Zaplanuj najlepszy moment na wdrożenie SRM (Supplier Relationship Management)

Proces zarządzania relacjami z dostawcami (Supplier Relationship Management) od wielu lat znajduje się w ścisłej czołówce trendów w zakupach. Powstało wiele artykułów, a nawet książek na ten temat. Nie ma już chyba dziś także konferencji zakupowej, gdzie SRM nie byłby omawiany, a najlepsze praktyki prezentowane przez kluczowe osoby w organizacjach. Firmy doradcze prześcigają się także w pomysłach na to jak jeszcze bardziej usprawnić i ułatwić firmom budowanie,  nawiązywanie i zarządzanie relacjami z dostawcami. Od 2015 także my dysponujemy bardzo dobrym i sprawdzonym narzędziem do zarządzania relacjami z dostawcami – 4SRM^TM. O SRM’ie się mówi, komentuje, organizuje konferencje i wdraża.

W niniejszym artykule nie będziemy jednak skupiać się na samym procesie SRM. Chcemy zaprezentować efektywny i prosty w swojej koncepcji sposób etapowego wdrożenia procesu zarządzania relacjami z dostawcami. Musimy jednak nadmienić, że nie chodzi o to jak wdrożyć SRM w firmie (poprzez zmianę polityki zakupów, stworzenie procedur czy zaplanowaniu komunikacji) ale o to, w którym momencie pełny proces SRM powinien zostać wdrożony. Wydaje się, że na tak postawione pytanie odpowiedź jest jednoznaczna i brzmi: „od razu” lub „zaraz po segmentacji dostawców” czy też „zaraz po właściwym wdrożeniu procesu w organizacji” poprzez zmianę polityk itp. Odpowiedź jednak jest zdecydowanie trudniejsza i kryje się za nią cały wachlarz zdarzeń.

Załóżmy, że na podstawie wewnętrznych analiz i procesu segmentacji dostawców wytypowano kilku dostawców do wdrożenia pełnego programu SRM. Co w takiej sytuacji będzie następnym krokiem?

• • e-mail do dostawcy z informacją o procesie? „Witam panie Tomaszu właśnie wdrożyliśmy proces o nazwie SRM…..”
  • organizacja spotkania otwierającego wdrożenie? „W nawiązaniu do naszej współpracy zapraszamy na ….”
  • telefon wprowadzający dostawcę w świat SRM i naszych wymogów? „Dzień dobry, nasza firma decydowała o….”

Zapewne wszystkie powyższe odpowiedzi są poprawne, a różnią się co najwyżej formą i sposobem komunikacji. Kolejnym krokiem po decyzji o implementacji samego procesu SRM w firmie nie będzie jednak to kiedy i jaką informację przekażemy dostawcy tylko kiedy sam proces zostanie w pełni wdrożony. Jest to kluczowe pytanie, od którego zależy często powodzenie samego wdrożenia i jakość późniejszych relacji. Dlaczego to jest tak ważne? Dlatego, że z każdym dostawcą posiadamy:

• • inne relacje,
  • zróżnicowaną jakość komunikacji,
  • inny poziom zaawansowania współpracy (tymczasowa, oparta o umowę, strategiczna),
  • inny status wdrożonych wcześniej procesów przypominających w kształcie proces SRM (business review meetings, ocenę KPI itp.)

Nie możemy zatem traktować każdego dostawcy tak samo. Wdrożenie tego samego procesu zarządzania relacjami, w tym samym czasie, z wytypowanymi dostawcami może wyrządzić więcej szkody niż pożytku dla organizacji. Jedno jest zatem pewne, to kiedy wdrożymy SRM z dostawcą determinuje powodzenie całej inicjatywy bardziej niż jak wygląda sam proces SRM.          Może dla niektórych czytelników nie odkryliśmy właśnie nic nadzwyczajnego, a sama koncepcja nie wydaje się być jedną z tych z „Rocket Sience”, ale nie bez powodu 40% wszystkich procesów SRM w organizacjach nie funkcjonuje właściwie lub przyjmuje znamiona wyłącznie spotkań towarzyskich, na których omawia się bieżące problemy i projekty. W zdecydowanej większości przypadków winę za to ponosi niewłaściwe wdrożony proces zarządzania relacjami z dostawcą. Zapewne nie przeprowadzono dokładnej analizy w oparciu o jakie narzędzia i rozwiązania już budujemy współpracę z dostawcą lub dostawca wytypowany do wdrożenia SRM nie jest na to kompletnie przygotowany. Skok z poziomu codziennej współpracy i działania typowo reaktywnego (nie posiadając nawet umowy generalnej) na poziom, gdzie od dostawcy wymaga się generowania wartości dodanej dla naszego biznesu jest nieosiągalny dla dostawcy. Jest to po prostu błąd w sztuce. Dla wielu dostawców SRM to nadal nie przekraczalna granica i akronim, który kojarzy się wyłącznie z dodatkowymi obowiązkami, których niespełnienie spowoduje nałożenie jakichś kar umownych.

Czy istnieje zatem rozwiązanie, które może wyeliminować lub przynajmniej ograniczyć potencjalne błędy podczas wdrażania SRM? W jaki sposób zaplanować kiedy SRM powinien być zaimplementowany i co zrobić, aby z procesu wdrażania SRM zrobić pewnego rodzaju system motywacyjny dla dostawcy?

Na pierwsze i drugie pytanie odpowiedź jest prosta: „TAK”. Takie rozwiązanie istnieje i nazywa się Goodman SRM Roadmap^TM. Odpowiadając na trzecie pytanie należy podkreślić, że w pewnych sytuacjach wdrażanie programu SRM powinno być swojego rodzaju nagrodą dla dostawcy. Oczywiście w swoich założeniach relacje są obustronne i powinny gwarantować korzyści nam i dostawcy, ale nic nie stoi na przeszkodzie aby „sprzedać” ten proces jako wyjątkowy.

Goodman SRM Roadmap^TM pozwala w łatwy sposób:

• • stworzyć plan „dojścia” do pełnego programu SRM,
  • w umówionym czasie,
  • realizując poszczególne zadania lub etapy.

Na poniższym rysunku zobrazowano jak to narzędzie jest zbudowane. Na szczycie piramidy znajduje się nasz cel – czyli start programu SRM. Poniżej szczytu poszczególne etapy, które mają nas tam doprowadzić. Jest ich 5. Każdy z poziomów jest opisany, zawiera czasokres realizacji oraz wskazuje pewne działania, które zostaną podjęte w najbliższym czasie, aby spełnić oczekiwania na danym etapie, a w konsekwencji awansować na poziom wyżej.

– ODBLOKUJ DALSZĄ CZĘŚĆ ARTYKUŁU –