CZYM JESTEŚ STRATEGIO?

SŁÓW KILKA NA TEMAT STRATEGII ZAKUPOWEJ, JEJ DEFINICJI, PODZIALE I UMIEJSCOWIENIU W ORGANIZACJI

Powodem do napisania niniejszego artykułu stały się coraz częściej docierające do mnie sygnały, badania statystyczne prowadzone przez firmy doradcze, wszechobecne codzienne sytuacje i „papierowe dowody” (zazwyczaj artykuły) na to, że definicja strategii w zakupach rozumiana i wykorzystywana jest zupełnie inaczej przez kupców i managerów zakupów niż powinna. Słowo „strategia”  odmieniane jest przez wszystkie przypadki i w wielu sytuacjach weszło do języka potocznego kupców, stając się przedmiotem częstych nadużyć. Wynika to w dużej mierze albo z braku rozumienia tego słowa, albo z niewłaściwej interpretacji cech samej strategii. Dlaczego tak negatywnie oceniam obecną sytuację? Na to pytanie postaram się odpowiedzieć w poniższym tekście.

Profesjonalnymi zakupami w przedsiębiorstwie zajmuję się od wielu lat i realizując procesy przetargowe, zarządzając kategoriami zakupowymi, współpracując z partnerami wewnętrznymi czy też doradzając zakupowo przedsiębiorcom wszędzie tam pojawiało się słowo „strategia”. Na początku mojej kariery słowo to było dla mnie przerażające ponieważ wiązało się w mojej głowie z czymś doniosłym, ważnym, długoterminowym i niepojęte wydawało mi się, że kiedyś w przyszłości będą sam tworzył i realizował jakiekolwiek strategie. Z biegiem czasu i wraz rozwojem mojej wiedzy i doświadczenia branżowego zauważyłem, że wielu kupców i osób powiązanych  jakkolwiek z zakupami namiętnie używa strategii do opisania swoich najbliższych planów, do określania typu negocjacji czy też długoterminowych planów związanych z budowaniem relacji z dostawcą. Czy wszyscy oni jednak wiedzą czym jest strategia, szczególnie ta zakupowa i jak się nią posługiwać? W mojej ocenie mają tylko jakąś swoją wizję lub nie wiedzą jak opisać stan faktyczny.

Odkąd sam rozpocząłem proces samokształcenia z dziedziny tworzenia strategii zauważyłem jak bardzo zasoby internetu i opracowań profesjonalnych różnią się od siebie, jaki funkcjonuje dysonans pomiędzy opracowaniami i jak różnie przedstawiana jest strategia zakupowa, nie mówiąc o jej podziałach, klasyfikacjach czy rodzajach. Z jednej strony opisuje się rodzaje strategii negocjacji, podział strategii wg typów, charakteryzuje się strategie zaopatrzenia czy też opisuje się właściwości samej strategii, z drugiej jednak nie zwraca się uwagi na to, gdzie właściwie jest umiejscowiona strategia zakupów w organizacji i jak ją właściwie stworzyć, nie mówiąc o logicznym jej podziale. Tworzenie strategii w Polsce zarezerwowane jest zapewne dla wielkich międzynarodowych koncernów doradczych, stąd może daremnie szukać informacji i szkoleń na ten temat w zasobach internetu. Funkcjonuje trochę niepisana zasada, że jak sam się nauczysz, albo gdzieś podejrzysz, to stworzysz strategię zakupową bez pomocy doradców za miliony złotych.

W niniejszym artykule chciałbym zebrać i ustrukturyzować wiedzę z zakresu strategii, aby wskazać gdzie w organizacji biznesowej umiejscowiona jest strategia zakupów, jakie są jej typy i od czego zależne jest jej właściwe wdrożenie, ponieważ do jej przygotowania nie wystarczy tylko notes, ołówek i filiżanka kawy – choć znam i takich którym sam długopis wystarczyłby do napisania strategii na każdym poziomie w organizacji. Artykuł ten nie będzie jednocześnie odpowiedzią na pytanie jak stworzyć samą strategię. Na to pytanie odpowiem w oddzielnych opracowaniach, ponieważ wymaga to dużego nakładu pracy i kolejnych 10 stron treści.

Zanim przejdziemy do samej strategii zakupowej należy zadać pytanie, czym właściwie jest to magiczne słowo i co oznacza „strategia”, nie używając przy tym żadnych skomplikowanych terminologii? Najbardziej przemawia do mnie definicja stworzona w 1962 roku przez Alfreda Chandlera, amerykańskiego historyka ekonomii, który zdefiniował strategię jako: ustalenie długoterminowych celów i zamierzeń, kierunku działania oraz alokacji zasobów służących do osiągnięcia tych celów. Ta krótka definicja oddaje w wystarczający sposób cały sens strategii. Przekładając tę definicję na język kupca, strategia to:

      • jakieś systemowe działanie (sposób postępowania), a nie planowanie ad hoc. To działanie planistyczne z dłuższą perspektywą, a nie reaktywne,
      • określone zostają cele długoterminowe. W zależności od poziomu ulokowania strategii mogą to być cele firmy, działu zakupów lub kategorii zakupowej,
      • zabezpieczamy pewne zasoby i środki, które zapewnią realizację wskazanych celów długoterminowych. Zasoby mogą dotyczyć ludzi, funduszy, a także systemów,
      • ustala się pewne „reguły gry” i zasady dzięki, którym zasoby zostaną wykorzystane w optymalny sposób.

    Takie określenie strategii daje mniej więcej pogląd na to o czym właściwe myliśmy i mówimy używając tego słowa. Jak w takim razie przenieść strategię na obszar zakupów? Czy wskazana wyżej definicja nadal ma to samo znaczenie na gruncie zakupowym? Gdzie w zakupach jest miejsce na strategię i jak ją rozumieć? Aż w końcu, jak ją zlokalizować i sklasyfikować? Na te wszystkie pytania postaram się odpowiedzieć na kolejnych stronach niniejszego artykułu.

    W literaturze oraz dostępnych powszechnie opracowaniach opisane są różne kryteria podziału i klasyfikacji strategii. Różnorodność tych podziałów stała się przecież jednym z impulsów do napisania niniejszego artykułu, dlatego postarajmy się zatem w sposób prosty usystematyzować klasyfikację strategii. Kluczem do podziału strategii jest kryterium strukturalne, które przypomina poziomy strategii wg modelu zarządzania strategicznego G. Johnsona i K. Śćholesa, wyodrębniając strategię całego przedsiębiorstwa, strategię jednostek biznesowych oraz strategię operacyjną, z tą jednak różnicą, iż stworzony przeze mnie, zaprezentowany poniżej podział (rysunek nr 1) koncentruje się wyłącznie na funkcji zakupowej przedsiębiorstwa. W ten sposób wyszczególniłem 6 poziomów strategii:

      • poziom strategii przedsiębiorstwa (strategie korporacji), która dotyczy całości przedsiębiorstwa,
      • poziom strategii działu zakupów, która dotyczy roli, celów i aktywności całego działu zakupów,
      • poziom strategii typu zakupów indirect/direct, odnoszący się do podziału zakupów na zakupy bezpośrednio związane z produkcją i nie związane z produkcją,
      • poziom strategii dla kategorii zakupów oraz subkategorii zakupów,
      • poziom strategii sourcingu,
      • poziom strategii negocjacji.

    Strategia nadrzędna znajduje się na wierzchołku piramidy, natomiast każda strategia niżej cechuje się coraz większą szczegółowością. Wydzielone w powyższy sposób strategie powinny być ze sobą spójne i powinny stanowić uzupełnienie strategii z wyższego poziomu w strukturze.

  • startegia zakupowa zarzadzanie zakupami procurement szkolenia negocjacje zakupowe zarządzanie strategiczne

    Rysunek 1 – Hierarchia strategii. Opracowanie własne

     

    Powyższy rysunek jasno klasyfikuje hierarchię strategii w odniesieniu do zakupów, dając pogląd na to, która strategia ma większe znaczenie i bez której strategii realizowanie strategii niższego szczebla jest bezzasadne. Rozważmy przy tej okazji przykład z życia kupca. Czy jest możliwe stworzenie strategii dla kategorii zakupowej (definicje opiszę w dalszej części) bez wdrożonej w firmie strategii organizacji? Technicznie jest to oczywiście możliwe. Ja jednak odpowiadam, że nigdy w życiu na taką strategię nie zmarnowałbym swojego czasu. Dlaczego? Ponieważ podstawowym filarem każdej strategii dla kategorii zakupowej jest zrozumienie celów, misji, wizji, zamierzeń i planów firmy. Nie mając tych elementów tworzenie strategii zakupowej dla kategorii to po prostu fikcja. Dokument, który poza analizami wydatków i otoczenia zewnętrznego nie zostanie zrozumiany i zaakceptowany przez sponsora i najwyższe kierownictwo firmy. Jeśli ktoś z Was stworzył kiedykolwiek strategię dla kategorii zakupowej z prawdziwego zdarzenia lub ma negatywne doświadczenia z braku wdrożenia strategii to wie doskonale o czym mówię. Przekonanie bowiem zarządu do nowej koncepcji zakupów, która może być wynikiem analiz w procesie zarządzania kategorią, bez powołania się na strategię firmy i zabezpieczenia realizacji w ten sposób celów firmy to droga donikąd. Spróbujcie sami i dajcie znać czy Wam się to udało. Chętnie posłucham jak się to robi.

    Wracając jednak do naszego wątku głównego powyższa klasyfikacja rozpoczyna się od wierzchołka, na którym jest strategia firmy.

    Strategia firmy (poziom 1) to pojęcie, które jest różnie definiowane w literaturze, szczególnie tej z dziedziny zarządzania lub ekonomii. Najprościej strategię tę można określić jako długofalowy plan, zawierający główne cele i zadania organizacji, kierunki działania, alokację środków koniecznych dla realizacji zdefiniowanych celów. Strategia firmy zatem to dokument wskazujący to, co w najbliższym czasie ma zostać przez firmę osiągnięte, w jaki sposób zostanie to zrealizowane oraz jakie zasoby będą niezbędne, aby całe przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem. Cały proces formułowania strategii w dużej organizacji jest dość sformalizowany i często przy tworzeniu strategii wykorzystuje się firmy doradcze – „dużych” na to stać. Z tego względu nierzadko mali przedsiębiorcy rezygnują z tworzenia takich formalnych planów na przyszłość. Działają tu i teraz, nie widząc potrzeby zobowiązywania się przed sobą samym do tworzenia dodatkowy dokumentów w firmie. Strategia firmy składa się z kilku elementów. Po pierwsze, tworzona jest wizja, czyli kierunek, w którym będzie zmierzać organizacja. Można powiedzieć, że to bliżej niesprecyzowane marzenie, do którego dąży przedsiębiorca. Po drugie, pojawia się także misja, czyli nadrzędny cel organizacji. To ona ma za zadanie wyznaczać kierunki wszystkich działań. Po trzecie, formułowana jest strategia ogólna, która określa sposoby rozwoju całej organizacji. Po czwarte, w przedsiębiorstwie obecne są także strategiczne plany funkcjonalne, wskazujące cele dla poszczególnych obszarów biznesowych – marketingu, finansów, produkcji i oczywiście zakupów. To w tym miejscu możemy poczuć pierwszy raz kontakt strategii z zakupami. W bardzo dokładnych strategiach dużych organizacji, strategia zakupów zostaje określona już na tym etapie, ale w bardzo ogólny sposób. Może przyjąć ona formę jakiegoś celu, bądź tylko wyznaczenia kierunku rozwoju zakupów,  jakiegoś sygnału do tego jak zakupy powinny być realizowane w firmie, czy też podstawowych elementów przyszłej strategii zakupów. Co zatem z małymi firmami, które nie posiadają strategii dla całej organizacji? Czy oznacza to, że tworzenie strategii zakupów nie jest możliwe lub niepotrzebne? Oczywiście, że nie. Strategia zakupów w takim przypadku może odwoływać się do celów firmy lub planów rozwojowych, pozostaje jednak do dyskusji jakość takiej strategii.

    Strategia działu zakupów (poziom 2). Podobnie jak strategia przedsiębiorstwa, tak i strategia działu zakupów jeśli jest dobrze opracowana i wdrożona sprzyja rozwijaniu się przedsiębiorstwa i budowaniu jego przewagi konkurencyjnej – to potwierdzają wszyscy, którzy taką strategię wdrożyli w swoim przedsiębiorstwie. Efektywnie znaczy poprawnie i zgodnie z przyjętą metodologią działania. Strategia działu zakupów skupia się na powiązaniu struktury, procesów i procedur funkcjonujących w obszarze zakupów z celami i strategią przedsiębiorstwa. Sami sobie w takim razie odpowiedzcie czy tworzenie strategii zakupów ma sens i jest efektywne jeśli nie ma strategii wyższego szczebla?

    Celem budowania strategii na tym poziomie jest zatem umiejscowienie zakupów w organizacji i określenie jej roli oraz funkcji, jakie komórka zakupowa powinna spełniać w odniesieniu do innych pionów oraz w ostatecznym rozrachunku do całego przedsiębiorstwa. To ekstremalnie ważny element, ponieważ od tego może zależeć postrzeganie działu zakupów w firmie. Tu wielka rola kierowników lub dyrektorów obszaru zakupów do walki o traktowanie zakupów w sposób poważny, a służyć do tego może właśnie strategia, która akceptowana i podpisywana jest przez najwyższe kierownictwo w firmie. Ile z Was boryka się z problemem postrzegania zakupów jako: niepotrzebne, zbędne, opóźniające proces, nieprofesjonalne, odtwórcze? Ja tak mogę godzinami wymieniać wszystkie epitety ,z jakim się spotkałem w swoim życiu zawodowym. Może problem leży właśnie w braku strategii, która nazywa i lokuje zakupy w organizacji na właściwym dla niej miejscu. Wg mnie tylko posiadając strategię zakupów można stać się partnerem strategicznym dla biznesu.

    Niewątpliwie pozytywną cechą strategii działu zakupów jest jej umiejętność tłumaczenia celów organizacji na język zakupowy, co pozwala zespołowi zakupowemu właściwe zrozumieć procesy biznesowe, kierunek rozwoju firmy i to czego się właściwie od nich oczekuje. W organizacjach z najwyższą świadomością zakupową nie chodzi przecież tylko o generowanie oszczędności, a wartości dodane, innowacje itp. Wyobraźmy sobie następującą sytuację: zatrudniamy nowego pracownika w dziale zakupów. Przekazujemy mu cele, zakres obowiązków i oczekiwania względem jego pracy, następnie informujemy go, że jego cele, premia i ocena roczna zależne są od realizacji celów i strategii organizacji. Co zrozumiał właśnie świeżo zatrudniony pracownik? Zrozumiał, że jeżeli cele firmy zostaną zrealizowane, to wtedy zrealizuje swój cel indywidualny, dostanie premię i zostanie pozytywnie oceniony na koniec roku. Czy to właściwe podejście do wyznaczania celów? W moim przekonaniu absolutnie nie. Brakuje jednego ważnego elementu, a mianowicie strategii zakupów, która interpretuje cele organizacji na język zakupowy, aby przedstawić cele kupcowi, to czego się właściwie od niego oczekuje i jak to wpłynie na realizację celów działu i organizacji. W poprawnej wersji zatem informujemy pracownika jak realizacja jego indywidualnego celu wpłynie na realizację  celów działu, określonych w strategii działu zakupów, a w konsekwencji w jaki sposób przyczynia się do realizacji celów całej organizacji. Zgodzicie się?

    Strategią działu zakupów posiada często swoją własną misję i wizję. Wyrażane one są w postaci hasła, na przykład coś w stylu „będziemy najlepszym działem w organizacji” lub „po przez innowacyjność naszych działań realizujemy cele organizacji”. Musi być to hasło, z którym pracownicy będą się identyfikować i które odpowiada rzeczywistym działaniom, np. „celem nadrzędnym działu zakupów jest zatem zapewnienie dostępności produktów i usług, zgodnie z zapotrzebowaniem klienta wewnętrznego, z dbałością o jakość, oszczędności, środowisko naturalne, bezpieczeństwo i wartości spółki, zgodnie z Polityka Zakupów i przy wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań”. Prawda, że piękne?

    Niestety, wyniki badań przeprowadzonych przez duży międzynarodowy koncern doradczy wśród managerów polskich firm, w odpowiedzi na pytanie „czy istnieje sformalizowana postać strategii działu zakupów w Twojej firmie?”, mogą porażać, ponieważ prawie 49% managerów zakupów sformalizowanej strategii działu zakupów nie posiada, 31% odpowiedziało, że strategia przyjmuje jedynie postać hasła oraz opisów procedur i celów, a 20%, że funkcjonują wytyczne, co do których należy dążyć. No to pytam, czy te firmy mają strategie działu zakupów czy nie? Jeśli wytyczne, opis celów oraz hasło zagrzewające do pracy to strategia, to tak, mają. A mówiąc poważnie to wyniki tego badania dają dużo do myślenia. Jak to jest w Waszych firmach? Według mnie brak sformalizowanej strategii działu zakupów może wynikać z kilku czynników:

      • w przedsiębiorstwach należących do koncernów międzynarodowych strategia ogólna jest w dużej mierze narzucana z central i wpływ kierownika zakupów spółki podporządkowanej na strategię zakupową koncernu w wymiarze globalnym jest praktycznie żaden;
      • kierownicy zakupów uważani są za administratorów zakupów, co wyklucza jakikolwiek wpływ na decyzje strategiczne podejmowane w przedsiębiorstwie;
      • panuje przekonanie, że nie ma się wpływu na strategie zakupów firmy, gdyż jest to domeną zarządu.

    Czytając te powody rzeczywiście nie ma się ochoty do tworzenia strategii działu zakupów. Ja jednak uważam, że to błąd. Absolutnie nie doradzam, aby tak jak w pierwszym przypadku przepychać się z centralnymi strukturami kto ma lepszą strategię, ale pamiętajcie, że to Wy lokalnie odpowiedzialni jesteście za realizację strategii i przywiązanie waszego zespołu do lokalnego podejścia daje nieocenione efekty. Kolegów z oddziałów centralnych rzadko interesuje, że ktoś w małej Polsce nie rozumie, bądź nie identyfikuje się z zapisami strategii globalnej. Nie pamiętają przy tej okazji, że zrozumienie i akceptacja strategii zakupów właśnie na poziomie lokalnym pozwala realizować zadania i motywuje zespół do działania. I to właśnie motywacja zespołu jest podstawowym powodem, dla którego warto tworzyć strategię działu zakupów. Postrzeganie zakupów jest kolejnym poważnym powodem nie tworzenia strategii. Wpadamy bowiem w błędne koło, bo to właśnie stworzenie strategii może zmienić obraz i postrzeganie zakupów w oczach użytkowników wewnętrznych i zarządu. Wymaga to jednak odwagi ze strony kierownictwa zakupowego. Ostatni powód nie tworzenia strategii jaki wskazałem wyżej nie jest przeze mnie do końca rozumiany, ponieważ nie wyobrażam sobie, aby w jakiekolwiek firmie blokowana była inicjatywa pracowników niższego szczebla. Prawdopodobnie do tej pory miałem szczęście i trafiałem do firm, które wymagały ode mnie oddolnego kreowania rzeczywistości. To nie prawda, że tworzenie strategii zarezerwowane są wyłącznie dla managerów wyższego szczebla. Jeśli ktoś powołuje się na taki powód to nie powinien pełnić funkcji kierowniczej w dziale zakupów. Jak widać z powyższego strategia działu zakupów jest istotnym elementem życia zakupowego. To motywator, tłumacz, narzędzie przekonywania i zmiany rzeczywistości w organizacji.

    Strategia zakupów direct/indirect (poziom 3). Strategia działu zakupów opisana powyżej ma charakter ogólny i pozycjonuje komórki zakupowe w organizacji przypisując im właściwe role i cele. Celem tworzenia strategii zakupów na poziomie 3 staje się natomiast uzyskanie klarownego obrazu wszystkich kategorii zakupowych (w oparciu o analizy wewnętrzne i zewnętrzne), wyznaczenie dla nich celów strategicznych i priorytetów na okres ok. 2–3 lat, zapewnienie wdrożenia zaplanowanych działań optymalizacyjnych jak również zapewnienie konkurencyjnych cen poprzez śledzenie rynku i benchmarking oraz poszukiwanie nowych potencjalnych dostawców i alternatywnych produktów. Uff, ta długa definicja pomimo pewnego poziomu skomplikowania opisuje dokładnie o czym mówimy na tym poziomie. To tutaj decydujemy, które kategorie są ważne z biznesowego punktu widzenia, to tutaj także opisujemy szczegółową rzeczywistość tzw. obszarów zakupowych. Zastosowany bowiem podział strategii na zakupy direct i indirect odnosi się do najczęściej spotykanego podziału w przedsiębiorstwach. Często zakupy typu direct nazywane są także zakupami strategicznymi ponieważ odnoszą się do zakupu strategicznych surowców do produkcji dla firmy. Zakupy te na ogół odbywają się w dużych ilościach, nabywane są od niewielkiej liczby dostawców, ale już niekoniecznie w najlepszych możliwych cenach. Jeśli zakupy direct przestają być realizowane lub napotykają problemy, firmy nie są już w stanie wytwarzać swojego produktu i kreować dochodów. Dla zakupów typu direct przygotowuje się zupełnie inne strategie zakupowe jak dla strategii zakupów typu indirect. Dlatego właśnie stosuje się taki podział. Kierownik działu zakupów direct tworząc strategie bierze pod uwagę strategiczne i krytyczne cele organizacji, natomiast kierownik działu zakupów indirect skupia się na celach wspierających realizację celów podstawowych, co nie oznacza, że są one mniej ważne. Zakupy indirect odnoszą się bowiem do usług lub dostaw niezbędnych do utrzymania bieżącej działalności firmy. Obejmują one m.in usługi remontowe, zakup materiałów biurowych itp. Bez zakupów indirect, firmy nie byłyby w stanie działać w skuteczny sposób, ale mogłyby wytwarzać swoje produkty. W zakupach indirect istnieją setki kategorii, z których wszystkie wymagają głębokiej wiedzy, aby skutecznie je nabyć. Ponadto, istnieją dziesiątki tysięcy dostawców, od których możemy nabyć usługi/produkty. W tego typu zakupach można często zauważyć dużą liczbę transakcji o niskiej wartości pieniężnej, istnieją też setki interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych). Jak widać z powyższego takie rozróżnienie jest kluczowe dla stworzenia strategii dokładnie dopasowanej do rodzaju kupowanej usługi czy produktu.

    Tworzenie strategii zakupowej dla zakupów direct oraz indirect zaczyna się od pogłębionej analizy wydatków, rynków i dostawców, mającej na celu identyfikację szans poprawy pozycji konkurencyjnej firmy oraz jej wskaźników rentowności i wartości. Wdrożenie prawidłowej strategii zakupu direct/indirect wymaga przeprowadzenia wielu pracochłonnych analiz. Do katalogu najpopularniejszych z nich z pewnością należy macierz Kraljic’a – czyli portfelowa metoda oceny sytuacji zakupowej oraz segmentacji kupowanego asortymentu,  analiza ABC – metoda podziału wydatków i dostawców na trzy różniące się od siebie kategorie. Stosuje się także analizę PEST, SWOT, analizę 5 sił Portera, model BUY-GRID oraz macierz pozycjonowania strategicznego i wiele innych. Na tym poziomie tworzenia strategii wymagana jest jak widać szeroka wiedza z zakresu teorii zakupów oraz sprawne posługiwanie się narzędziami zakupowymi. Brak w firmach strategii z tego poziomu może sugerować, iż wiedza kierowników zakupów nie pozwala na poprawne przygotowanie analiz i wykorzystanie narzędzi. Pozostawiam to do Waszej oceny.

    Co daje stworzenie strategii na tym poziomie? Wiedzę, konkretne plany, motywację zespołu. Tak w trzech słowach można podsumować korzyści. Strategia na tym poziomie to pierwsza strategia z wielu jaką w swoim życiu napisałem i do dziś modyfikowałem ją kilka razy. Dlaczego? Ponieważ kiedy ją tworzyłem jeszcze wtedy nie wiedziałam jak ważna jest strategia z obu wyższych poziomów tj. działu zakupów i strategia firmy. Tworząc ją nie wziąłem ich pod uwagę. Mimo to zadziałała i to z niewiarygodnie dobrym wynikiem, nie tylko finansowym dla organizacji, ale przede wszystkim (czego się nie spodziewałem) motywacyjnym dla zespołu. Dziś z pewną dozą nieśmiałości mogę powiedzieć, że umiem tworzyć strategie na tym poziomie – mam ich na koncie 29. Czy są one zatem ważne? Tak, bez nich nie wyobrażam sobie funkcjonowania w świecie zakupów.

    Strategia kategorii i/lub subkategorii zakupowej (poziom 4). Strategia zakupowa direct i indriect opisana wyżej jest rozpisywana na strategie zakupowe realizowane w odniesieniu do kategorii asortymentowych, które odnoszą się do produktów podobnych do siebie pod względem funkcjonalno-technicznym, jak również specyfiki rynku dostawców. Wg ECR Europe kategoria produktów jest jednoznaczną, możliwą do zarządzania grupą produktów lub usług, którą klienci postrzegają jako powiązaną i/lub substytucyjną w zaspokajaniu swoich potrzeb. Definicja pochodząca bardziej ze świata sprzedaży niż zakupów, ale w zasadzie sprawdza się także w naszej branży.

    Strategie dla kategorii zakupowych powinny uwzględniać istotność asortymentu i pozycję konkurencyjną dostawcy oraz koncentrować się na poprawnej identyfikacji dźwigni oszczędności. Ze względu na niejednorodność funkcjonalno-techniczną nabywanych produktów i usług oraz różną sytuację na ich rynku, strategie zakupu kategorii i subkategorii powinny być opracowywane dla każdego z asortymentów z osobna. Trudno bowiem w ten sam sposób kupować artykuły biurowe, usługi leasingu floty pojazdów, czy sprzęt IT. Pomimo wielu podobieństw to zupełnie różne światy i poszczególne kategorie zakupowe powinny zostać przypisane tzw. kupcom wiodącym, którzy specjalizują się w zakupie określonych kategorii i stają się odpowiedzialni za zakup produktów z przypisanych im kategorii dla całej organizacji.  Często powiązane kategorie i subkategorie podlegają procesowi centralizacji co umożliwia zdobywanie, a następnie tworzenie repozytorium wiedzy dotyczącej specyfiki rynku, poszczególnych dostawców, a także informacji o przedmiocie zakupu. Umożliwia to pełne wykorzystanie potencjału zakupowego organizacji, dzięki konsolidacji wolumenu zakupów w jednym ręku, a w konsekwencji zwiększeniu siły negocjacyjnej i uzyskaniu znacząco lepszych warunków współpracy z poszczególnymi dostawcami.

    Strategia dla kategorii najczęściej powstaje jako wynik poprawnie przeprowadzanego procesu zarządzania kategorią zakupową. To właśnie w tym procesie generowane są cele, pomysły, wymogi biznesowe wobec kategorii. Cały proces budowania strategii dla kategorii zakupowej profesjonalnie i rzeczowo został opisany w modelu PRIMETM stworzonym przez firmę Goodman. W modelu tym duży nacisk położono właśnie na przygotowanie prostej, logicznej i transparentnej strategii.

    Strategia sourcingu (poziom 5). Strategia sourcingu jako definicja i proces zostało popularyzowane przez wiele firm konsultingowych pod koniec lat 80. XX w. i na początku lat dziewięćdziesiątych. Ta metodologia stała się standardem w działach zakupów w dużych, międzynarodowych koncernach, szczególnie za oceanem i stosowana jest także obecnie jako podstawowa strategia zakupów przez wiele firm typu blue chip (duże spółki giełdowe, cieszące się zaufaniem inwestorów i mającej dobrą sytuację finansową). Strategia sourcingu jest dobrze zaplanowanym, długofalowym i ciągłym procesem proaktywnych działań, polegających na optymalnym wykorzystaniu pieniędzy firmy, przy najniższym całkowitym koszcie pozyskania (TCO) oraz przy wykorzystaniu do tego celu możliwie najlepszego dostawcy, który poza najlepszą ceną jest w stanie zapewnić organizacji także wartość dodaną. Idealnie gdy strategia sourcingu powoduje także obniżenie kosztów operacyjnych i optymalizację procesów w firmie, ale to głównie domena strategii dla kategorii zakupowej opisanej powyżej. Jest to także proces wykorzystywania szans zakupowych dostępnych na rynku (lokalnym bądź międzynarodowym) poprzez ciągła analizę bieżących potrzeb zakupowych organizacji oraz możliwości jakie daje rynek. Podstawowym elementem strategii sourcingu jest szczegółowa i rzetelna analiza tego, na co organizacja wydaje pieniądze i ile i u kogo kupuje. Z doświadczenia wiem, że to podstawowy element, który często sprawia duże problemy organizacjom ponieważ systemy są niedoskonałe lub ich po prostu brakuje. Wtedy faktyczna strategia sourcingu często ogranicza się do kilku kategorii wydatków, tych najważniejszych. Udana strategia sourcingu wymaga gruntownego zrozumienia strategii biznesowej firmy oraz zasobów potrzebnych do jej realizacji. Jak widać, to nie standardowy przetarg na strategiczne dla przedsiębiorstwa towary lub usługi – a i o takich opiniach słyszałem. W różnych materiałach i opracowaniach internatowych możecie spotkać się przeróżnymi strategiami sourcingowymi, a do najpopularniejszych należą tzw. jednorazowe zaopatrzenie – czyli metoda, w ramach której zakupiony towar lub usługa jest dostarczana tylko przez jednego dostawcę, multisourcing – czyli pozyskiwanie dobra lub usługi od więcej niż jednego niezależnego dostawcy, outsourcing – jako proces dostarczania towarów lub usług przez dostawców, które były wcześniej dostarczane/produkowane wewnętrznie lub insourcing – gdzie towary lub usługi są rozwijane wewnętrznie w organizacji. Trudno nie zgodzić się z tymi strategiami, ale to zdecydowanie za mało, aby podejścia te nazwać strategią sourcingu. Czytając powyższy opis odnoszę wrażenie, że większość dużych organizacji w Polsce stosuje strategiczne podejście do sourcingu tylko z nazwy, bowiem zdarza się niestety, szczególnie na konferencjach zakupowych, że managerowie zakupów tych organizacji wskazują jak to strategiczny sourcing przynosi im wiele korzyści i wartości firmie. Jeśli jednak zapytamy tych samych managerów, aby pokazali przykłady tych wspaniałych strategii, dowody są mniej przekonujące i imponujące – zarówno pod względem ilości jak i jakości. Przez swoją złożoną naturę strategia sourcingu mylona jest przez wielu z nas ze strategią dla kategorii zakupowej opisanej na poziomie 4, ale różnice są wyraźne.

    Strategia negocjacji (poziom 6). Ilu z Was ma zawsze przygotowaną strategię negocjacyjną przed podjęciem negocjacji właściwych?  Nie martwcie się jeśli tego nie robicie, ponieważ wg badań tylko 42% negocjatorów przygotowuje takie plany niezależnie od poziomu w strukturze firmowej, kultury, pokoleń i płci. Czy jednak na pewno to nie powód do zamartwiania? Nawet doświadczeni negocjatorzy bardzo często w pierwszej kolejności skupiają się na samym negocjowaniu, na technikach negocjacyjnych, na tym jak będzie przebiegało samo spotkanie negocjacyjne, itd. Jest to niestety droga na skróty, która rzadko gwarantuje sukces, ponieważ pomija bardzo istotne elementy procesu negocjacji, takie jak: dobre rozpoznanie sytuacji, przygotowanie się i dobór odpowiedniej taktyki. Wszystko to zapewnia strategia negocjacji, która definiowana jest jako zasób środków i metod prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych celów negocjacyjnych, ogólna koncepcja prowadzenia rozmów, której realizacja daje wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcia celów negocjatora. Strategia to zatem kierunek i zakres działania, plan prowadzący do osiągnięcia celu, jakich technik użyjesz, to jak będzie przebiegało spotkanie negocjacyjne, zrozumienie i analiza możliwych technik partnera negocjacji. Z dobrze rozwiniętą strategią negocjacyjną łatwiej możecie tworzyć relacje w oparciu o świadomą współpracę. Jak to jednak w życiu bywa negocjacje rzadko idą zgodnie z planem, gdyż podświadomość, pragnienia, irracjonalność i emocje zawsze zniekształcają końcowe rezultaty. Ale przychodząc do stołu ze strategią negocjacyjną, może to wyglądać znacznie lepiej. Strategia negocjacyjna tworzona jest najczęściej pod konkretny proces negocjacyjny, jednak w firmach o wysokiej świadomości zakupowej  (zwane jako World Class Procurement) funkcjonują tzw.  dobre praktyki negocjacyjne i kodeks postępowania negocjacyjnego, który jest wyznacznikiem strategii negocjacyjnych dla kupca.

    Strategia relacji (poziom 7). Poziom strategii relacji nie został wskazany na rysunku nr 1, ponieważ jest zawieszony gdzieś pomiędzy strategią dla kategorii i strategii negocjacji, ale warto o nim kilka słów powiedzieć. Szczególnie istotne jest budowanie strategii relacji, gdy wdrażamy w firmie program SRM – Supplier Relationship Management. Umieściłem ten rodzaj strategii zakupowej na końcu ponieważ do budowania relacji dochodzi po zakończeniu postepowania przetargowego i negocjacjach lub po zakończeniu procesu zarządzania kategorią zakupową, której SRM jest ważnym elementem.  Każdy z Was wie jak ważne są w naszym zawodzie relacje. Często to właśnie dzięki nim osiągamy zamierzone cele i wyniki, to często dzięki nim udaje się rozwiązać konflikt lub do niego nie dopuścić i to w końcu dzięki nim jesteśmy w stanie przynieść firmie wartość dodaną od dostawcy. Słowo strategia relacji brzmi dość poważnie, ale w swojej definicji to po prostu długofalowy plan na generowanie dodatkowych korzyści z posiadanych relacji. Stosowana jest, jak wcześniej wspomniałem, najczęściej w procesie SRM, ale można oczywiście stosować takie podejście nie posiadając całego profesjonalnego procesu zarządzania relacjami.

    Dobrnęliśmy już do końca opisu i podziału strategii. Mam nadzieję, że zaproponowany podział jest dla Was zrozumiały, prosty i logiczny i jeśli kiedykolwiek przyjdzie Wam tworzyć, bądź chociażby realizować strategie na którymś z poziomów, będziecie wiedzieć co z czym powiązać, która strategia jest na jakim poziomie, którą strategię najpierw należy stworzyć i wdrożyć i w końcu czym w ogóle jest strategia. Na koniec niniejszego artykułu zastanówmy się jeszcze dlaczego strategie zakupowe nie są tworzone lub co powinno się stać, aby poprawnie je wdrożyć. Na kilka problemów zwróciłem już uwagę na etapie opisywania poszczególnych strategii, ale przyszedł czas na ich dokładne omówienie.

    Podobnie jak strategia przedsiębiorstwa, tak i strategia zakupów jeśli jest dobrze opracowana i wdrożona sprzyja rozwijaniu się przedsiębiorstwa i budowaniu jego przewagi konkurencyjnej – to jak wcześniej wspomniałem niepodważalny fakt. Aby tak się jednak stało strategia musi zostać efektywnie wdrożona i wymagane są następujące elementy:

      • strategie niższego szczebla muszą odnosić się do strategii wyższego szczebla tj. powinny być powiązane;
      • do stworzenia i wdrożenia strategii zakupów wymagani są ludzie. Niestety w polskich realiach wiele organizacji zakupowych ma poważne problemy z jakością zasobów – szczególnie pod względem posiadanych kompetencji do tworzenia strategii. Praca ta ma charakter interdyscyplinarny i łączy umiejętność posługiwania się wskaźnikami, technologią informacyjną, logistyką, logiką, zarządzaniem, a czasem nawet i psychologią. Wydaje się, że takie zgromadzenie kompetencji u jednej osoby jest niemożliwe, a jednak, poprzez dobrze zaplanowaną ścieżkę rozwoju pracowników oraz odpowiednią rekrutację i ustawiczne szkolenie osiągnięcie tego celu jest możliwe;
      • dojrzałość zakupowa. Jak już wcześniej wykazałem nie każde przedsiębiorstwo w Polsce posiada wdrożoną strategię na jakimkolwiek poziomie w strukturze. Często zdarza się bowiem, że firma kompletnie nie jest przygotowania do wdrażania strategii zakupowych, nawet po stronie samych działów zakupów. Odpowiada za to tzw. dojrzałość zakupowa, na którą składają się: wiedza, kompetencje, ulokowanie w strukturze, narzucone cele przez organizację i postrzeganie. Każda organizacja powinna zatem dostosować strategię do swoich możliwości, zasobów i potrzeb. Niewielka firma o nieskomplikowanym procesie produkcyjnym, bazującym na kilku kategoriach, prowadząca pojedyncze projekty inwestycyjne może wdrażać strategie częściowe lub strategie uproszczone. Inaczej jest w przypadku dużych, wielopodmiotowych organizacji. To one powinny tworzyć rozbudowane i profesjonalne strategie zakupów;
      • To podstawowy element prawidłowego wdrożenia strategii na każdym szczeblu i na każdym poziomie. Stworzenie strategii w zaciszu swojego biura i realizowanie jej przez garstkę osób jest tylko papierowym zobowiązaniem samych siebie do pewnego działania. Wyobraźcie sobie, że partner wewnętrzny nie wie, że realizuje lub ma realizować jakąś strategię. Znam z autopsji sytuacje, że użytkownik wewnętrzny kompletnie nie jest w temacie. Jak wygląda wtedy rozmowa kupca z takim użytkownikiem? Może mała próbka? No więc, dzwoni użytkownik z wnioskiem, zapotrzebowaniem na zakup pucharów na konkurs dla pracowników. Wartość zakupów 2.000 zł, z punktu widzenia użytkownika to połowa jego całego budżetu w roku – priorytet numer 1, który planował cały rok. Co słyszy w zamian? „Niestety nie kupimy tobie tego dzisiaj, nie kupimy tego od wskazanego przez Ciebie dostawcy, albo nie kupimy tego w ogóle, ponieważ w naszym dziale jest taka strategia, że konsolidujemy tego typu zakupy”. Nie będę przytaczał w tym momencie możliwych odpowiedzi niewdrożonego użytkownika ponieważ zaczynałyby się od k,p,ch,w itd. Znacie to z życia?
      • znajomość i zrozumienie strategii przez pracowników działu zakupów. Ten filar nie wymaga szczególnie dodatkowego komentarza. Bez tego elementu strategia to tylko chora wizja kierownika, którą realizuje z jakiś własnych bliżej nieokreślonych ambicji.

    Odwróćmy teraz pytanie i skupmy się na tym, co powoduje, że tworzenie, wdrażanie i realizacja strategii zakupowej na którymś z poziomów się nie udaje. Do tych elementów na pewno zaliczyć powinniśmy:

      • brak konsekwencji w działaniu, która jest głownie domeną kierowników zakupów. Często w wielu organizacjach to właśnie brak determinacji w zakresie realizacji przyjętej strategii jest powodem niepowodzeń. Dlatego nieodzownym elementem realizacji strategii, w tym strategii zakupowej, jest okresowe prowadzenie oceny i kontroli realizacji strategii. Prowadzenie tych działań daje pewność, iż przyjęte podejście nie pozostaje martwą deklaracją na papierze w biurku kierownika, ale jest realnym procesem, który przynosi efekty;
      • marginalizacja zakupów jako działu. Niestety, pomimo, że działy zakupów stanowią tak dużą rolę w firmach, często są marginalizowane i pełnią nieadekwatną rolę w odniesieniu do potencjału jakie stanowią;
      • brak wiedzy i umiejętności, niewystarczająca kreatywność pracowników i brak umiejętności szerszego lub niestandardowego spojrzenia na zagadnienie. Ten czynnik może być zarówno filarem w tworzeniu strategii zakupowej jak i dużym elementem hamulcowym;
      • brak zrozumienia istoty i korzyści wdrożenia strategii zakupowej przez organizację;
      • brak wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa firmy. Na ten temat można napisać oddzielny artykuł.

    Jak widać elementów wstrzymujących bądź utrudniających wdrażanie strategii zakupowych jest wiele i sami zapewne znajdziecie jeszcze kilka innych. Nie zmienia to faktu, że korzyści jakie możemy otrzymać z wdrożenia podejścia strategicznego są zdecydowanie wyższe niż jakakolwiek bariera. Należy jednak znaleźć w sobie chęć do przełamania tych problemów i przekonania zarządu, że warto to zrobić.

    To już wszystko czym chciałem się z Wami podzielić. Mam nadzieję, że choć trochę przybliżyłem temat strategii zakupowych i w ogóle strategii. Mówi się, że strach ma wielkie oczy i dokładnie tak samo jest z procesem tworzenia i wdrażania strategii zakupów. Jak się nie spróbuje to się nie przekonacie jakie efekty i korzyści można z tego procesu uzyskać. Zachęcam wszystkich, którzy dotrwali do końca tego artykułu do zagłębienie się bardziej w temat, bo to przecież podstawa naszego zakupowego świata.

    Daniel Matela
    Wiceprezes Zarządu
    GOODMAN GROUP Sp. z o. o.

    JESTEŚ ZAINTERESOWANY PROFESJONALNĄ ANALIZĄ ZAKUPÓW W SWOJEJ FIRMIE LUB PRZESZKOLENIEM ZESPOŁU Z NARZĘDZI ZAKUPOWYCH?
    ZAPRASZAMY DO KONTAKTU

    2 komentarzy:

    Dodaj komentarz

    Chcesz się przyłączyć do dyskusji?
    Feel free to contribute!

    Dodaj komentarz

    Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

    This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.