CZYM JESTEŚ STRATEGIO?

S┼ü├ôW KILKA NA TEMAT STRATEGII ZAKUPOWEJ, JEJ DEFINICJI, PODZIALE I UMIEJSCOWIENIU W ORGANIZACJI

Powodem do napisania niniejszego artyku┼éu sta┼éy si─Ö coraz cz─Ö┼Ťciej docieraj─ůce do mnie sygna┼éy, badania statystyczne prowadzone przez firmy doradcze, wszechobecne codzienne sytuacje i ÔÇ×papierowe dowodyÔÇŁ (zazwyczaj artyku┼éy) na to, ┼╝e definicja strategii w zakupach rozumiana i wykorzystywana jest zupe┼énie inaczej przez kupc├│w i manager├│w zakup├│w ni┼╝ powinna. S┼éowo ÔÇ×strategiaÔÇŁ ┬áodmieniane jest przez wszystkie przypadki i w wielu sytuacjach wesz┼éo do j─Özyka potocznego kupc├│w, staj─ůc si─Ö przedmiotem cz─Östych nadu┼╝y─ç. Wynika to w du┼╝ej mierze albo z braku rozumienia tego s┼éowa, albo z niew┼éa┼Ťciwej interpretacji cech samej strategii. Dlaczego tak negatywnie oceniam obecn─ů sytuacj─Ö? Na to pytanie postaram si─Ö odpowiedzie─ç w poni┼╝szym tek┼Ťcie.

Profesjonalnymi zakupami w przedsi─Öbiorstwie zajmuj─Ö si─Ö od wielu lat i realizuj─ůc procesy przetargowe, zarz─ůdzaj─ůc kategoriami zakupowymi, wsp├│┼épracuj─ůc z partnerami wewn─Ötrznymi czy te┼╝ doradzaj─ůc zakupowo przedsi─Öbiorcom wsz─Ödzie tam pojawia┼éo si─Ö s┼éowo ÔÇ×strategiaÔÇŁ. Na pocz─ůtku mojej kariery s┼éowo to by┼éo dla mnie przera┼╝aj─ůce poniewa┼╝ wi─ůza┼éo si─Ö w mojej g┼éowie z czym┼Ť donios┼éym, wa┼╝nym, d┼éugoterminowym i niepoj─Öte wydawa┼éo mi si─Ö, ┼╝e kiedy┼Ť w przysz┼éo┼Ťci b─Öd─ů sam tworzy┼é i realizowa┼é jakiekolwiek strategie. Z biegiem czasu i wraz rozwojem mojej wiedzy i do┼Ťwiadczenia bran┼╝owego zauwa┼╝y┼éem, ┼╝e wielu kupc├│w i os├│b powi─ůzanych┬á jakkolwiek z zakupami nami─Ötnie u┼╝ywa strategii do opisania swoich najbli┼╝szych plan├│w, do okre┼Ťlania typu negocjacji czy te┼╝ d┼éugoterminowych plan├│w zwi─ůzanych z budowaniem relacji z dostawc─ů. Czy wszyscy oni jednak wiedz─ů czym jest strategia, szczeg├│lnie ta zakupowa i jak si─Ö ni─ů pos┼éugiwa─ç? W mojej ocenie maj─ů tylko jak─ů┼Ť swoj─ů wizj─Ö lub nie wiedz─ů jak opisa─ç stan faktyczny.

Odk─ůd sam rozpocz─ů┼éem proces samokszta┼écenia z dziedziny tworzenia strategii zauwa┼╝y┼éem jak bardzo zasoby internetu i opracowa┼ä profesjonalnych r├│┼╝ni─ů si─Ö od siebie, jaki funkcjonuje dysonans pomi─Ödzy opracowaniami i jak r├│┼╝nie przedstawiana jest strategia zakupowa, nie m├│wi─ůc o jej podzia┼éach, klasyfikacjach czy rodzajach. Z jednej strony opisuje si─Ö rodzaje strategii negocjacji, podzia┼é strategii wg typ├│w, charakteryzuje si─Ö strategie zaopatrzenia czy te┼╝ opisuje si─Ö w┼éa┼Ťciwo┼Ťci samej strategii, z drugiej jednak nie zwraca si─Ö uwagi na to, gdzie w┼éa┼Ťciwie jest umiejscowiona strategia zakup├│w w organizacji i jak j─ů w┼éa┼Ťciwie stworzy─ç, nie m├│wi─ůc o logicznym jej podziale. Tworzenie strategii w Polsce zarezerwowane jest zapewne dla wielkich mi─Ödzynarodowych koncern├│w doradczych, st─ůd mo┼╝e daremnie szuka─ç informacji i szkole┼ä na ten temat w zasobach internetu. Funkcjonuje troch─Ö niepisana zasada, ┼╝e jak sam si─Ö nauczysz, albo gdzie┼Ť podejrzysz, to stworzysz strategi─Ö zakupow─ů bez pomocy doradc├│w za miliony z┼éotych.

W niniejszym artykule chcia┼ébym zebra─ç i ustrukturyzowa─ç wiedz─Ö z zakresu strategii, aby wskaza─ç gdzie w organizacji biznesowej umiejscowiona jest strategia zakup├│w, jakie s─ů jej typy i od czego zale┼╝ne jest jej w┼éa┼Ťciwe wdro┼╝enie, poniewa┼╝ do jej przygotowania nie wystarczy tylko notes, o┼é├│wek i fili┼╝anka kawy ÔÇô cho─ç znam i takich kt├│rym sam d┼éugopis wystarczy┼éby do napisania strategii na ka┼╝dym poziomie w organizacji. Artyku┼é ten nie b─Ödzie jednocze┼Ťnie odpowiedzi─ů na pytanie jak stworzy─ç sam─ů strategi─Ö. Na to pytanie odpowiem w oddzielnych opracowaniach, poniewa┼╝ wymaga to du┼╝ego nak┼éadu pracy i kolejnych 10 stron tre┼Ťci.

Zanim przejdziemy do samej strategii zakupowej nale┼╝y zada─ç pytanie, czym w┼éa┼Ťciwie jest to magiczne s┼éowo i co oznacza ÔÇ×strategiaÔÇŁ, nie u┼╝ywaj─ůc przy tym ┼╝adnych skomplikowanych terminologii? Najbardziej przemawia do mnie definicja stworzona w 1962 roku przez Alfreda Chandlera, ameryka┼äskiego historyka ekonomii, kt├│ry zdefiniowa┼é strategi─Ö jako: ustalenie d┼éugoterminowych cel├│w i zamierze┼ä, kierunku dzia┼éania oraz alokacji zasob├│w s┼éu┼╝─ůcych do osi─ůgni─Öcia tych cel├│w. Ta kr├│tka definicja oddaje w wystarczaj─ůcy spos├│b ca┼éy sens strategii. Przek┼éadaj─ůc t─Ö definicj─Ö na j─Özyk kupca, strategia to:

      • jakie┼Ť systemowe dzia┼éanie (spos├│b post─Öpowania), a nie planowanie ad hoc. To dzia┼éanie planistyczne z d┼éu┼╝sz─ů perspektyw─ů, a nie reaktywne,
      • okre┼Ťlone zostaj─ů cele d┼éugoterminowe. W zale┼╝no┼Ťci od poziomu ulokowania strategii mog─ů to by─ç cele firmy, dzia┼éu zakup├│w lub kategorii zakupowej,
      • zabezpieczamy pewne zasoby i ┼Ťrodki, kt├│re zapewni─ů realizacj─Ö wskazanych cel├│w d┼éugoterminowych. Zasoby mog─ů dotyczy─ç ludzi, funduszy, a tak┼╝e system├│w,
      • ustala si─Ö pewne ÔÇ×regu┼éy gryÔÇŁ i zasady dzi─Öki, kt├│rym zasoby zostan─ů wykorzystane w optymalny spos├│b.

    Takie okre┼Ťlenie strategii daje mniej wi─Öcej pogl─ůd na to o czym w┼éa┼Ťciwe myli┼Ťmy i m├│wimy u┼╝ywaj─ůc tego s┼éowa. Jak w takim razie przenie┼Ť─ç strategi─Ö na obszar zakup├│w? Czy wskazana wy┼╝ej definicja nadal ma to samo znaczenie na gruncie zakupowym? Gdzie w zakupach jest miejsce na strategi─Ö i jak j─ů rozumie─ç? A┼╝ w ko┼äcu, jak j─ů zlokalizowa─ç i sklasyfikowa─ç? Na te wszystkie pytania postaram si─Ö odpowiedzie─ç na kolejnych stronach niniejszego artyku┼éu.

    W literaturze oraz dost─Öpnych powszechnie opracowaniach opisane s─ů r├│┼╝ne kryteria podzia┼éu i klasyfikacji strategii. R├│┼╝norodno┼Ť─ç tych podzia┼é├│w sta┼éa si─Ö przecie┼╝ jednym z impuls├│w do napisania niniejszego artyku┼éu, dlatego postarajmy si─Ö zatem w spos├│b prosty usystematyzowa─ç klasyfikacj─Ö strategii. Kluczem do podzia┼éu strategii jest kryterium strukturalne, kt├│re przypomina poziomy strategii wg modelu zarz─ůdzania strategicznego G. Johnsona i K. ┼Ü─çholesa, wyodr─Öbniaj─ůc strategi─Ö ca┼éego przedsi─Öbiorstwa, strategi─Ö jednostek biznesowych oraz strategi─Ö operacyjn─ů, z t─ů jednak r├│┼╝nic─ů, i┼╝ stworzony przeze mnie, zaprezentowany poni┼╝ej podzia┼é (rysunek nr 1) koncentruje si─Ö wy┼é─ůcznie na funkcji zakupowej przedsi─Öbiorstwa. W ten spos├│b wyszczeg├│lni┼éem 6 poziom├│w strategii:

      • poziom strategii przedsi─Öbiorstwa (strategie korporacji), kt├│ra dotyczy ca┼éo┼Ťci przedsi─Öbiorstwa,
      • poziom strategii dzia┼éu zakup├│w, kt├│ra dotyczy roli, cel├│w i aktywno┼Ťci ca┼éego dzia┼éu zakup├│w,
      • poziom strategii typu zakup├│w indirect/direct, odnosz─ůcy si─Ö do podzia┼éu zakup├│w na zakupy bezpo┼Ťrednio zwi─ůzane z produkcj─ů i nie zwi─ůzane z produkcj─ů,
      • poziom strategii dla kategorii zakup├│w oraz subkategorii zakup├│w,
      • poziom strategii sourcingu,
      • poziom strategii negocjacji.

    Strategia nadrz─Ödna znajduje si─Ö na wierzcho┼éku piramidy, natomiast ka┼╝da strategia ni┼╝ej cechuje si─Ö coraz wi─Öksz─ů szczeg├│┼éowo┼Ťci─ů. Wydzielone w powy┼╝szy spos├│b strategie powinny by─ç ze sob─ů sp├│jne i powinny stanowi─ç uzupe┼énienie strategii z wy┼╝szego poziomu w strukturze.

startegia zakupowa zarzadzanie zakupami procurement szkolenia negocjacje zakupowe zarz─ůdzanie strategiczne

Rysunek 1 – Hierarchia strategii. Opracowanie w┼éasne

 

Powy┼╝szy rysunek jasno klasyfikuje hierarchi─Ö strategii w odniesieniu do zakup├│w, daj─ůc pogl─ůd na to, kt├│ra strategia ma wi─Öksze znaczenie i bez kt├│rej strategii realizowanie strategii ni┼╝szego szczebla jest bezzasadne. Rozwa┼╝my przy tej okazji przyk┼éad z ┼╝ycia kupca. Czy jest mo┼╝liwe stworzenie strategii dla kategorii zakupowej (definicje opisz─Ö w dalszej cz─Ö┼Ťci) bez wdro┼╝onej w firmie strategii organizacji? Technicznie jest to oczywi┼Ťcie mo┼╝liwe. Ja jednak odpowiadam, ┼╝e nigdy w ┼╝yciu na tak─ů strategi─Ö nie zmarnowa┼ébym swojego czasu. Dlaczego? Poniewa┼╝ podstawowym filarem ka┼╝dej strategii dla kategorii zakupowej jest zrozumienie cel├│w, misji, wizji, zamierze┼ä i plan├│w firmy. Nie maj─ůc tych element├│w tworzenie strategii zakupowej dla kategorii to po prostu fikcja. Dokument, kt├│ry poza analizami wydatk├│w i otoczenia zewn─Ötrznego nie zostanie zrozumiany i zaakceptowany przez sponsora i najwy┼╝sze kierownictwo firmy. Je┼Ťli kto┼Ť z Was stworzy┼é kiedykolwiek strategi─Ö dla kategorii zakupowej z prawdziwego zdarzenia lub ma negatywne do┼Ťwiadczenia z braku wdro┼╝enia strategii to wie doskonale o czym m├│wi─Ö. Przekonanie bowiem zarz─ůdu do nowej koncepcji zakup├│w, kt├│ra mo┼╝e by─ç wynikiem analiz w procesie zarz─ůdzania kategori─ů, bez powo┼éania si─Ö na strategi─Ö firmy i zabezpieczenia realizacji w ten spos├│b cel├│w firmy to droga donik─ůd. Spr├│bujcie sami i dajcie zna─ç czy Wam si─Ö to uda┼éo. Ch─Ötnie pos┼éucham jak si─Ö to robi.

Wracaj─ůc jednak do naszego w─ůtku g┼é├│wnego powy┼╝sza klasyfikacja rozpoczyna si─Ö od wierzcho┼éka, na kt├│rym jest strategia firmy.

Strategia firmy (poziom 1)

to poj─Öcie, kt├│re jest r├│┼╝nie definiowane w literaturze, szczeg├│lnie tej z dziedziny zarz─ůdzania lub ekonomii. Najpro┼Ťciej strategi─Ö t─Ö mo┼╝na okre┼Ťli─ç jako d┼éugofalowy plan, zawieraj─ůcy g┼é├│wne cele i zadania organizacji, kierunki dzia┼éania, alokacj─Ö ┼Ťrodk├│w koniecznych dla realizacji zdefiniowanych cel├│w. Strategia firmy zatem to dokument wskazuj─ůcy to, co w najbli┼╝szym czasie ma zosta─ç przez firm─Ö osi─ůgni─Öte, w jaki spos├│b zostanie to zrealizowane oraz jakie zasoby b─Öd─ů niezb─Ödne, aby ca┼ée przedsi─Öwzi─Öcie zako┼äczy┼éo si─Ö sukcesem. Ca┼éy proces formu┼éowania strategii w du┼╝ej organizacji jest do┼Ť─ç sformalizowany i cz─Östo przy tworzeniu strategii wykorzystuje si─Ö firmy doradcze ÔÇô ÔÇ×du┼╝ychÔÇŁ na to sta─ç. Z tego wzgl─Ödu nierzadko mali przedsi─Öbiorcy rezygnuj─ů z tworzenia takich formalnych plan├│w na przysz┼éo┼Ť─ç. Dzia┼éaj─ů tu i teraz, nie widz─ůc potrzeby zobowi─ůzywania si─Ö przed sob─ů samym do tworzenia dodatkowy dokument├│w w firmie. Strategia firmy sk┼éada si─Ö z kilku element├│w. Po pierwsze, tworzona jest wizja, czyli kierunek, w kt├│rym b─Ödzie zmierza─ç organizacja. Mo┼╝na powiedzie─ç, ┼╝e to bli┼╝ej niesprecyzowane marzenie, do kt├│rego d─ů┼╝y przedsi─Öbiorca. Po drugie, pojawia si─Ö tak┼╝e misja, czyli nadrz─Ödny cel organizacji. To ona ma za zadanie wyznacza─ç kierunki wszystkich dzia┼éa┼ä. Po trzecie, formu┼éowana jest strategia og├│lna, kt├│ra okre┼Ťla sposoby rozwoju ca┼éej organizacji. Po czwarte, w przedsi─Öbiorstwie obecne s─ů tak┼╝e strategiczne plany funkcjonalne, wskazuj─ůce cele dla poszczeg├│lnych obszar├│w biznesowych ÔÇô marketingu, finans├│w, produkcji i oczywi┼Ťcie zakup├│w. To w tym miejscu mo┼╝emy poczu─ç pierwszy raz kontakt strategii z zakupami. W bardzo dok┼éadnych strategiach du┼╝ych organizacji, strategia zakup├│w zostaje okre┼Ťlona ju┼╝ na tym etapie, ale w bardzo og├│lny spos├│b. Mo┼╝e przyj─ů─ç ona form─Ö jakiego┼Ť celu, b─ůd┼║ tylko wyznaczenia kierunku rozwoju zakup├│w,┬á jakiego┼Ť sygna┼éu do tego jak zakupy powinny by─ç realizowane w firmie, czy te┼╝ podstawowych element├│w przysz┼éej strategii zakup├│w. Co zatem z ma┼éymi firmami, kt├│re nie posiadaj─ů strategii dla ca┼éej organizacji? Czy oznacza to, ┼╝e tworzenie strategii zakup├│w nie jest mo┼╝liwe lub niepotrzebne? Oczywi┼Ťcie, ┼╝e nie. Strategia zakup├│w w takim przypadku mo┼╝e odwo┼éywa─ç si─Ö do cel├│w firmy lub plan├│w rozwojowych, pozostaje jednak do dyskusji jako┼Ť─ç takiej strategii.

Strategia działu zakupów (poziom 2)

Podobnie jak strategia przedsi─Öbiorstwa, tak i strategia dzia┼éu zakup├│w je┼Ťli jest dobrze opracowana i wdro┼╝ona sprzyja rozwijaniu si─Ö przedsi─Öbiorstwa i budowaniu jego przewagi konkurencyjnej ÔÇô to potwierdzaj─ů wszyscy, kt├│rzy tak─ů strategi─Ö wdro┼╝yli w swoim przedsi─Öbiorstwie. Efektywnie znaczy poprawnie i zgodnie z przyj─Öt─ů metodologi─ů dzia┼éania. Strategia dzia┼éu zakup├│w skupia si─Ö na powi─ůzaniu struktury, proces├│w i┬áprocedur funkcjonuj─ůcych w┬áobszarze zakup├│w z┬ácelami i┬ástrategi─ů przedsi─Öbiorstwa. Sami sobie w takim razie odpowiedzcie czy tworzenie strategii zakup├│w ma sens i jest efektywne je┼Ťli nie ma strategii wy┼╝szego szczebla?

Celem budowania strategii na tym poziomie jest zatem umiejscowienie zakup├│w w organizacji i okre┼Ťlenie jej roli oraz funkcji, jakie kom├│rka zakupowa powinna spe┼énia─ç w odniesieniu do innych pion├│w oraz w ostatecznym rozrachunku do ca┼éego przedsi─Öbiorstwa. To ekstremalnie wa┼╝ny element, poniewa┼╝ od tego mo┼╝e zale┼╝e─ç postrzeganie dzia┼éu zakup├│w w firmie. Tu wielka rola kierownik├│w lub dyrektor├│w obszaru zakup├│w do walki o traktowanie zakup├│w w spos├│b powa┼╝ny, a s┼éu┼╝y─ç do tego mo┼╝e w┼éa┼Ťnie strategia, kt├│ra akceptowana i podpisywana jest przez najwy┼╝sze kierownictwo w firmie. Ile z Was boryka si─Ö z problemem postrzegania zakup├│w jako: niepotrzebne, zb─Ödne, op├│┼║niaj─ůce proces, nieprofesjonalne, odtw├│rcze? Ja tak mog─Ö godzinami wymienia─ç wszystkie epitety ,z jakim si─Ö spotka┼éem w swoim ┼╝yciu zawodowym. Mo┼╝e problem le┼╝y w┼éa┼Ťnie w braku strategii, kt├│ra nazywa i lokuje zakupy w organizacji na w┼éa┼Ťciwym dla niej miejscu. Wg mnie tylko posiadaj─ůc strategi─Ö zakup├│w mo┼╝na sta─ç si─Ö partnerem strategicznym dla biznesu.

Niew─ůtpliwie pozytywn─ů cech─ů strategii dzia┼éu zakup├│w jest jej umiej─Ötno┼Ť─ç t┼éumaczenia cel├│w organizacji na j─Özyk zakupowy, co pozwala zespo┼éowi zakupowemu w┼éa┼Ťciwe zrozumie─ç procesy biznesowe, kierunek rozwoju firmy i to czego si─Ö w┼éa┼Ťciwie od nich oczekuje. W organizacjach z najwy┼╝sz─ů ┼Ťwiadomo┼Ťci─ů zakupow─ů nie chodzi przecie┼╝ tylko o generowanie oszcz─Ödno┼Ťci, a warto┼Ťci dodane, innowacje itp. Wyobra┼║my sobie nast─Öpuj─ůc─ů sytuacj─Ö: zatrudniamy nowego pracownika w dziale zakup├│w. Przekazujemy mu cele, zakres obowi─ůzk├│w i oczekiwania wzgl─Ödem jego pracy, nast─Öpnie informujemy go, ┼╝e jego cele, premia i ocena roczna zale┼╝ne s─ů od realizacji cel├│w i strategii organizacji. Co zrozumia┼é w┼éa┼Ťnie ┼Ťwie┼╝o zatrudniony pracownik? Zrozumia┼é, ┼╝e je┼╝eli cele firmy zostan─ů zrealizowane, to wtedy zrealizuje sw├│j cel indywidualny, dostanie premi─Ö i zostanie pozytywnie oceniony na koniec roku. Czy to w┼éa┼Ťciwe podej┼Ťcie do wyznaczania cel├│w? W moim przekonaniu absolutnie nie. Brakuje jednego wa┼╝nego elementu, a mianowicie strategii zakup├│w, kt├│ra interpretuje cele organizacji na j─Özyk zakupowy, aby przedstawi─ç cele kupcowi, to czego si─Ö w┼éa┼Ťciwie od niego oczekuje i jak to wp┼éynie na realizacj─Ö cel├│w dzia┼éu i organizacji. W poprawnej wersji zatem informujemy pracownika jak realizacja jego indywidualnego celu wp┼éynie na realizacj─Ö ┬ácel├│w dzia┼éu, okre┼Ťlonych w strategii dzia┼éu zakup├│w, a w konsekwencji w jaki spos├│b przyczynia si─Ö do realizacji cel├│w ca┼éej organizacji. Zgodzicie si─Ö?

Strategi─ů dzia┼éu zakup├│w posiada cz─Östo swoj─ů w┼éasn─ů misj─Ö i wizj─Ö. Wyra┼╝ane one s─ů w postaci has┼éa, na przyk┼éad co┼Ť w stylu ÔÇ×b─Ödziemy najlepszym dzia┼éem w organizacjiÔÇŁ lub ÔÇ×po przez innowacyjno┼Ť─ç naszych dzia┼éa┼ä realizujemy cele organizacjiÔÇŁ. Musi by─ç to has┼éo, z kt├│rym pracownicy b─Öd─ů si─Ö identyfikowa─ç i kt├│re odpowiada rzeczywistym dzia┼éaniom, np. ÔÇ×celem nadrz─Ödnym dzia┼éu zakup├│w jest zatem zapewnienie dost─Öpno┼Ťci produkt├│w i us┼éug, zgodnie z zapotrzebowaniem klienta wewn─Ötrznego, z dba┼éo┼Ťci─ů o jako┼Ť─ç, oszcz─Ödno┼Ťci, ┼Ťrodowisko naturalne, bezpiecze┼ästwo i warto┼Ťci sp├│┼éki, zgodnie z Polityka Zakup├│w i przy wykorzystaniu innowacyjnych rozwi─ůza┼äÔÇŁ. Prawda, ┼╝e pi─Ökne?

Niestety, wyniki bada┼ä przeprowadzonych przez du┼╝y mi─Ödzynarodowy koncern doradczy w┼Ťr├│d manager├│w polskich firm, w odpowiedzi na pytanie ÔÇ×czy istnieje sformalizowana posta─ç strategii dzia┼éu zakup├│w w Twojej firmie?ÔÇŁ, mog─ů pora┼╝a─ç, poniewa┼╝ prawie 49% manager├│w zakup├│w sformalizowanej strategii dzia┼éu zakup├│w nie posiada, 31% odpowiedzia┼éo, ┼╝e strategia przyjmuje jedynie posta─ç has┼éa oraz opis├│w procedur i cel├│w, a 20%, ┼╝e funkcjonuj─ů wytyczne, co do kt├│rych nale┼╝y d─ů┼╝y─ç. No to pytam, czy te firmy maj─ů strategie dzia┼éu zakup├│w czy nie? Je┼Ťli wytyczne, opis cel├│w oraz has┼éo zagrzewaj─ůce do pracy to strategia, to tak, maj─ů. A m├│wi─ůc powa┼╝nie to wyniki tego badania daj─ů du┼╝o do my┼Ťlenia. Jak to jest w Waszych firmach? Wed┼éug mnie brak sformalizowanej strategii dzia┼éu zakup├│w mo┼╝e wynika─ç z kilku czynnik├│w:

    • w przedsi─Öbiorstwach nale┼╝─ůcych do koncern├│w mi─Ödzynarodowych strategia og├│lna jest w du┼╝ej mierze narzucana z central i wp┼éyw kierownika zakup├│w sp├│┼éki podporz─ůdkowanej na strategi─Ö zakupow─ů koncernu w wymiarze globalnym jest praktycznie ┼╝aden;
    • kierownicy zakup├│w uwa┼╝ani s─ů za administrator├│w zakup├│w, co wyklucza jakikolwiek wp┼éyw na decyzje strategiczne podejmowane w przedsi─Öbiorstwie;
    • panuje przekonanie, ┼╝e nie ma si─Ö wp┼éywu na strategie zakup├│w firmy, gdy┼╝ jest to domen─ů zarz─ůdu.

Czytaj─ůc te powody rzeczywi┼Ťcie nie ma si─Ö ochoty do tworzenia strategii dzia┼éu zakup├│w. Ja jednak uwa┼╝am, ┼╝e to b┼é─ůd. Absolutnie nie doradzam, aby tak jak w pierwszym przypadku przepycha─ç si─Ö z centralnymi strukturami kto ma lepsz─ů strategi─Ö, ale pami─Ötajcie, ┼╝e to Wy lokalnie odpowiedzialni jeste┼Ťcie za realizacj─Ö strategii i przywi─ůzanie waszego zespo┼éu do lokalnego podej┼Ťcia daje nieocenione efekty. Koleg├│w z oddzia┼é├│w centralnych rzadko interesuje, ┼╝e kto┼Ť w ma┼éej Polsce nie rozumie, b─ůd┼║ nie identyfikuje si─Ö z zapisami strategii globalnej. Nie pami─Ötaj─ů przy tej okazji, ┼╝e zrozumienie i akceptacja strategii zakup├│w w┼éa┼Ťnie na poziomie lokalnym pozwala realizowa─ç zadania i motywuje zesp├│┼é do dzia┼éania. I to w┼éa┼Ťnie motywacja zespo┼éu jest podstawowym powodem, dla kt├│rego warto tworzy─ç strategi─Ö dzia┼éu zakup├│w. Postrzeganie zakup├│w jest kolejnym powa┼╝nym powodem nie tworzenia strategii. Wpadamy bowiem w b┼é─Ödne ko┼éo, bo to w┼éa┼Ťnie stworzenie strategii mo┼╝e zmieni─ç obraz i postrzeganie zakup├│w w oczach u┼╝ytkownik├│w wewn─Ötrznych i zarz─ůdu. Wymaga to jednak odwagi ze strony kierownictwa zakupowego. Ostatni pow├│d nie tworzenia strategii jaki wskaza┼éem wy┼╝ej nie jest przeze mnie do ko┼äca rozumiany, poniewa┼╝ nie wyobra┼╝am sobie, aby w jakiekolwiek firmie blokowana by┼éa inicjatywa pracownik├│w ni┼╝szego szczebla. Prawdopodobnie do tej pory mia┼éem szcz─Ö┼Ťcie i trafia┼éem do firm, kt├│re wymaga┼éy ode mnie oddolnego kreowania rzeczywisto┼Ťci. To nie prawda, ┼╝e tworzenie strategii zarezerwowane s─ů wy┼é─ůcznie dla manager├│w wy┼╝szego szczebla. Je┼Ťli kto┼Ť powo┼éuje si─Ö na taki pow├│d to nie powinien pe┼éni─ç funkcji kierowniczej w dziale zakup├│w. Jak wida─ç z powy┼╝szego strategia dzia┼éu zakup├│w jest istotnym elementem ┼╝ycia zakupowego. To motywator, t┼éumacz, narz─Ödzie przekonywania i zmiany rzeczywisto┼Ťci w organizacji.

Strategia zakup├│w direct/indirect (poziom 3)

Strategia dzia┼éu zakup├│w opisana powy┼╝ej ma charakter og├│lny i pozycjonuje kom├│rki zakupowe w organizacji przypisuj─ůc im w┼éa┼Ťciwe role i cele. Celem tworzenia strategii zakup├│w na poziomie 3 staje si─Ö natomiast uzyskanie klarownego obrazu wszystkich kategorii zakupowych (w oparciu o analizy wewn─Ötrzne i zewn─Ötrzne), wyznaczenie dla nich cel├│w strategicznych i priorytet├│w na okres ok. 2ÔÇô3 lat, zapewnienie wdro┼╝enia zaplanowanych dzia┼éa┼ä optymalizacyjnych jak r├│wnie┼╝ zapewnienie konkurencyjnych cen poprzez ┼Ťledzenie rynku i benchmarking oraz poszukiwanie nowych potencjalnych dostawc├│w i alternatywnych produkt├│w. Uff, ta d┼éuga definicja pomimo pewnego poziomu skomplikowania opisuje dok┼éadnie o czym m├│wimy na tym poziomie. To tutaj decydujemy, kt├│re kategorie s─ů wa┼╝ne z biznesowego punktu widzenia, to tutaj tak┼╝e opisujemy szczeg├│┼éow─ů rzeczywisto┼Ť─ç tzw. obszar├│w zakupowych. Zastosowany bowiem podzia┼é strategii na zakupy direct i indirect odnosi si─Ö do najcz─Ö┼Ťciej spotykanego podzia┼éu w przedsi─Öbiorstwach. Cz─Östo zakupy typu direct nazywane s─ů tak┼╝e zakupami strategicznymi poniewa┼╝ odnosz─ů si─Ö do zakupu strategicznych surowc├│w do produkcji dla firmy. Zakupy te na og├│┼é odbywaj─ů si─Ö w du┼╝ych ilo┼Ťciach, nabywane s─ů od niewielkiej liczby dostawc├│w, ale ju┼╝ niekoniecznie w najlepszych mo┼╝liwych cenach. Je┼Ťli zakupy direct przestaj─ů by─ç realizowane lub napotykaj─ů problemy, firmy nie s─ů ju┼╝ w stanie wytwarza─ç swojego produktu i kreowa─ç dochod├│w. Dla zakup├│w typu direct przygotowuje si─Ö zupe┼énie inne strategie zakupowe jak dla strategii zakup├│w typu indirect. Dlatego w┼éa┼Ťnie stosuje si─Ö taki podzia┼é. Kierownik dzia┼éu zakup├│w direct tworz─ůc strategie bierze pod uwag─Ö strategiczne i krytyczne cele organizacji, natomiast kierownik dzia┼éu zakup├│w indirect skupia si─Ö na celach wspieraj─ůcych realizacj─Ö cel├│w podstawowych, co nie oznacza, ┼╝e s─ů one mniej wa┼╝ne. Zakupy indirect odnosz─ů si─Ö bowiem do us┼éug lub dostaw niezb─Ödnych do utrzymania bie┼╝─ůcej dzia┼éalno┼Ťci firmy. Obejmuj─ů one m.in us┼éugi remontowe, zakup materia┼é├│w biurowych itp. Bez zakup├│w indirect, firmy nie by┼éyby w stanie dzia┼éa─ç w skuteczny spos├│b, ale mog┼éyby wytwarza─ç swoje produkty. W zakupach indirect istniej─ů setki kategorii, z kt├│rych wszystkie wymagaj─ů g┼é─Öbokiej wiedzy, aby skutecznie je naby─ç. Ponadto, istniej─ů dziesi─ůtki tysi─Öcy dostawc├│w, od kt├│rych mo┼╝emy naby─ç us┼éugi/produkty. W tego typu zakupach mo┼╝na cz─Östo zauwa┼╝y─ç du┼╝─ů liczb─Ö transakcji o niskiej warto┼Ťci pieni─Ö┼╝nej, istniej─ů te┼╝ setki interesariuszy (wewn─Ötrznych i zewn─Ötrznych). Jak wida─ç z powy┼╝szego takie rozr├│┼╝nienie jest kluczowe dla stworzenia strategii dok┼éadnie dopasowanej do rodzaju kupowanej us┼éugi czy produktu.

Tworzenie strategii zakupowej dla zakup├│w direct oraz indirect zaczyna si─Ö od pog┼é─Öbionej analizy wydatk├│w, rynk├│w i dostawc├│w, maj─ůcej na celu identyfikacj─Ö szans poprawy pozycji konkurencyjnej firmy oraz jej wska┼║nik├│w rentowno┼Ťci i warto┼Ťci. Wdro┼╝enie prawid┼éowej strategii zakupu direct/indirect wymaga przeprowadzenia wielu pracoch┼éonnych analiz. Do katalogu najpopularniejszych z nich z pewno┼Ťci─ů nale┼╝y macierz KraljicÔÇÖa – czyli portfelowa metoda oceny sytuacji zakupowej oraz segmentacji kupowanego asortymentu,┬á analiza ABC ÔÇô metoda podzia┼éu wydatk├│w i dostawc├│w na trzy r├│┼╝ni─ůce si─Ö od siebie kategorie. Stosuje si─Ö tak┼╝e analiz─Ö PEST, SWOT, analiz─Ö 5 si┼é Portera, model BUY-GRID oraz macierz pozycjonowania strategicznego i wiele innych. Na tym poziomie tworzenia strategii wymagana jest jak wida─ç szeroka wiedza z zakresu teorii zakup├│w oraz sprawne pos┼éugiwanie si─Ö narz─Ödziami zakupowymi. Brak w firmach strategii z tego poziomu mo┼╝e sugerowa─ç, i┼╝ wiedza kierownik├│w zakup├│w nie pozwala na poprawne przygotowanie analiz i wykorzystanie narz─Ödzi. Pozostawiam to do Waszej oceny.

Co daje stworzenie strategii na tym poziomie? Wiedz─Ö, konkretne plany, motywacj─Ö zespo┼éu. Tak w trzech s┼éowach mo┼╝na podsumowa─ç korzy┼Ťci. Strategia na tym poziomie to pierwsza strategia z wielu jak─ů w swoim ┼╝yciu napisa┼éem i do dzi┼Ť modyfikowa┼éem j─ů kilka razy. Dlaczego? Poniewa┼╝ kiedy j─ů tworzy┼éem jeszcze wtedy nie wiedzia┼éam jak wa┼╝na jest strategia z obu wy┼╝szych poziom├│w tj. dzia┼éu zakup├│w i strategia firmy. Tworz─ůc j─ů nie wzi─ů┼éem ich pod uwag─Ö. Mimo to zadzia┼éa┼éa i to z niewiarygodnie dobrym wynikiem, nie tylko finansowym dla organizacji, ale przede wszystkim (czego si─Ö nie spodziewa┼éem) motywacyjnym dla zespo┼éu. Dzi┼Ť z pewn─ů doz─ů nie┼Ťmia┼éo┼Ťci mog─Ö powiedzie─ç, ┼╝e umiem tworzy─ç strategie na tym poziomie ÔÇô mam ich na koncie 29. Czy s─ů one zatem wa┼╝ne? Tak, bez nich nie wyobra┼╝am sobie funkcjonowania w ┼Ťwiecie zakup├│w.

Strategia kategorii i/lub subkategorii zakupowej (poziom 4)

Strategia zakupowa direct i indriect opisana wy┼╝ej jest rozpisywana na strategie zakupowe realizowane w odniesieniu do kategorii asortymentowych, kt├│re odnosz─ů si─Ö do produkt├│w podobnych do siebie pod wzgl─Ödem funkcjonalno-technicznym, jak r├│wnie┼╝ specyfiki rynku dostawc├│w. Wg ECR Europe kategoria produkt├│w jest jednoznaczn─ů, mo┼╝liw─ů do zarz─ůdzania grup─ů produkt├│w lub us┼éug, kt├│r─ů klienci postrzegaj─ů jako powi─ůzan─ů i/lub substytucyjn─ů w zaspokajaniu swoich potrzeb. Definicja pochodz─ůca bardziej ze ┼Ťwiata sprzeda┼╝y ni┼╝ zakup├│w, ale w zasadzie sprawdza si─Ö tak┼╝e w naszej bran┼╝y.

Strategie dla kategorii zakupowych powinny uwzgl─Ödnia─ç istotno┼Ť─ç asortymentu i pozycj─Ö konkurencyjn─ů dostawcy oraz koncentrowa─ç si─Ö na poprawnej identyfikacji d┼║wigni oszcz─Ödno┼Ťci. Ze wzgl─Ödu na niejednorodno┼Ť─ç funkcjonalno-techniczn─ů nabywanych produkt├│w i us┼éug oraz r├│┼╝n─ů sytuacj─Ö na ich rynku, strategie zakupu kategorii i subkategorii powinny by─ç opracowywane dla ka┼╝dego z asortyment├│w z osobna. Trudno bowiem w ten sam spos├│b kupowa─ç artyku┼éy biurowe, us┼éugi leasingu floty pojazd├│w, czy sprz─Öt IT. Pomimo wielu podobie┼ästw to zupe┼énie r├│┼╝ne ┼Ťwiaty i poszczeg├│lne kategorie zakupowe powinny zosta─ç przypisane tzw. kupcom wiod─ůcym, kt├│rzy specjalizuj─ů si─Ö w zakupie okre┼Ťlonych kategorii i staj─ů si─Ö odpowiedzialni za zakup produkt├│w z przypisanych im kategorii dla ca┼éej organizacji.┬á Cz─Östo powi─ůzane kategorie i subkategorie podlegaj─ů procesowi centralizacji co umo┼╝liwia zdobywanie, a nast─Öpnie tworzenie repozytorium wiedzy dotycz─ůcej specyfiki rynku, poszczeg├│lnych dostawc├│w, a tak┼╝e informacji o przedmiocie zakupu. Umo┼╝liwia to pe┼éne wykorzystanie potencja┼éu zakupowego organizacji, dzi─Öki konsolidacji wolumenu zakup├│w w jednym r─Öku, a w konsekwencji zwi─Ökszeniu si┼éy negocjacyjnej i uzyskaniu znacz─ůco lepszych warunk├│w wsp├│┼épracy z poszczeg├│lnymi dostawcami.

Strategia dla kategorii najcz─Ö┼Ťciej powstaje jako wynik poprawnie przeprowadzanego procesu zarz─ůdzania kategori─ů zakupow─ů. To w┼éa┼Ťnie w tym procesie generowane s─ů cele, pomys┼éy, wymogi biznesowe wobec kategorii. Ca┼éy proces budowania strategii dla kategorii zakupowej profesjonalnie i rzeczowo zosta┼é opisany w modelu PRIMETM stworzonym przez firm─Ö Goodman. W modelu tym du┼╝y nacisk po┼éo┼╝ono w┼éa┼Ťnie na przygotowanie prostej, logicznej i transparentnej strategii.

Strategia sourcingu (poziom 5)

Strategia sourcingu jako definicja i proces zosta┼éo popularyzowane przez wiele firm konsultingowych pod koniec lat 80. XX w. i na pocz─ůtku lat dziewi─Ö─çdziesi─ůtych. Ta metodologia sta┼éa si─Ö standardem w dzia┼éach zakup├│w w du┼╝ych, mi─Ödzynarodowych koncernach, szczeg├│lnie za oceanem i stosowana jest tak┼╝e obecnie jako podstawowa strategia zakup├│w przez wiele firm typu blue chip (du┼╝e sp├│┼éki gie┼édowe, ciesz─ůce si─Ö zaufaniem inwestor├│w i maj─ůcej dobr─ů sytuacj─Ö finansow─ů). Strategia sourcingu jest dobrze zaplanowanym, d┼éugofalowym i ci─ůg┼éym procesem proaktywnych dzia┼éa┼ä, polegaj─ůcych na optymalnym wykorzystaniu pieni─Ödzy firmy, przy najni┼╝szym ca┼ékowitym koszcie pozyskania (TCO) oraz przy wykorzystaniu do tego celu mo┼╝liwie najlepszego dostawcy, kt├│ry poza najlepsz─ů cen─ů jest w stanie zapewni─ç organizacji tak┼╝e warto┼Ť─ç dodan─ů. Idealnie gdy strategia sourcingu powoduje tak┼╝e obni┼╝enie koszt├│w operacyjnych i optymalizacj─Ö proces├│w w firmie, ale to g┼é├│wnie domena strategii dla kategorii zakupowej opisanej powy┼╝ej. Jest to tak┼╝e proces wykorzystywania szans zakupowych dost─Öpnych na rynku (lokalnym b─ůd┼║ mi─Ödzynarodowym) poprzez ci─ůg┼éa analiz─Ö bie┼╝─ůcych potrzeb zakupowych organizacji oraz mo┼╝liwo┼Ťci jakie daje rynek. Podstawowym elementem strategii sourcingu jest szczeg├│┼éowa i rzetelna analiza tego, na co organizacja wydaje pieni─ůdze i ile i u kogo kupuje. Z do┼Ťwiadczenia wiem, ┼╝e to podstawowy element, kt├│ry cz─Östo sprawia du┼╝e problemy organizacjom poniewa┼╝ systemy s─ů niedoskona┼ée lub ich po prostu brakuje. Wtedy faktyczna strategia sourcingu cz─Östo ogranicza si─Ö do kilku kategorii wydatk├│w, tych najwa┼╝niejszych. Udana strategia sourcingu wymaga gruntownego zrozumienia strategii biznesowej firmy oraz zasob├│w potrzebnych do jej realizacji. Jak wida─ç, to nie standardowy przetarg na strategiczne dla przedsi─Öbiorstwa towary lub us┼éugi ÔÇô a i o takich opiniach s┼éysza┼éem. W r├│┼╝nych materia┼éach i opracowaniach internatowych mo┼╝ecie spotka─ç si─Ö przer├│┼╝nymi strategiami sourcingowymi, a do najpopularniejszych nale┼╝─ů tzw. jednorazowe zaopatrzenie ÔÇô czyli metoda, w ramach kt├│rej zakupiony towar lub us┼éuga jest dostarczana tylko przez jednego dostawc─Ö, multisourcing ÔÇô czyli pozyskiwanie dobra lub us┼éugi od wi─Öcej ni┼╝ jednego niezale┼╝nego dostawcy, outsourcing ÔÇô jako proces dostarczania towar├│w lub us┼éug przez dostawc├│w, kt├│re by┼éy wcze┼Ťniej dostarczane/produkowane wewn─Ötrznie lub insourcing ÔÇô gdzie towary lub us┼éugi s─ů rozwijane wewn─Ötrznie w organizacji. Trudno nie zgodzi─ç si─Ö z tymi strategiami, ale to zdecydowanie za ma┼éo, aby podej┼Ťcia te nazwa─ç strategi─ů sourcingu. Czytaj─ůc powy┼╝szy opis odnosz─Ö wra┼╝enie, ┼╝e wi─Ökszo┼Ť─ç du┼╝ych organizacji w Polsce stosuje strategiczne podej┼Ťcie do sourcingu tylko z nazwy, bowiem zdarza si─Ö niestety, szczeg├│lnie na konferencjach zakupowych, ┼╝e managerowie zakup├│w tych organizacji wskazuj─ů jak to strategiczny sourcing przynosi im wiele korzy┼Ťci i warto┼Ťci firmie. Je┼Ťli jednak zapytamy tych samych manager├│w, aby pokazali przyk┼éady tych wspania┼éych strategii, dowody s─ů mniej przekonuj─ůce i imponuj─ůce – zar├│wno pod wzgl─Ödem ilo┼Ťci jak i jako┼Ťci. Przez swoj─ů z┼éo┼╝on─ů natur─Ö strategia sourcingu mylona jest przez wielu z nas ze strategi─ů dla kategorii zakupowej opisanej na poziomie 4, ale r├│┼╝nice s─ů wyra┼║ne.

Strategia negocjacji (poziom 6)

Ilu z Was ma zawsze przygotowan─ů strategi─Ö negocjacyjn─ů przed podj─Öciem negocjacji w┼éa┼Ťciwych? ┬áNie martwcie si─Ö je┼Ťli tego nie robicie, poniewa┼╝ wg bada┼ä tylko 42% negocjator├│w przygotowuje takie plany niezale┼╝nie od poziomu w strukturze firmowej, kultury, pokole┼ä i p┼éci. Czy jednak na pewno to nie pow├│d do zamartwiania? Nawet do┼Ťwiadczeni negocjatorzy bardzo cz─Östo w pierwszej kolejno┼Ťci skupiaj─ů si─Ö na samym negocjowaniu, na technikach negocjacyjnych, na tym jak b─Ödzie przebiega┼éo samo spotkanie negocjacyjne, itd. Jest to niestety droga na skr├│ty, kt├│ra rzadko gwarantuje sukces, poniewa┼╝ pomija bardzo istotne elementy procesu negocjacji, takie jak: dobre rozpoznanie sytuacji, przygotowanie si─Ö i dob├│r odpowiedniej taktyki. Wszystko to zapewnia strategia negocjacji, kt├│ra definiowana jest jako zas├│b ┼Ťrodk├│w i metod prowadz─ůcych do osi─ůgni─Öcia zaplanowanych cel├│w negocjacyjnych, og├│lna koncepcja prowadzenia rozm├│w, kt├│rej realizacja daje wysokie prawdopodobie┼ästwo osi─ůgni─Öcia cel├│w negocjatora. Strategia to zatem kierunek i zakres dzia┼éania, plan prowadz─ůcy do osi─ůgni─Öcia celu, jakich technik u┼╝yjesz, to jak b─Ödzie przebiega┼éo spotkanie negocjacyjne, zrozumienie i analiza mo┼╝liwych technik partnera negocjacji. Z dobrze rozwini─Öt─ů strategi─ů negocjacyjn─ů ┼éatwiej mo┼╝ecie tworzy─ç relacje w oparciu o ┼Ťwiadom─ů wsp├│┼éprac─Ö. Jak to jednak w ┼╝yciu bywa negocjacje rzadko id─ů zgodnie z planem, gdy┼╝ pod┼Ťwiadomo┼Ť─ç, pragnienia, irracjonalno┼Ť─ç i emocje zawsze zniekszta┼écaj─ů ko┼äcowe rezultaty. Ale przychodz─ůc do sto┼éu ze strategi─ů negocjacyjn─ů, mo┼╝e to wygl─ůda─ç znacznie lepiej. Strategia negocjacyjna tworzona jest najcz─Ö┼Ťciej pod konkretny proces negocjacyjny, jednak w firmach o wysokiej ┼Ťwiadomo┼Ťci zakupowej ┬á(zwane jako World Class Procurement) funkcjonuj─ů tzw.┬á dobre praktyki negocjacyjne i kodeks post─Öpowania negocjacyjnego, kt├│ry jest wyznacznikiem strategii negocjacyjnych dla kupca.

Strategia relacji (poziom 7)

Poziom strategii relacji nie zosta┼é wskazany na rysunku nr 1, poniewa┼╝ jest zawieszony gdzie┼Ť pomi─Ödzy strategi─ů dla kategorii i strategii negocjacji, ale warto o nim kilka s┼é├│w powiedzie─ç. Szczeg├│lnie istotne jest budowanie strategii relacji, gdy wdra┼╝amy w firmie program SRM ÔÇô Supplier Relationship Management. Umie┼Ťci┼éem ten rodzaj strategii zakupowej na ko┼äcu poniewa┼╝ do budowania relacji dochodzi po zako┼äczeniu postepowania przetargowego i negocjacjach lub po zako┼äczeniu procesu zarz─ůdzania kategori─ů zakupow─ů, kt├│rej SRM jest wa┼╝nym elementem.┬á Ka┼╝dy z Was wie jak wa┼╝ne s─ů w naszym zawodzie relacje. Cz─Östo to w┼éa┼Ťnie dzi─Öki nim osi─ůgamy zamierzone cele i wyniki, to cz─Östo dzi─Öki nim udaje si─Ö rozwi─ůza─ç konflikt lub do niego nie dopu┼Ťci─ç i to w ko┼äcu dzi─Öki nim jeste┼Ťmy w stanie przynie┼Ť─ç firmie warto┼Ť─ç dodan─ů od dostawcy. S┼éowo strategia relacji brzmi do┼Ť─ç powa┼╝nie, ale w swojej definicji to po prostu d┼éugofalowy plan na generowanie dodatkowych korzy┼Ťci z posiadanych relacji. Stosowana jest, jak wcze┼Ťniej wspomnia┼éem, najcz─Ö┼Ťciej w procesie SRM, ale mo┼╝na oczywi┼Ťcie stosowa─ç takie podej┼Ťcie nie posiadaj─ůc ca┼éego profesjonalnego procesu zarz─ůdzania relacjami.

Dobrn─Öli┼Ťmy ju┼╝ do ko┼äca opisu i podzia┼éu strategii. Mam nadziej─Ö, ┼╝e zaproponowany podzia┼é jest dla Was zrozumia┼éy, prosty i logiczny i je┼Ťli kiedykolwiek przyjdzie Wam tworzy─ç, b─ůd┼║ chocia┼╝by realizowa─ç strategie na kt├│rym┼Ť z poziom├│w, b─Ödziecie wiedzie─ç co z czym powi─ůza─ç, kt├│ra strategia jest na jakim poziomie, kt├│r─ů strategi─Ö najpierw nale┼╝y stworzy─ç i wdro┼╝y─ç i w ko┼äcu czym w og├│le jest strategia. Na koniec niniejszego artyku┼éu zastan├│wmy si─Ö jeszcze dlaczego strategie zakupowe nie s─ů tworzone lub co powinno si─Ö sta─ç, aby poprawnie je wdro┼╝y─ç. Na kilka problem├│w zwr├│ci┼éem ju┼╝ uwag─Ö na etapie opisywania poszczeg├│lnych strategii, ale przyszed┼é czas na ich dok┼éadne om├│wienie.

Podobnie jak strategia przedsi─Öbiorstwa, tak i strategia zakup├│w je┼Ťli jest dobrze opracowana i wdro┼╝ona sprzyja rozwijaniu si─Ö przedsi─Öbiorstwa i budowaniu jego przewagi konkurencyjnej ÔÇô to jak wcze┼Ťniej wspomnia┼éem niepodwa┼╝alny fakt. Aby tak si─Ö jednak sta┼éo strategia musi zosta─ç efektywnie wdro┼╝ona i wymagane s─ů nast─Öpuj─ůce elementy:

    • strategie ni┼╝szego szczebla musz─ů odnosi─ç si─Ö do strategii wy┼╝szego szczebla tj. powinny by─ç powi─ůzane;
    • do stworzenia i wdro┼╝enia strategii zakup├│w wymagani s─ů ludzie. Niestety w polskich realiach wiele organizacji zakupowych ma powa┼╝ne problemy z jako┼Ťci─ů zasob├│w ÔÇô szczeg├│lnie pod wzgl─Ödem posiadanych kompetencji do tworzenia strategii. Praca ta ma charakter interdyscyplinarny i ┼é─ůczy umiej─Ötno┼Ť─ç pos┼éugiwania si─Ö wska┼║nikami, technologi─ů informacyjn─ů, logistyk─ů, logik─ů, zarz─ůdzaniem, a czasem nawet i psychologi─ů. Wydaje si─Ö, ┼╝e takie zgromadzenie kompetencji u jednej osoby jest niemo┼╝liwe, a jednak, poprzez dobrze zaplanowan─ů ┼Ťcie┼╝k─Ö rozwoju pracownik├│w oraz odpowiedni─ů rekrutacj─Ö i ustawiczne szkolenie osi─ůgni─Öcie tego celu jest mo┼╝liwe;
    • dojrza┼éo┼Ť─ç zakupowa. Jak ju┼╝ wcze┼Ťniej wykaza┼éem nie ka┼╝de przedsi─Öbiorstwo w Polsce posiada wdro┼╝on─ů strategi─Ö na jakimkolwiek poziomie w strukturze. Cz─Östo zdarza si─Ö bowiem, ┼╝e firma kompletnie nie jest przygotowania do wdra┼╝ania strategii zakupowych, nawet po stronie samych dzia┼é├│w zakup├│w. Odpowiada za to tzw. dojrza┼éo┼Ť─ç zakupowa, na kt├│r─ů sk┼éadaj─ů si─Ö: wiedza, kompetencje, ulokowanie w strukturze, narzucone cele przez organizacj─Ö i postrzeganie. Ka┼╝da organizacja powinna zatem dostosowa─ç strategi─Ö do swoich mo┼╝liwo┼Ťci, zasob├│w i potrzeb. Niewielka firma o nieskomplikowanym procesie produkcyjnym, bazuj─ůcym na kilku kategoriach, prowadz─ůca pojedyncze projekty inwestycyjne mo┼╝e wdra┼╝a─ç strategie cz─Ö┼Ťciowe lub strategie uproszczone. Inaczej jest w przypadku du┼╝ych, wielopodmiotowych organizacji. To one powinny tworzy─ç rozbudowane i profesjonalne strategie zakup├│w;
    • To podstawowy element prawid┼éowego wdro┼╝enia strategii na ka┼╝dym szczeblu i na ka┼╝dym poziomie. Stworzenie strategii w zaciszu swojego biura i realizowanie jej przez garstk─Ö os├│b jest tylko papierowym zobowi─ůzaniem samych siebie do pewnego dzia┼éania. Wyobra┼║cie sobie, ┼╝e partner wewn─Ötrzny nie wie, ┼╝e realizuje lub ma realizowa─ç jak─ů┼Ť strategi─Ö. Znam z autopsji sytuacje, ┼╝e u┼╝ytkownik wewn─Ötrzny kompletnie nie jest w temacie. Jak wygl─ůda wtedy rozmowa kupca z takim u┼╝ytkownikiem? Mo┼╝e ma┼éa pr├│bka? No wi─Öc, dzwoni u┼╝ytkownik z wnioskiem, zapotrzebowaniem na zakup puchar├│w na konkurs dla pracownik├│w. Warto┼Ť─ç zakup├│w 2.000 z┼é, z punktu widzenia u┼╝ytkownika to po┼éowa jego ca┼éego bud┼╝etu w roku – priorytet numer 1, kt├│ry planowa┼é ca┼éy rok. Co s┼éyszy w zamian? ÔÇ×Niestety nie kupimy tobie tego dzisiaj, nie kupimy tego od wskazanego przez Ciebie dostawcy, albo nie kupimy tego w og├│le, poniewa┼╝ w naszym dziale jest taka strategia, ┼╝e konsolidujemy tego typu zakupyÔÇŁ. Nie b─Öd─Ö przytacza┼é w tym momencie mo┼╝liwych odpowiedzi niewdro┼╝onego u┼╝ytkownika poniewa┼╝ zaczyna┼éyby si─Ö od k,p,ch,w itd. Znacie to z ┼╝ycia?
    • znajomo┼Ť─ç i zrozumienie strategii przez pracownik├│w dzia┼éu zakup├│w. Ten filar nie wymaga szczeg├│lnie dodatkowego komentarza. Bez tego elementu strategia to tylko chora wizja kierownika, kt├│r─ů realizuje z jaki┼Ť w┼éasnych bli┼╝ej nieokre┼Ťlonych ambicji.

Odwr├│─çmy teraz pytanie i skupmy si─Ö na tym, co powoduje, ┼╝e tworzenie, wdra┼╝anie i realizacja strategii zakupowej na kt├│rym┼Ť z poziom├│w si─Ö nie udaje. Do tych element├│w na pewno zaliczy─ç powinni┼Ťmy:

    • brak konsekwencji w dzia┼éaniu, kt├│ra jest g┼éownie domen─ů kierownik├│w zakup├│w. Cz─Östo w wielu organizacjach to w┼éa┼Ťnie brak determinacji w zakresie realizacji przyj─Ötej strategii jest powodem niepowodze┼ä. Dlatego nieodzownym elementem realizacji strategii, w tym strategii zakupowej, jest okresowe prowadzenie oceny i kontroli realizacji strategii. Prowadzenie tych dzia┼éa┼ä daje pewno┼Ť─ç, i┼╝ przyj─Öte podej┼Ťcie nie pozostaje martw─ů deklaracj─ů na papierze w biurku kierownika, ale jest realnym procesem, kt├│ry przynosi efekty;
    • marginalizacja zakup├│w jako dzia┼éu. Niestety, pomimo, ┼╝e dzia┼éy zakup├│w stanowi─ů tak du┼╝─ů rol─Ö w firmach, cz─Östo s─ů marginalizowane i pe┼éni─ů nieadekwatn─ů rol─Ö w odniesieniu do potencja┼éu jakie stanowi─ů;
    • brak wiedzy i umiej─Ötno┼Ťci, niewystarczaj─ůca kreatywno┼Ť─ç pracownik├│w i brak umiej─Ötno┼Ťci szerszego lub niestandardowego spojrzenia na zagadnienie. Ten czynnik mo┼╝e by─ç zar├│wno filarem w tworzeniu strategii zakupowej jak i du┼╝ym elementem hamulcowym;
    • brak zrozumienia istoty i korzy┼Ťci wdro┼╝enia strategii zakupowej przez organizacj─Ö;
    • brak wsparcia ze strony najwy┼╝szego kierownictwa firmy. Na ten temat mo┼╝na napisa─ç oddzielny artyku┼é.

Jak wida─ç element├│w wstrzymuj─ůcych b─ůd┼║ utrudniaj─ůcych wdra┼╝anie strategii zakupowych jest wiele i sami zapewne znajdziecie jeszcze kilka innych. Nie zmienia to faktu, ┼╝e korzy┼Ťci jakie mo┼╝emy otrzyma─ç z wdro┼╝enia podej┼Ťcia strategicznego s─ů zdecydowanie wy┼╝sze ni┼╝ jakakolwiek bariera. Nale┼╝y jednak znale┼║─ç w sobie ch─Ö─ç do prze┼éamania tych problem├│w i przekonania zarz─ůdu, ┼╝e warto to zrobi─ç.

To ju┼╝ wszystko czym chcia┼éem si─Ö z Wami podzieli─ç. Mam nadziej─Ö, ┼╝e cho─ç troch─Ö przybli┼╝y┼éem temat strategii zakupowych i w og├│le strategii. M├│wi si─Ö, ┼╝e strach ma wielkie oczy i dok┼éadnie tak samo jest z procesem tworzenia i wdra┼╝ania strategii zakup├│w. Jak si─Ö nie spr├│buje to si─Ö nie przekonacie jakie efekty i korzy┼Ťci mo┼╝na z tego procesu uzyska─ç. Zach─Öcam wszystkich, kt├│rzy dotrwali do ko┼äca tego artyku┼éu do zag┼é─Öbienie si─Ö bardziej w temat, bo to przecie┼╝ podstawa naszego zakupowego ┼Ťwiata.

Daniel Matela
Wiceprezes Zarz─ůdu
GOODMAN GROUP Sp. z o. o.

JESTE┼Ü ZAINTERESOWANY PROFESJONALN─ä ANALIZ─ä ZAKUP├ôW W SWOJEJ FIRMIE LUB PRZESZKOLENIEM ZESPO┼üU Z NARZ─śDZI ZAKUPOWYCH?
ZAPRASZAMY DO KONTAKTU

2 komentarzy:

Dodaj komentarz

Chcesz si─Ö przy┼é─ůczy─ç do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Tw├│j adres email nie zostanie opublikowany. Pola, kt├│rych wype┼énienie jest wymagane, s─ů oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.