Goodman SRM Roadmap™
Zaplanuj najlepszy moment na wdrożenie SRM (Supplier Relationship Management)
Proces zarządzania relacjami z dostawcami (Supplier Relationship Management) od wielu lat znajduje się w ścisłej czołówce trendów w zakupach. Powstało wiele artykułów, a nawet książek na ten temat. Nie ma już chyba dziś także konferencji zakupowej, gdzie SRM nie byłby omawiany, a najlepsze praktyki prezentowane przez kluczowe osoby w organizacjach. Firmy doradcze prześcigają się także w pomysłach na to jak jeszcze bardziej usprawnić i ułatwić firmom budowanie, nawiązywanie i zarządzanie relacjami z dostawcami. Od 2015 także my dysponujemy bardzo dobrym i sprawdzonym narzędziem do zarządzania relacjami z dostawcami – 4SRMTM. O SRM’ie się mówi, komentuje, organizuje konferencje i wdraża.
W niniejszym artykule nie będziemy jednak skupiać się na samym procesie SRM. Chcemy zaprezentować efektywny i prosty w swojej koncepcji sposób etapowego wdrożenia procesu zarządzania relacjami z dostawcami. Musimy jednak nadmienić, że nie chodzi o to jak wdrożyć SRM w firmie (poprzez zmianę polityki zakupów, stworzenie procedur czy zaplanowaniu komunikacji) ale o to, w którym momencie pełny proces SRM powinien zostać wdrożony. Wydaje się, że na tak postawione pytanie odpowiedź jest jednoznaczna i brzmi: „od razu” lub „zaraz po segmentacji dostawców” czy też „zaraz po właściwym wdrożeniu procesu w organizacji” poprzez zmianę polityk itp. Odpowiedź jednak jest zdecydowanie trudniejsza i kryje się za nią cały wachlarz zdarzeń.
Załóżmy, że na podstawie wewnętrznych analiz i procesu segmentacji dostawców wytypowano kilku dostawców do wdrożenia pełnego programu SRM. Co w takiej sytuacji będzie następnym krokiem?
- e-mail do dostawcy z informacją o procesie? „Witam panie Tomaszu właśnie wdrożyliśmy proces o nazwie SRM…..”
- organizacja spotkania otwierającego wdrożenie? „W nawiązaniu do naszej współpracy zapraszamy na ….”
- telefon wprowadzający dostawcę w świat SRM i naszych wymogów? „Dzień dobry, nasza firma decydowała o….”
Zapewne wszystkie powyższe odpowiedzi są poprawne, a różnią się co najwyżej formą i sposobem komunikacji. Kolejnym krokiem po decyzji o implementacji samego procesu SRM w firmie nie będzie jednak to kiedy i jaką informację przekażemy dostawcy tylko kiedy sam proces zostanie w pełni wdrożony. Jest to kluczowe pytanie, od którego zależy często powodzenie samego wdrożenia i jakość późniejszych relacji. Dlaczego to jest tak ważne? Dlatego, że z każdym dostawcą posiadamy:
- inne relacje,
- zróżnicowaną jakość komunikacji,
- inny poziom zaawansowania współpracy (tymczasowa, oparta o umowę, strategiczna),
- inny status wdrożonych wcześniej procesów przypominających w kształcie proces SRM (business review meetings, ocenę KPI itp.)
Nie możemy zatem traktować każdego dostawcy tak samo. Wdrożenie tego samego procesu zarządzania relacjami, w tym samym czasie, z wytypowanymi dostawcami może wyrządzić więcej szkody niż pożytku dla organizacji. Jedno jest zatem pewne, to kiedy wdrożymy SRM z dostawcą determinuje powodzenie całej inicjatywy bardziej niż jak wygląda sam proces SRM. Może dla niektórych czytelników nie odkryliśmy właśnie nic nadzwyczajnego, a sama koncepcja nie wydaje się być jedną z tych z „Rocket Sience”, ale nie bez powodu 40% wszystkich procesów SRM w organizacjach nie funkcjonuje właściwie lub przyjmuje znamiona wyłącznie spotkań towarzyskich, na których omawia się bieżące problemy i projekty. W zdecydowanej większości przypadków winę za to ponosi niewłaściwe wdrożony proces zarządzania relacjami z dostawcą. Zapewne nie przeprowadzono dokładnej analizy w oparciu o jakie narzędzia i rozwiązania już budujemy współpracę z dostawcą lub dostawca wytypowany do wdrożenia SRM nie jest na to kompletnie przygotowany. Skok z poziomu codziennej współpracy i działania typowo reaktywnego (nie posiadając nawet umowy generalnej) na poziom, gdzie od dostawcy wymaga się generowania wartości dodanej dla naszego biznesu jest nieosiągalny dla dostawcy. Jest to po prostu błąd w sztuce. Dla wielu dostawców SRM to nadal nie przekraczalna granica i akronim, który kojarzy się wyłącznie z dodatkowymi obowiązkami, których niespełnienie spowoduje nałożenie jakichś kar umownych.
Czy istnieje zatem rozwiązanie, które może wyeliminować lub przynajmniej ograniczyć potencjalne błędy podczas wdrażania SRM? W jaki sposób zaplanować kiedy SRM powinien być zaimplementowany i co zrobić, aby z procesu wdrażania SRM zrobić pewnego rodzaju system motywacyjny dla dostawcy?
Na pierwsze i drugie pytanie odpowiedź jest prosta: „TAK”. Takie rozwiązanie istnieje i nazywa się Goodman SRM RoadmapTM. Odpowiadając na trzecie pytanie należy podkreślić, że w pewnych sytuacjach wdrażanie programu SRM powinno być swojego rodzaju nagrodą dla dostawcy. Oczywiście w swoich założeniach relacje są obustronne i powinny gwarantować korzyści nam i dostawcy, ale nic nie stoi na przeszkodzie aby „sprzedać” ten proces jako wyjątkowy.
Goodman SRM RoadmapTM pozwala w łatwy sposób:
- stworzyć plan „dojścia” do pełnego programu SRM,
- w umówionym czasie,
- realizując poszczególne zadania lub etapy.
Na poniższym rysunku zobrazowano jak to narzędzie jest zbudowane. Na szczycie piramidy znajduje się nasz cel – czyli start programu SRM. Poniżej szczytu poszczególne etapy, które mają nas tam doprowadzić. Jest ich 5. Każdy z poziomów jest opisany, zawiera czasokres realizacji oraz wskazuje pewne działania, które zostaną podjęte w najbliższym czasie, aby spełnić oczekiwania na danym etapie, a w konsekwencji awansować na poziom wyżej.
Poziom 1 (level 1).
Jest to poziom podstawowy, od którego startujemy i zaczynamy budować mapę. Na tym etapie rozpoczyna się nasza codzienna współpraca. Można byłoby zadać pytanie po co opisywać ten etap jeśli dotyczy regularnej komunikacji. Ten etap jest bardzo istotny, ponieważ tutaj skupiamy się na eliminowaniu pracy transakcyjnej i budowaniu TCO. Na tym etapie często decyduje się o przeprowadzeniu analizy dojrzałości, o której pisaliśmy w innym artykule. Na załączonym przykładzie dostawca zobowiązany jest do wprowadzenia pełnego TCO i transparentności kosztów, które dzisiaj zawarte są w skumulowanej cenie. Notabene w naszej ocenie nie da się wprowadzić poprawnie SRM jeśli tak podstawowy element jak TCO i wiedza o pełnych kosztach nie jest zagwarantowany przez dostawcę. Etap ten traktujemy jako podstawowy filar budowy drogi ku szczytowi zabezpieczając podstawowe wymagania naszej organizacji wobec dostawcy. Zamiast TCO mogą się tutaj pojawić inne elementy, których dostawca jeszcze dziś nie realizuje, a musi zostać do tego zobligowany jeśli ma osiągnąć kolejny poziom „wtajemniczenia”.
Poziom 2 (level 2).
Na poziomie drugim zacieśniamy współpracę poprzez umowę generalną (ramową lub po prostu o długotrwałej współpracy). Wydaje się to być banalne, ale po raz kolejny chcemy zwrócić uwagę na fakt, iż SRM bez wdrożonej wcześniej umowy nie zadziała poprawnie. Zdarzają się sytuacje, że organizacje nie posiadają żadnej umowy decydując się na wdrażanie procesu zarządzania relacjami, a nawet jeśli umowa funkcjonuje od wielu lat, to właśnie na tym etapie przyszedł czas na jej zmiany, modyfikacje i dostosowanie do przyszłych wymogów SRM (dodajemy, SLA, KPI , TCO, a czasami nawet stawki serwisowe, pomijane przy tzw. umowach typowo „akwizycyjnych” (kup i zapomnij)). Na zaprezentowanym przykładzie zawarto wcześniej umowę z dostawą, ale ze względu na jej wiek, zdecydowano o jej aktualizacji przed wprowadzeniem SRM. Umówiony termin zakończenia prac to koniec czerwca.
Poziom 3 (level 3).
Na tym etapie dotykamy procesu zbliżonego do kwalifikacji lub segmentacji dostawców tj. wprowadzamy status „preferowany”. W wielu sytuacjach tylko dostawcy o tym statusie są nominowani do programu SRM. Preferowany dostawca to taki, który z powodzeniem przeszedł proces oceny i jest brany pod uwagę jako pierwszy w wyborze dostawcy usługi lub produktu. Ten etap można pominąć jeśli taki status nie jest wymagany w danym przedsiębiorstwie. Na zilustrowanym przykładzie status preferowanego, dostawca otrzymuje po pozytywnym procesie oceny oraz dodaniu dostawcy do tzw. Process Flow Chartu (narzędzie to omawiamy szczegółowo na szkoleniach z zarządzania zakupami Capex). Termin realizacji został uzgodniony od końca lipca.
Poziom 4 (level 4).
Jesteśmy coraz bliżej programu SRM. Zanim jednak nastąpi dzień wdrożenia często strony decydują się wcześniej na regularne spotkania i dyskusje o obecnych problemach i szansach. W wielu przypadkach tak rozumiany jest właśnie SRM – spotkania i regularne telekonferencje. Nie, to nie jest SRM. Jest to co najwyżej dobry wstęp do zarządzania relacjami. Na tym etapie wprowadza się ocenę efektywności oraz tzw. Project Tracker, czyli narzędzie do kontroli, nadzorowania i śledzenia statusu projektów, które realizujemy z dostawcą. Prezentowany przykład obejmuje dokładnie takie zadania jakie wskazano wyżej. Strony rozpoczną regularne, kwartalne spotkania od września, aby omawiać poszczególne projekty realizowane przez dostawcę.
Poziom 5 (level 5).
Poziom 5 (level) to nasz docelowy punkt, czyli wcześniej obiecana „nagroda”. Termin wprowadzenia SRM w opisywanym przykładzie szacowany jest na rok 2020 bez bliżej określonej daty.
Tak przygotowany plan wdrożenia czy „dojścia do SRM” w łatwy sposób reguluje naszą współpracę z dostawcą i determinuje kolejne działania. Dodatkowo forma graficzna wzmacnia sygnał komunikatu. Piramida może zwierać inne etapy i opis dostosowany do każdej sytuacji czy profilu firmy. W przypadku kiedy np. dostawca jest innowacyjny i gwarantuje poziom 1, posiadamy dobrej jakości umowę, a także dostawca posiada status preferowanego, wtedy na piramidzie piszemy właściwy komentarz, zaznaczamy pierwsze 3 poziomy innym kolorem (status zrealizowany) i ustalamy tylko i wyłącznie dwa poziomy wyżej (level 4 i 5). Przykład takiej sytuacji zaprezentowano poniżej. Po co to robimy? Żeby zaprezentować osobom postronnym co udało się już zrobić, jaki status ma dostawca w chwili obecnej i aby można było zawsze wrócić do tego narzędzia szczególnie kiedy dochodzi do niespodziewanych nieporozumień.
Kilka tygodni temu zakończyliśmy wprowadzenie tego rozwiązania na szerszą skalę u jednego z naszych klientów. Nasze wnioski i informacje zwrotne od klienta są bardzo pozytywne, a dotyczą:
- wprowadzenie planu wdrażania (momentu wdrożenia) SRM dla każdego z kluczowych dostawców poprawiło komunikacje z dostawcami,
- dostawcy potwierdzili, że rozumieją wymagania klienta. Wiedzą kiedy i co musi się wydarzyć,
- SRM postrzegany jest przez dostawców i kupców nie tylko jako proces formalny, ale także jako motywator, gdzie wypracowana wartość dodana w ramach SRM ma znamiona prawdziwej technologicznej innowacji. Do tej pory innowacją była nawet zmiana specyfikacji na prostszą,
- rewizja umów generalnych na etapie 2 przyniosła 1,5 Mln PLN oszczędności,
- Zarząd firmy traktuje SRM jako kluczowy proces w organizacji. Droga dojścia do pełnego programu zajmuje dostawcy dużo czasu i wysiłku,
- 30% dostawców wytypowanych wcześniej do pełnego procesu SRM nadal nie zostało nim objętych. Kilku dostawców nadal nie spełniło podstawowych wymagań z poziomu 1, a z pozostałymi nadal prowadzone są rozmowy o nowej umowie.
Najlepiej sytuacje po wdrożeniu narzędzia w/w firmie obrazuje komentarz Dyrektora Zakupów: „Gdyby nie Roadmap, dziś mielibyśmy wdrożony program zarządzania relacjami z dostawcami niespełniającymi nawet podstawowych wymagań, narażając nas na niepotrzebne ryzyka i koszty wprowadzenia SRM. Niestety proces segmentacji dostawców i typowanie do programu odbył się na bazie tylko dwóch kryteriów (przypis Goodman: wydatków i liczby dostawców na rynku) co miało swoje konsekwencje na etapie wdrożenia SRM. Roadmap pokazał, że poziom współpracy z każdym dostawcą jest zupełnie inny i do tego powinno się planować najlepszy moment wdrożenia”.
Absolutnie nie namawiamy, aby Roadmap stał się podstawowym narzędziem w codziennej pracy kupca. Namawiamy jednak do rozważenia wszystkich tez zawartych w tym artykule, aby z w pełni świadomie decydować o momencie wdrażania programów zarządzania relacjami z dostawcami. Namawiamy także, aby na proces SRM spojrzeć pod wieloma kątami skupiając się nie tylko na tym z kim chcemy go budować, jak chcemy to zrobić, ale wziąć pod uwagę moment i to kiedy zaczniemy go wdrażać.
Dziękujemy za Twoją uwagę i zapraszamy do współpracy
Zespół GOODMAN GROUP Sp. z o. o.
GOODMAN GROUP Sp. z o. o.
GOODMAN GROUP Sp. z o. o.
Bardzo przydatny artykuł, pomógł nam dzisiaj w pokazaniu, że tak naprawdę jesteśmy na poziomie czwartym a do pełnego SRM jeszcze czeka nas trochę pracy.