z przełożonym, dyrekcją lub kolegami, aby zainicjować rozmowy na temat samego procesu, wdrożyć go lub przynajmniej przygotować podstawy do wdrożenia w przyszłości. Zarządzanie kategoriami zakupowymi:

  • łączy wymagania partnerów wewnętrznych (użytkowników/klientów wewnętrznych) z potencjałem rynku dostaw. Gdy wiesz jakie zdolności posiadają dostawcy i czy spełniają wymagania partnerów wewnętrznych, możesz zidentyfikować i współpracować tylko z tymi, którzy spełniają te oczekiwania. Proces zarządzania kategorią szczególnie w swoich początkowych fazach, gdzie analizujemy wymogi biznesowe partnera wewnętrznego i analizujemy rynek dostawców, pozwala w łatwy sposób powiązać potrzeby użytkownika z możliwościami jakie oferuje rynek i jego dostawcy. W standardowym przetargu czy działaniu operacyjnym pytanie o wymogi biznesowe użytkownika często jest pomijane lub sprecyzowane wyłącznie jako „najniższa cena”, proces zarządzania kategorią natomiast wymaga od kupca realizującego szczegółowej weryfikacji obecnych i przyszłych potrzeb użytkownika;

  • kontynuując powyższe, proces zarządzania kategorią wspiera tworzenie wymagań biznesowych i specyfikacji. Opracowanie specyfikacji i wymagań dla danej kategorii często sprawia wiele trudności partnerowi wewnętrznemu, a w oparciu o narzędzia i istniejące oraz pojawiające się potrzeby i trendy biznesowe prowadzący proces kupiec może wspomóc, a często nawet przejąć tworzenie specyfikacji. W tym miejscu może paść zarzut, że przecież Dział Zakupów nie jest od tworzenia specyfikacji, ale pamiętajcie, że wsparcie w budowie tego dokumentu w oczach partnera wewnętrznego postrzegane będzie jako profesjonalne – należy znaleźć balans;

  • zapewnia, że macie wgląd we wszystkie wydatki występujące w danej kategorii, dzięki czemu możliwe staje się wykorzystanie dźwigni wolumenu. Jednym z filarów zarządzania kategorią w zakupach jest analiza wydatków bez której istnieje niebezpieczeństwo, że zakup poszczególnych elementów/towarów/usług w kategorii jest rozproszony w całej organizacji w ilościach zbyt małych, aby uzyskać korzyści związane z wolumenem. Idąc tym tokiem rozumowania to właśnie zarządzanie kategorią pozwala zarządzać wolumenem w firmie;

  • zmniejsza ryzyko biznesowe. Tworzenie kategorii i przekazanie ich pod zarządzanie wskazanemu kupcowi umożliwia wykrycie wszelkich trendów lub wydarzeń, które mogą spowodować ryzyko handlowe dla organizacji oraz zapobiega lub przynajmniej łagodzi skutki pojawiających się ryzyk. Zarządzanie kategoriami zakupowymi pozwala także uniknąć zagrożeń komercyjnych i operacyjnych związanych z określonym dostawcą, bowiem już na etapie analizy rynku czy portfolio dostawców weryfikujemy możliwe zagrożenia i szacujemy ich siłę oraz prawdopodobieństwo wystąpienia;

  • pozwala przewidzieć i planować zmiany w technologii. Dzięki wiedzy na temat obecnie stosowanej technologii w branży oraz planów zmiany technologii przez największych dostawców na rynku, można zidentyfikować wszelkie luki, które mogą wystąpić w przyszłości między wymaganą technologią przez Waszą firmę a dostępną na rynku. Technologia często jest specyficzna dla każdej kategorii i jej analiza pozwala dopasować ją do potrzeb partnera wewnętrznego oraz uniknąć błędów przy jej wyborze;

  • jest wspaniałym narzędziem budowania dobrej i właściwej komunikacji w organizacji i całym łańcuchu dostaw. Pierwsze fazy procesu zarządzania kategorią skupiają się na planowaniu, identyfikacji zespołu oraz sposobach komunikacji w organizacji, pozwalając tym samym na zrozumienie przez partnera wewnętrznego oraz Zarząd firmy głównych celów realizacji procesu, sensu zarządzania kategorią czy też zamierzeń Działu Zakupów. Bardzo często zdarza się, że prowadząc standardowy projekt przetargowy lub nawet projekt w oparciu o proces strategic sourcing zapominamy o przygotowaniu właściwej komunikacji w organizacji, nie informując zainteresowanych stron o rozpoczęciu takiego procesu lub o jego wynikach. Zarządzanie kategoriami stanowi swojego rodzaju platformę komunikacyjną wymuszając na kupcu prowadzącym przygotowanie całego procesu komunikacji;

  • gwarantuje oszczędności. Zapewne pomyślicie, że to jest trochę naciągana korzyść, ponieważ wiele innych procesów pozwala osiągać oszczędności lub zależy to wyłącznie od umiejętności kupca. W procesie zarządzania kategorią zakupową oszczędności pojmowane są na wiele sposobów. Oczywiście najważniejsze są oszczędności finansowe. Jeśli ktoś realizuje już dziś taki proces w swojej firmie sam może sobie odpowiedzieć na pytanie ile udało się oszczędzić pieniędzy dla organizacji. Ja natomiast odpowiem, że to zależy. Zależy to od samej kategorii, jak dokładnie przyłożyliśmy się do samego procesu, jakimi danymi dysponowaliśmy na starcie procesu i jakie wsparcie otrzymaliśmy od partnera wewnętrznego. Rzucanie wskaźników procentowych zdaje się być w tym momencie bez sensu, ponieważ w jednych kategoriach może to być 5% a w niektórych nawet 90%. Niezaprzeczalnym jest, że ten proces gwarantuje oszczędności finansowe. Kolejnym typem oszczędności są oszczędności procesowe, tj. optymalizacja procesów wewnętrznych w organizacji szczególnie tych transakcyjnych. Gdy zaczynam tworzyć strategię dla kategorii to w pierwszej kolejności analizuję możliwości uzyskania oszczędności tego rodzaju, ponieważ w organizacjach o wysokim stopniu świadomości i dojrzałości zakupowej to czasami jedyny element, którym możemy przekonać partnera wewnętrznego do wsparcia. No bo przecież jak się ułatwi życie użytkownikowi wewnętrznemu, to wszystko inne nie ma już znaczenia, prawda? Na pewno musimy wspomnieć o tzw. oszczędnościach czasu i nakładu pracy, oczywiście nie na sam proces zarządzania kategorią, tylko to co wydarzy się po wprowadzeniu strategii dla kategorii. Ilość poświęconego czasu na analizę kategorii, zbieranie danych itp. jest znacznie niższa po wprowadzeniu usprawnień niż przed;

  • optymalizuje inne procesy w organizacji np. proces P2P (Purchase to Pay), który często definiowany jest według kategorii, a zatem podobne sposoby pracy mogą być replikowane u szeregu innych dostawców, a nie indywidualnie zdefiniowanych procesów dla każdego dostawcy;

  • pozwala zrozumieć rynek i otoczenie zewnętrzne firmy. Często zdarza się bowiem, że to właśnie dzięki procesowi zarządzania kategorią pierwszy raz w firmie dokonuje się analizy SWOT, 5 Sił Portera czy PESTLE;

  • wspomaga profesjonalizację Działu Zakupów. „Produktem ubocznym” zarządzania kategorią jest zwiększona wydajność wśród pracowników zajmujących się zakupami. Kupcy mają dostęp do danych i informacji rynkowych, które pomagają im lepiej wykonywać swoje zadania. W oczach partnerów wewnętrznych postrzegani są jako fachowcy i specjaliści w danej dziedzinie;

  • kontynuując kwestie personalne należy wspomnieć, iż proces zarządzania kategoriami wspiera budowanie bardzo dobrych relacji w zespole zakupowym. Przypisane są konkretne role i zadania. Kupcy kategorii mogą czerpać z doświadczeń innych category managerów;

  • powoduje, że Dział Zakupów postrzegany jest jako “zaufany doradca”. To właśnie kupiec w procesie zarządzania kategorią zakupową gromadzi pomysły i właściwe zasoby w celu tworzenia rozwiązań i rekomendowania ich partnerowi wewnętrznemu. Może się okazać, że w wyniku procesu do partnera wewnętrznego pierwszy raz w życiu przyjdzie ktoś kto doradzi i pomoże. Widać z powyższego, że category management wymusza proaktywne działanie kupca;

  • to perfekcyjne narzędzie do konsolidacji, redukcji i optymalizacji listy posiadanych dostawców. Konsolidacja i redukcja to procesy charakterystyczne przede wszystkim dla dużych korporacji lub firm z wysoką świadomością zakupową. W pierwszej chwili może wydawać się, szczególnie tym, którzy pracują w mniejszych organizacjach, że to procesy zaprzeczające zasadom dobrych praktyk zakupowych, ponieważ im większy rynek, im więcej dostawców i im więcej źródeł dostaw, tym większa szansa na konkurencję i możliwość obniżenia ceny. W dużych koncernach jednak taka sytuacja to problem, ponieważ nie da się efektywnie zarządzać bazą np. 25 tys. dostawców. Teoretycznie da się, ale zespół zakupowy składać się musi nie z dwóch pracowników tylko dwudziestu, a to w dzisiejszych korporacjach nie jest możliwe z punktu widzenia poszukiwania optymalizacji kosztowej wśród pracowników. Dlatego redukuje, konsoliduje i optymalizuje się liczbę dostawców. Nieumiejętne przeprowadzenie tego procesu naraża firmę na pominięcie dostawców o bardzo wysokim potencjale. Dzięki pełnej analizie rynku, profilowaniu dostawców, wykorzystaniu źródeł dostaw charakterystycznych dla procesu zarządzania kategorią możemy idealnie zarządzić bazą dostawców dla danej kategorii, usuwając dostawców bez potencjału, a skupiając się na dostawcach, którzy mogą zapewnić wartość dodaną. Temat konsolidacji i redukcji dostawców to statystycznie najczęściej pojawiający się powód do dyskusji i nieporozumień pomiędzy Zarządem a Działem Zakupów, ponieważ trudno przekonać kierownictwo do takiego podejścia. Wiąże się to z tym, że często Zarządy pozostają na krzywej świadomości zakupowej na poziomie transakcyjnym lub operacyjnym a Dział Zakupów już dawno obrał kierunek World Class Procurement;

  • kontynuując rozważania na temat dostawców należy przy tej okazji nadmienić, że zarządzanie kategoriami to podstawowe narzędzie do zarządzania dostawcami typu „wąskie gardła”, ponieważ pomaga ono w znalezieniu alternatywnych rozwiązań i źródeł dostaw. Na przykład w modelu PRIME przyczynia się do tego przede wszystkim faza tworzenia strategii i pomysłów, w której wykorzystuje się krok o nazwie „generator pomysłów”, skupiający cztery bardzo dobre narzędzia;

  • umożliwia rozwój dostawcy. Jak – zapytacie? Chociażby poprzez system KPI, ocenę dostawcy, SRM czy też plany rozwojowe. Wszystkie wskazane narzędzia są nieodłącznymi elementami procesu zarządzania kategorią w zakupach;

  • pozwala wykorzystywać know-how dostawcy i jego innowacyjność. Zapominamy niestety, że dostawca to nie tylko partner, który ma dostarczyć na czas za optymalną cenę, ale także skarbnica wiedzy i łącznik pomiędzy nami a rynkiem. Brak budowania relacji nie pozwala czerpać w całości z rynku. Mało tego dostawca to często darmowe źródło wiedzy i innowacyjnych pomysłów, które możemy pozyskać wyłącznie wykorzystując zarządzanie kategoriami;

  • jest często jedynym narzędziem przekonywania Zarządów do pomysłów i projektów realizowanych w Dziale Zakupów. Ileż to razy odbiłem się od drzwi Zarządu lub akceptujących projekty zakupowe, ponieważ nie miałem wystarczających argumentów lub w pełni szczegółowego opisu stanu faktycznego. Po pierwsze, proces zarządzania kategorią odnosi się do analizy sytuacji obecnej, po drugie, pozwala na przygotowanie wielu opcji i rekomendacji (a nie ma nic lepszego jeśli Zarząd może wybrać dla siebie najbardziej właściwe rozwiązanie), a po trzecie nakreśla długofalowe plany co do kategorii – to Zarządy w oparciu o misję, wizję i strategię firmy uwielbiają najbardziej;

  • coś co w zasadzie powinno się pojawić na samym początku niniejszej listy, a mianowicie to, że proces zarządzania kategorią pozwala uzyskać bardzo dokładną wiedzę na temat kategorii zakupowej, uświadamiając nas o rzeczach, o których nie mieliśmy do tej pory pojęcia. Sama świadomość czym jest kategoria, jak jest zbudowana i jacy dostawcy ją tworzą jest już często dużym osiągnięciem dla organizacji. Służy do tego chociażby narzędzie do profilowania kategorii;

  • buduje prestiż organizacji. Wiem, że może w Waszych oczach ten argument nie powinien się tutaj znaleźć, ponieważ nie wpływa on bezpośrednio na naszą pracę, ale jest to niezaprzeczalna korzyść, dlatego należy dwa zdania o tym powiedzieć. Prestiż objawia się najczęściej na dwa sposoby: po pierwsze, organizacja na zewnątrz postrzegana jest jako profesjonalnie zarządzana, po drugie, rośnie motywacja zespołu zakupowego, który sam rozpowszechnia informacje o sposobach i metodach pracy. Przy tej okazji mam dla Was proste zadanie. Pojedzcie na jakąkolwiek konferencje zakupową lub warsztaty i w kuluarach przyznajcie się do tego, że w Waszej firmie zarządzanie kategoriami mało tego, że występuje, to przyjmuje postać procesu. Gwarantuje, że 8 na 10 osób zareaguje „WOW”. Takie są nasze polskie realia. Sam to przeżyłem nie raz;

  • dostarcza światowe rozwiązania w zakresie zakupów w firmie. Często Działy Zakupów nie wykorzystują choćby 10% narzędzi, systemów i metod pracy sprawdzonych na całym świecie. Dlaczego tak się dzieje można się tylko domyślić, ale proces zarządzania kategorią jest naszpikowany rożnymi ciekawymi narzędziami, które zdecydowanie mogą podnieść komfort i jakoś pracy kupca;

  • motywator zespołu zakupowego. Jeśli realizujemy zakupy w oparciu o sprawdzony proces i metodologię, świat kupca staje się uporządkowany. Jeśli jeszcze do tego rośnie postrzeganie kupca w firmie i jakość jego pracy, to już krótka droga do samorozwoju, zadowolenia i w konsekwencji korzyści dla firmy;

  • pozwala na właściwą budowę struktur zakupowych w firmie. Często słyszę pytanie jak powinien być optymalnie zbudowany Dział Zakupów? No cóż, nie ma jednoznacznej odpowiedzi, ponieważ znów należy powiedzieć, że to zależy. Wykorzystując jednak podział na kategorie i proces ich zarządzania, szybko i sprawnie możemy podzielić role, zadania i odpowiedzialności. W ten sposób udaje się tworzyć role centralne, regionalne lub lokalne, a struktura w oczach organizacji jest optymalna;

  • dostarcza wiedzy o kosztach i modelu kosztowym stosowanych przez dostawców i w branży. Korzyść ta to nie to samo co oszczędności czy analiza wydatków. Zarządzanie kategorią pozwala zrozumieć pełne koszty pozyskania, obliczyć je i właściwie zareagować. Pozwala także na weryfikację modelów kosztowych stosowanych przez dostawców;

  • stanowi bardzo dobry materiał do budowania relacji z dostawcami i całych systemów SRM. Supplier Relationship Management to ważny element procesu zarządzania kategorią, dzięki któremu segmentujemy dostawców i wybieramy tych, którzy w danej kategorii mogą stać się dla nas w przyszłości partnerami strategicznymi, a z których należy zrezygnować lub obniżyć nakład pracy na ich obsługę;

  • pozwala generować i wprowadzać quick winy, które sprawiają, że przekonanie do projektów zakupowych zwiększa się w oczach Zarządów.

Jak widać z powyższego zalet wynikających z wdrożenia i realizacji procesu zarządzania kategoriami zakupowymi można mnożyć. Gdyby ktoś chciał je podważyć to oczywiście zapraszam do dyskusji, ale pamiętajcie, że wszystkie powyższe są udowodnione praktyką zawodową i nie są tylko listą zapisanych marzeń i pragnień kupców kategorii.

     Obiecałem na początku niniejszego artykułu, że postaram się także opisać „ciemną stronę mocy” w procesie zarządzania kategorią, dlatego spróbujmy teraz skupić się na negatywnym obliczu tego procesu, jeśli w ogóle taki jest? Przede wszystkim:

  • przejście w firmie od standardowego przetargu lub transakcyjnego sposobu pracy do zarządzania kategorią nie jest prostą, sympatyczną zmianą, a całym procesem transformacji. To może być dla niektórych organizacji mur nie do przebicia. Często właśnie z tego powodu oraz z braku wiedzy, zasobów czy po prostu braku chęci do takich zmian, proces zarządzania kategorią nie jest wdrażany. Oczywiście rozwiązaniem jest wprowadzenie zarządzania kategoriami wyłącznie na poziomie Działu Zakupów bez wprowadzania w temat najwyższego kierownictwa. Takie rozwiązanie także działa i przynosi efekty;

  • proces zarządzania kategoriami to nie proces o tym co ludzie robią, ale zasadniczo, jak to robią. W wyniku wprowadzenia procesu zarządzania kategorią zakupową zmienia się postrzeganie Działu Zakupów i przechodzi ono od „wsparcia wewnętrznego” do „partnera” lub „doradcy”, a to w konsekwencji pociąga za sobą zmianę mentalności zespołu, wprowadzenie narzędzi, know-how i innych sposobów pracy;

  • to proces, a jak każdy proces potrzebuje czasu i może potrzebować zewnętrznego wsparcia, aby stał się optymalny i przyniósł efekty. Wrogiem słowa czas i proces jest niecierpliwość. Każdy Zarząd, który usłyszy tak pokaźną listę zalet, jakie wymieniłem w tym artykule, wymagał będzie szybkich efektów. Nie, tak się nie da. Tylko cierpliwi skorzystają z tego procesu w pełni;

  • wymaga wiedzy. Często bardzo dużej wiedzy. Manager kategorii czy kupiec kategorii to nie taki sobie zwykły „gość” od zakupów. Umiejętności planowania, analizy, kierowania zespołem czy też umiejętności interpersonalne to zaledwie wierzchołek potrzeb. Ale oczywiście po to są szkolenia, kursy czy warsztaty, aby tę wiedzę lub chociaż podstawy nabyć. Element wiedzy w procesie zarządzania kategorią jest bardzo często niedoceniany przez managerów zakupów lub Zarządy, ponieważ istnieje przekonanie, że przecież jak kupcy robią przetargi i prowadzą projekty zakupowe to bez problemu prowadzą sobie z tym procesem. No to życzę powodzenia….;

  • inwestycja finansowa w ludzi i proces. Zmiany w kwalifikacjach zespołu, poszerzaniu wiedzy, zmiany funkcji kupców, zmiany struktur zakupowych, lokalizacji kupców itp. może wiązać się z inwestycją i nakładami finansowymi, co może odstraszać potencjalnych „klientów” procesu zarządzania kategorią. Nie spotkałem się w swojej dotyczącej karierze jednak, żeby wdrażanie tego procesu wiązało się z jakimiś ogromnymi kosztami dla organizacji. Często wręcz udaje się te koszty całkowicie wyeliminować lub są pokrywane z nawiązką zyskami i oszczędnościami, czy też optymalizacją procesów zakupowych. Tak czy tak efekt jest pozytywny;

  • wymaga poznawania ludzi i budowania wewnętrznych relacji, co także nie jest sprawą oczywistą. Do tego należy posiadać odpowiedni zespół z właściwymi miękkimi umiejętnościami interpersonalnymi. Już w pierwszej fazie procesu na etapie budowania zespołu czy mapowania użytkowników „zderzymy” się z drugim człowiekiem. W wyniku tego zderzenia albo dostajemy kopa do dalszego działania, albo kompletnie się wycofujemy, ponieważ siła partnera wewnętrznego przewyższa siłę kupca i kupiec nie może sobie poradzić z przekonaniem do swoich pomysłów;

  • zmiany w procesie zarządzania kategorią są często stopniowe i oparte w początkowej fazie o quick winy, co może nie być postrzegane przez Zarządy pozytywnie, gdy oczekiwane są ogromne oszczędności i optymalizacja od pierwszego dnia wdrożenia procesu.

     Jak widać z powyższego wady nie są tak straszne a zdecydowanie zalety i korzyści płynące w wdrożenia i realizacji procesu zarządzania kategorią je przewyższają. To jednak od Waszych organizacji, przełożonych, kupców zależy czy firma osiągnie sukces czy nie, czy optymalnie wykorzysta moce zawarte w procesie zarządzania kategorią zakupową czy nie. Oczywiście pesymiści powiedzą, że wdrożenie całego procesu jest niemożliwe w ich organizacjach, ponieważ pracują w małych firmach lub w firmach o niskim stopniu dojrzałości i czas poświęcony na wdrożenie procesu będzie niewspółmierny do efektów. Według mnie to nie jest prawda, ponieważ nawet wprowadzenie kilku podstawowych elementów i narzędzi z całego procesu przynosi pozytywne skutki i wyniki. Wynik może przybierać formę drastycznego obniżenia ceny zakupu albo całkowitego kosztu posiadania, łagodząc wzrost cen na rosnącym rynku, zmniejszając ryzyko związane z łańcuchem dostaw lub zwiększając innowacyjność łańcucha dostaw. Często mniejsze firmy, początkowo decydują się na realizację procesu wyłącznie dla kategorii dla siebie strategicznych, a po zebraniu know-how i doświadczenia rozszerzają proces na pozostałe kategorie. Zgodzę się z tymi, którzy obawiają się, że proces zarządzania kategorią wymaga wiedzy, a czasami na początku wsparcia z zewnątrz, ale jednocześnie należy podkreślić, że rynek osób z wiedzą i doświadczeniem z zakresu zarządzania kategorią zakupową oraz profesjonalnych szkoleń stale rośnie.

      Kategoryzacja i sam proces zarządzania kategoriami to nieuchronna przyszłość i coraz więcej organizacji będzie poszukiwało możliwości jego wdrożenia i realizacji, ponieważ często tylko tak można w firmie zrealizować postawione cele. Jak ważne jest wdrożenie i zarządzanie kategoriami zakupowymi niech świadczy fakt, iż w czerwcu 2016 r. rząd federalny USA wydał rozporządzenie w celu zmiany przepisów (FAR) w celu wprowadzenia obowiązkowego procesu zarządzania kategoriami zakupowymi do wszystkich zakupów towarów i usług rządowych. Proces tej objął setki tysięcy firm i dwie trzecie rocznych wydatków rządowych USA. Czy to wystarczający motywator dla firm, aby wdrożyły ten proces u siebie? Tego nie wiem, ale decyzja rządu USA wskazuje na właściwy trend, który już dawno wykorzystały firmy prywatne.

JESTEŚ ZAINTERESOWANY PROFESJONALNĄ ANALIZĄ ZAKUPÓW W SWOJEJ FIRMIE LUB PRZESZKOLENIEM ZESPOŁU Z NARZĘDZI ZAKUPOWYCH?
ZAPRASZAMY DO KONTAKTU

0 komentarzy:

Dodaj komentarz

Chcesz się przyłączyć do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.