Goodman SRM Roadmap鈩

Zaplanuj najlepszy moment na wdro偶enie SRM (Supplier Relationship Management)

Proces zarz膮dzania relacjami z dostawcami (Supplier Relationship Management) od wielu lat znajduje si臋 w 艣cis艂ej czo艂贸wce trend贸w w zakupach. Powsta艂o wiele artyku艂贸w, a nawet ksi膮偶ek na ten temat. Nie ma ju偶 chyba dzi艣 tak偶e konferencji zakupowej, gdzie SRM nie by艂by omawiany, a najlepsze praktyki prezentowane przez kluczowe osoby w organizacjach. Firmy doradcze prze艣cigaj膮 si臋 tak偶e w pomys艂ach na to jak jeszcze bardziej usprawni膰 i u艂atwi膰 firmom budowanie,聽 nawi膮zywanie i zarz膮dzanie relacjami z dostawcami. Od 2015 tak偶e my dysponujemy bardzo dobrym i sprawdzonym narz臋dziem do zarz膮dzania relacjami z dostawcami – 4SRMTM. O SRM鈥檌e si臋 m贸wi, komentuje, organizuje konferencje i wdra偶a.

W niniejszym artykule nie b臋dziemy jednak skupia膰 si臋 na samym procesie SRM. Chcemy zaprezentowa膰 efektywny i prosty w swojej koncepcji spos贸b etapowego wdro偶enia procesu zarz膮dzania relacjami z dostawcami. Musimy jednak nadmieni膰, 偶e nie chodzi o to jak wdro偶y膰 SRM w firmie (poprzez zmian臋 polityki zakup贸w, stworzenie procedur czy zaplanowaniu komunikacji) ale o to, w kt贸rym momencie pe艂ny proces SRM powinien zosta膰 wdro偶ony. Wydaje si臋, 偶e na tak postawione pytanie odpowied藕 jest jednoznaczna i brzmi: 鈥瀘d razu鈥 lub 鈥瀦araz po segmentacji dostawc贸w鈥 czy te偶 鈥瀦araz po w艂a艣ciwym wdro偶eniu procesu w organizacji鈥 poprzez zmian臋 polityk itp. Odpowied藕 jednak jest zdecydowanie trudniejsza i kryje si臋 za ni膮 ca艂y wachlarz zdarze艅.

Za艂贸偶my, 偶e na podstawie wewn臋trznych analiz i procesu segmentacji dostawc贸w wytypowano kilku dostawc贸w do wdro偶enia pe艂nego programu SRM. Co w takiej sytuacji b臋dzie nast臋pnym krokiem?

    • e-mail do dostawcy z informacj膮 o procesie? 鈥Witam panie Tomaszu w艂a艣nie wdro偶yli艣my proces o nazwie SRM鈥..鈥
    • organizacja spotkania otwieraj膮cego wdro偶enie? 鈥濿 nawi膮zaniu do naszej wsp贸艂pracy zapraszamy na 鈥.鈥
    • telefon wprowadzaj膮cy dostawc臋 w 艣wiat SRM i naszych wymog贸w? 鈥濪zie艅 dobry, nasza firma decydowa艂a o鈥.鈥

Zapewne wszystkie powy偶sze odpowiedzi s膮 poprawne, a r贸偶ni膮 si臋 co najwy偶ej form膮 i sposobem komunikacji. Kolejnym krokiem po decyzji o implementacji samego procesu SRM w firmie nie b臋dzie jednak to kiedy i jak膮 informacj臋 przeka偶emy dostawcy tylko kiedy sam proces zostanie w pe艂ni wdro偶ony. Jest to kluczowe pytanie, od kt贸rego zale偶y cz臋sto powodzenie samego wdro偶enia i jako艣膰 p贸藕niejszych relacji. Dlaczego to jest tak wa偶ne? Dlatego, 偶e z ka偶dym dostawc膮 posiadamy:

    • inne relacje,
    • zr贸偶nicowan膮 jako艣膰 komunikacji,
    • inny poziom zaawansowania wsp贸艂pracy (tymczasowa, oparta o umow臋, strategiczna),
    • inny status wdro偶onych wcze艣niej proces贸w przypominaj膮cych w kszta艂cie proces SRM (business review meetings, ocen臋 KPI itp.)

Nie mo偶emy zatem traktowa膰 ka偶dego dostawcy tak samo. Wdro偶enie tego samego procesu zarz膮dzania relacjami, w tym samym czasie, z wytypowanymi dostawcami mo偶e wyrz膮dzi膰 wi臋cej szkody ni偶 po偶ytku dla organizacji. Jedno jest zatem pewne, to kiedy wdro偶ymy SRM z dostawc膮 determinuje powodzenie ca艂ej inicjatywy bardziej ni偶 jak wygl膮da sam proces SRM.聽聽聽聽聽聽聽聽聽 Mo偶e dla niekt贸rych czytelnik贸w nie odkryli艣my w艂a艣nie nic nadzwyczajnego, a sama koncepcja nie wydaje si臋 by膰 jedn膮 z tych z 鈥濺ocket Sience鈥, ale nie bez powodu 40% wszystkich proces贸w SRM w organizacjach nie funkcjonuje w艂a艣ciwie lub przyjmuje znamiona wy艂膮cznie spotka艅 towarzyskich, na kt贸rych omawia si臋 bie偶膮ce problemy i projekty. W zdecydowanej wi臋kszo艣ci przypadk贸w win臋 za to ponosi niew艂a艣ciwe wdro偶ony proces zarz膮dzania relacjami z dostawc膮. Zapewne nie przeprowadzono dok艂adnej analizy w oparciu o jakie narz臋dzia i rozwi膮zania ju偶 budujemy wsp贸艂prac臋 z dostawc膮 lub dostawca wytypowany do wdro偶enia SRM nie jest na to kompletnie przygotowany. Skok z poziomu codziennej wsp贸艂pracy i dzia艂ania typowo reaktywnego (nie posiadaj膮c nawet umowy generalnej) na poziom, gdzie od dostawcy wymaga si臋 generowania warto艣ci dodanej dla naszego biznesu jest nieosi膮galny dla dostawcy. Jest to po prostu b艂膮d w sztuce. Dla wielu dostawc贸w SRM to nadal nie przekraczalna granica i akronim, kt贸ry kojarzy si臋 wy艂膮cznie z dodatkowymi obowi膮zkami, kt贸rych niespe艂nienie spowoduje na艂o偶enie jakich艣 kar umownych.

Czy istnieje zatem rozwi膮zanie, kt贸re mo偶e wyeliminowa膰 lub przynajmniej ograniczy膰 potencjalne b艂臋dy podczas wdra偶ania SRM? W jaki spos贸b zaplanowa膰 kiedy SRM powinien by膰 zaimplementowany i co zrobi膰, aby z procesu wdra偶ania SRM zrobi膰 pewnego rodzaju system motywacyjny dla dostawcy?

Na pierwsze i drugie pytanie odpowied藕 jest prosta: 鈥濼AK鈥. Takie rozwi膮zanie istnieje i nazywa si臋 Goodman SRM RoadmapTM. Odpowiadaj膮c na trzecie pytanie nale偶y podkre艣li膰, 偶e w pewnych sytuacjach wdra偶anie programu SRM powinno by膰 swojego rodzaju nagrod膮 dla dostawcy. Oczywi艣cie w swoich za艂o偶eniach relacje s膮 obustronne i powinny gwarantowa膰 korzy艣ci nam i dostawcy, ale nic nie stoi na przeszkodzie aby 鈥瀞przeda膰鈥 ten proces jako wyj膮tkowy.

Goodman SRM RoadmapTM pozwala w 艂atwy spos贸b:

    • stworzy膰 plan 鈥瀌oj艣cia鈥 do pe艂nego programu SRM,
    • w um贸wionym czasie,
    • realizuj膮c poszczeg贸lne zadania lub etapy.

Na poni偶szym rysunku zobrazowano jak to narz臋dzie jest zbudowane. Na szczycie piramidy znajduje si臋 nasz cel 鈥 czyli start programu SRM. Poni偶ej szczytu poszczeg贸lne etapy, kt贸re maj膮 nas tam doprowadzi膰. Jest ich 5. Ka偶dy z poziom贸w jest opisany, zawiera czasokres realizacji oraz wskazuje pewne dzia艂ania, kt贸re zostan膮 podj臋te w najbli偶szym czasie, aby spe艂ni膰 oczekiwania na danym etapie, a w konsekwencji awansowa膰 na poziom wy偶ej.

SRMRoadmap szkolenia zakupowe analiza zakupow zarzadzanie dostawcami

Poziom 1 (level 1).

Jest to poziom podstawowy, od kt贸rego startujemy i zaczynamy budowa膰 map臋. Na tym etapie rozpoczyna si臋 nasza codzienna wsp贸艂praca. Mo偶na by艂oby zada膰 pytanie po co opisywa膰 ten etap je艣li dotyczy regularnej komunikacji. Ten etap jest bardzo istotny, poniewa偶 tutaj skupiamy si臋 na eliminowaniu pracy transakcyjnej i budowaniu TCO. Na tym etapie cz臋sto decyduje si臋 o przeprowadzeniu analizy dojrza艂o艣ci, o kt贸rej pisali艣my w innym artykule. Na za艂膮czonym przyk艂adzie dostawca zobowi膮zany jest do wprowadzenia pe艂nego TCO i transparentno艣ci koszt贸w, kt贸re dzisiaj zawarte s膮 w skumulowanej cenie. Notabene w naszej ocenie nie da si臋 wprowadzi膰 poprawnie SRM je艣li tak podstawowy element jak TCO i wiedza o pe艂nych kosztach nie jest zagwarantowany przez dostawc臋. Etap ten traktujemy jako podstawowy filar budowy drogi ku szczytowi zabezpieczaj膮c podstawowe wymagania naszej organizacji wobec dostawcy. Zamiast TCO mog膮 si臋 tutaj pojawi膰 inne elementy, kt贸rych dostawca jeszcze dzi艣 nie realizuje, a musi zosta膰 do tego zobligowany je艣li ma osi膮gn膮膰 kolejny poziom 鈥瀢tajemniczenia鈥.

Poziom 2 (level 2).

Na poziomie drugim zacie艣niamy wsp贸艂prac臋 poprzez umow臋 generaln膮 (ramow膮 lub po prostu o d艂ugotrwa艂ej wsp贸艂pracy). Wydaje si臋 to by膰 banalne, ale po raz kolejny chcemy zwr贸ci膰 uwag臋 na fakt, i偶 SRM bez wdro偶onej wcze艣niej umowy nie zadzia艂a poprawnie. Zdarzaj膮 si臋 sytuacje, 偶e organizacje nie posiadaj膮 偶adnej umowy decyduj膮c si臋 na wdra偶anie procesu zarz膮dzania relacjami, a nawet je艣li umowa funkcjonuje od wielu lat, to w艂a艣nie na tym etapie przyszed艂 czas na jej zmiany, modyfikacje i dostosowanie do przysz艂ych wymog贸w SRM (dodajemy, SLA, KPI , TCO, a czasami nawet stawki serwisowe, pomijane przy tzw. umowach typowo 鈥瀉kwizycyjnych鈥 (kup i zapomnij)). Na zaprezentowanym przyk艂adzie zawarto wcze艣niej umow臋 z dostaw膮, ale ze wzgl臋du na jej wiek, zdecydowano o jej aktualizacji przed wprowadzeniem SRM. Um贸wiony termin zako艅czenia prac to koniec czerwca.

Poziom 3 (level 3).

Na tym etapie dotykamy procesu zbli偶onego do kwalifikacji lub segmentacji dostawc贸w tj. wprowadzamy status 鈥瀙referowany鈥. W wielu sytuacjach tylko dostawcy o tym statusie s膮 nominowani do programu SRM. Preferowany dostawca to taki, kt贸ry z powodzeniem przeszed艂 proces oceny i jest brany pod uwag臋 jako pierwszy w wyborze dostawcy us艂ugi lub produktu. Ten etap mo偶na pomin膮膰 je艣li taki status nie jest wymagany w danym przedsi臋biorstwie. Na zilustrowanym przyk艂adzie status preferowanego, dostawca otrzymuje po pozytywnym procesie oceny oraz dodaniu dostawcy do tzw. Process Flow Chartu (narz臋dzie to omawiamy szczeg贸艂owo na szkoleniach z zarz膮dzania zakupami Capex). Termin realizacji zosta艂 uzgodniony od ko艅ca lipca.

Poziom 4 (level 4).

Jeste艣my coraz bli偶ej programu SRM. Zanim jednak nast膮pi dzie艅 wdro偶enia cz臋sto strony decyduj膮 si臋 wcze艣niej na regularne spotkania i dyskusje o obecnych problemach i szansach. W wielu przypadkach tak rozumiany jest w艂a艣nie SRM 鈥 spotkania i regularne telekonferencje. Nie, to nie jest SRM. Jest to co najwy偶ej dobry wst臋p do zarz膮dzania relacjami. Na tym etapie wprowadza si臋 ocen臋 efektywno艣ci oraz tzw. Project Tracker, czyli narz臋dzie do kontroli, nadzorowania i 艣ledzenia statusu projekt贸w, kt贸re realizujemy z dostawc膮. Prezentowany przyk艂ad obejmuje dok艂adnie takie zadania jakie wskazano wy偶ej. Strony rozpoczn膮 regularne, kwartalne spotkania od wrze艣nia, aby omawia膰 poszczeg贸lne projekty realizowane przez dostawc臋.

Poziom 5 (level 5).

Poziom 5 (level) to nasz docelowy punkt, czyli wcze艣niej obiecana 鈥瀗agroda鈥. Termin wprowadzenia SRM w opisywanym przyk艂adzie szacowany jest na rok 2020 bez bli偶ej okre艣lonej daty.

Tak przygotowany plan wdro偶enia czy 鈥瀌oj艣cia do SRM鈥 w 艂atwy spos贸b reguluje nasz膮 wsp贸艂prac臋 z dostawc膮 i determinuje kolejne dzia艂ania. Dodatkowo forma graficzna wzmacnia sygna艂 komunikatu. Piramida mo偶e zwiera膰 inne etapy i opis dostosowany do ka偶dej sytuacji czy profilu firmy. W przypadku kiedy np. dostawca jest innowacyjny i gwarantuje poziom 1, posiadamy dobrej jako艣ci umow臋, a tak偶e dostawca posiada status preferowanego, wtedy na piramidzie piszemy w艂a艣ciwy komentarz, zaznaczamy pierwsze 3 poziomy innym kolorem (status zrealizowany) i ustalamy tylko i wy艂膮cznie dwa poziomy wy偶ej (level 4 i 5). Przyk艂ad takiej sytuacji zaprezentowano poni偶ej. Po co to robimy? 呕eby zaprezentowa膰 osobom postronnym co uda艂o si臋 ju偶 zrobi膰, jaki status ma dostawca w chwili obecnej i aby mo偶na by艂o zawsze wr贸ci膰 do tego narz臋dzia szczeg贸lnie kiedy dochodzi do niespodziewanych nieporozumie艅.

szkolenia zakupowe SRMRoadmap analiza zakupow zarzadzanie dostawcami

Kilka tygodni temu zako艅czyli艣my wprowadzenie tego rozwi膮zania na szersz膮 skal臋 u jednego z naszych klient贸w. Nasze wnioski i informacje zwrotne od klienta s膮 bardzo pozytywne, a dotycz膮:

    • wprowadzenie planu wdra偶ania (momentu wdro偶enia) SRM dla ka偶dego z kluczowych dostawc贸w poprawi艂o komunikacje z dostawcami,
    • dostawcy potwierdzili, 偶e rozumiej膮 wymagania klienta. Wiedz膮 kiedy i co musi si臋 wydarzy膰,
    • SRM postrzegany jest przez dostawc贸w i kupc贸w nie tylko jako proces formalny, ale tak偶e jako motywator, gdzie wypracowana warto艣膰 dodana w ramach SRM ma znamiona prawdziwej technologicznej innowacji. Do tej pory innowacj膮 by艂a nawet zmiana specyfikacji na prostsz膮,
    • rewizja um贸w generalnych na etapie 2 przynios艂a 1,5 Mln PLN oszcz臋dno艣ci,
    • Zarz膮d firmy traktuje SRM jako kluczowy proces w organizacji. Droga doj艣cia do pe艂nego programu zajmuje dostawcy du偶o czasu i wysi艂ku,
    • 30% dostawc贸w wytypowanych wcze艣niej do pe艂nego procesu SRM nadal nie zosta艂o nim obj臋tych. Kilku dostawc贸w nadal nie spe艂ni艂o podstawowych wymaga艅 z poziomu 1, a z pozosta艂ymi nadal prowadzone s膮 rozmowy o nowej umowie.

Najlepiej sytuacje po wdro偶eniu narz臋dzia w/w firmie obrazuje komentarz Dyrektora Zakup贸w: 鈥濭dyby nie Roadmap, dzi艣 mieliby艣my wdro偶ony program zarz膮dzania relacjami z dostawcami niespe艂niaj膮cymi nawet podstawowych wymaga艅, nara偶aj膮c nas na niepotrzebne ryzyka i koszty wprowadzenia SRM. Niestety proces segmentacji dostawc贸w i typowanie do programu odby艂 si臋 na bazie tylko dw贸ch kryteri贸w (przypis Goodman: wydatk贸w i liczby dostawc贸w na rynku) co mia艂o swoje konsekwencje na etapie wdro偶enia SRM. Roadmap pokaza艂, 偶e poziom wsp贸艂pracy z ka偶dym dostawc膮 jest zupe艂nie inny i do tego powinno si臋 planowa膰 najlepszy moment wdro偶enia鈥.

Absolutnie nie namawiamy, aby Roadmap sta艂 si臋 podstawowym narz臋dziem w codziennej pracy kupca. Namawiamy jednak do rozwa偶enia wszystkich tez zawartych w tym artykule, aby z w pe艂ni 艣wiadomie decydowa膰 o momencie wdra偶ania program贸w zarz膮dzania relacjami z dostawcami. Namawiamy tak偶e, aby na proces SRM spojrze膰 pod wieloma k膮tami skupiaj膮c si臋 nie tylko na tym z kim chcemy go budowa膰, jak chcemy to zrobi膰, ale wzi膮膰 pod uwag臋 moment i to kiedy zaczniemy go wdra偶a膰.

Dzi臋kujemy za聽Twoj膮 uwag臋 i聽zapraszamy do聽wsp贸艂pracy
Zesp贸艂 GOODMAN GROUP Sp. z聽o. o.

5 based on 1 reviews
1 komentuj
  1. Avatar
    Damian says:

    Bardzo przydatny artyku艂, pom贸g艂 nam dzisiaj w pokazaniu, 偶e tak naprawd臋 jeste艣my na poziomie czwartym a do pe艂nego SRM jeszcze czeka nas troch臋 pracy.

    Odpowiedz

Dodaj komentarz

Chcesz si臋 przy艂膮czy膰 do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Tw贸j adres email nie zostanie opublikowany. Pola, kt贸rych wype艂nienie jest wymagane, s膮 oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.