Wojna Światów

Prezentacja Strategii Kategorii Zakupowej vs Proces Tworzenia Strategii Zakupowej.

W ubiegłym tygodniu mieliśmy okazję wziąć udział w bardzo ciekawym spotkaniu w Londynie. Wydarzenie to skupiało kilkudziesięciu category managerów z całego świata, gdzie omawiane były szanse, zagrożenia oraz przeciwności, z którymi mierzą się codziennie szefowie kategorii na całym świecie. Najwięcej emocji wzbudziła dyskusja na temat strategii dla kategorii zakupowej. Zgormadzeni catmani nie mogli dojść do porozumienia w sprawie właściwej formy prezentacji strategii. Cześć grupy zdecydowanie opowiadała się za „dostosowaniem strategii do wymogów, potrzeb użytkowników” a nawet „aby spełnić oczekiwania kierownictwa zakupów” nie zwracając uwagi właściwie na treść. Druga część opowiadała się po stronie „właściwego przygotowania danych i jej interpretacji” zwracając uwagę na fakt, że layout prezentacji strategii nie ma większego znaczenia, ponieważ fakty i dane się obronią. Ostatecznie dyskusja utknęła w martwym punkcie choć w rozmowach kuluarowych obie strony dochodziły do porozumienia, że wskazane elementy są ze sobą komplementarne.

Uznaliśmy, że sprawę tę należy naświetlić i/lub rozpocząć dyskusję w świecie zakupów, aby znaleźć złoty środek. W naszej opinii obie strony absolutnie mają rację! Jak to możliwe? Otóż….

Jeśli na strategię kategorii zakupowej spojrzymy z punktu widzenia zależnych od siebie elementów i kolejnych kroków wdrożenia w oparciu o model IPO (input-process-output) okazuje się, że tworząc strategię dla kategorii nie można elementów omawianych tak gorąco wśród catmanów oddzielić od siebie. Z jednej strony dane i fakty, które chcemy zaprezentować są filarem każdej strategii, ale bez dobrej ich prezentacji, dostosowanej do użytkownika, możemy zniweczyć każdy nasz wysiłek, co postaramy się udowodnić w kolejnej części artykułu.

Skupy się najpierw na samym modelu IPO w ramach strategii dla kategorii i omówmy proces ten w szczegółach.

INPUT, oznacza wszelki nakład na pozyskanie danych, które posłużą do stworzenia strategii i które będziemy interpretować, aby stworzyć logiczny ciąg myślowy. Jest to najtrudniejszy i najdłuższy etap w tworzeniu strategii. Wielokrotnie okazuje się, że organizacja, w której pracujemy nie dysponuje danymi lub dostęp do nich jest ograniczony. Znamy także takie firmy, które cierpią na nadmiar danych, którymi dysponują i nie potrafią wykorzystać tych właściwych. Etap ten obejmuje określenie źródeł danych, zapewnienie dostępu do danych, ich właściwej jakości, cleansing, standaryzację i wszelkie działania, które mają doprowadzić do postaci dającej się wykorzystać i interpretować. Powiedzmy sobie wprost: niemożliwe jest przygotowanie „dobrej” strategii dla kategorii bez „dobrych” danych.

PROCESS, etap ten obejmuje właściwy proces przygotowania strategii zakupowej w zależności od zastosowanej metodologii. Nie mniej bez względu na to na jaki model tworzenia strategii się zdecydujemy (model PRIME byłby idealnym rozwiązaniem) etap ten musi obejmować: analizę zewnętrzną (rynek, dostawcy, sytuacja rynkowa itp.), analizę wewnętrzną (wydatki, dostawcy, dojrzałość, profilowanie itp.), trendy rynkowe oraz wymogi biznesowe nazywane często potrzebami użytkownika, opcje strategiczne oraz plan wdrożenia. W tym momencie należy odwołać się do drugiej grupy managerów kategorii, którzy zdecydowanie i jasno podkreślali, że ten element jest najważniejszy w tworzeniu strategii i jej „sprzedaży” użytkownikom czy kierownictwu. Tak, ale rację mają tylko w 50%. Ponownie należy stwierdzić, iż nie ma „dobrej strategii” bez dobrego procesu tworzenia strategii. Na tym etapie, nie zastanawiamy się nad formą późniejszej prezentacji wyników naszej pracy.

OUTPUT, właściwa interpretacja zebranych i analizowanych danych jest sensem tego kroku. Tutaj tworzymy format prezentacji, kreujemy tzw. Flow prezentacji i układamy „story”, które chcemy przekazać przygotowując użytkowników i kierownictwo na podjęcie właściwej decyzji (akceptację strategii). Nie mylą się zatem ci catmani, którzy uważają, że to co ostatecznie prezentujemy decyduje o późniejszym sukcesie kategorii. Doświadczeni managerowie kategorii wiedzą, że w zależności od firmy obowiązują inne zasady tj. np.:

w firmie A – obowiązuje tzw „one pager”,
w firmie B – oczekuje się kilku slajdów dobrze przygotowanych,
w firmie C – akceptowana jest wyłącznie forma infografiki,
w firmie D – funkcjonuje zasada „im więcej, tym lepiej”,
w firmie E – prezentacji w formacie ppt nie akceptuje się w ogóle, ponieważ to zaleta wyłącznie działów transakcyjnych,
w firmie F – strategia ma mieć postać 100 stron w pdf,
a w firmie G – o akceptacji strategii świadczy „wstrzelenie” się w oczekiwania kierownictwa i format nie ma kompletnie znaczenia.

Zatem „TAK”, forma prezentacji ma znaczenie.

Na podstawie powyższego nie można jednoznacznie stwierdzić, który etap jest ważniejszy od drugiego. Tzw. background, czyli proces tworzenia strategii dla kategorii oraz forma jej późniejszej prezentacji jest tak samo ważna dla osiągnięcia sukcesu. Prześledźmy prosty przypadek omawiany podczas wspominanego spotkania, który ilustruje zależność w modelu IPO.

„Catman z 20 letnim doświadczeniem, był specjalistą w zbieraniu i analizie danych podczas procesu tworzenia strategii, jednak miał problem z interpretacją tego co kolekcjonował. Był mistrzem prezentowania danych w formie grafik i wykresów. Trafił do firmy, w której strategia dla kategorii zakupowej prezentowana jest na podstawie wzorca, który ma ponad 40 slajdów. Jest to wymarzona dla niego sytuacja, może pokazać swoje umiejętności, wykorzystać wszelkie dostępne narzędzia obowiązujące w firmie oraz zaprezentować kategorię podczas 2 godzinnego spotkania wykorzystując 40 slajdów templatu. Czy taki catman poradzi sobie kiedy trafi do firmy, w której formatka ma 6 slajdów lub obowiązuje one pager? NIE. Ponieważ wśród setek danych, które umiejętnie kolekcjonuje i prezentuje na slajdach, ma problem z ich interpretacją i wyciąganiem na ich podstawie właściwych wniosków. Nie zbuduje flow i story tak ważne, aby osoby niepracujące na co dzień w zakupach zrozumiały co się do nich mówi. Oczywiście nie jesteśmy w tym przypadku obiektywni ponieważ należałoby nanieść na tę sytuację cechy charakteru kupca i jego możliwość przyswajania wiedzy, ale opisując tę sytuację nie chodzi o ocenę obiektywności, ale o zobrazowanie problemów z jakimi managerowie kategorii mierzą się codziennie w wielu organizacjach z uzyskaniem akceptacji strategii dla swoich kategorii. Dodatkowo dotykamy zupełnie innej sfery czyli rozwoju umiejętności twardych i miękkich catmanów. Posiadanie wyłącznie genialnych umiejętności analitycznych nie gwarantuje sukcesu biznesowego, a dodatkowo w zaprezentowanym przypadku powoduje jedynie frustrację managera kategorii, ponieważ strategia nie trafia do części odbiorców. Ważny jest zatem balans i równowaga pomiędzy kompetencjami miękkimi i twardymi na stanowisku szefa kategorii.

Wydarzenie, w którym mieliśmy okazję uczestniczyć obejmowało wiele ciekawych rozmów i wymiany opinii, jednak opisany powyżej temat zasługuje na szczególne zainteresowanie.

Zanim zakończymy niniejszy artykuł i poprosimy o wasze opinie i komentarze chcielibyśmy jeszcze zdefiniować dwa słowa wykorzystane w artykule ponieważ często jesteśmy oto pytani, a mianowicie:

– STORY Strategii prezentacji. Story czyli dobrze opowiedziana historia, gdzie następujące po sobie slajdy tworzą zgraną całości i tworzą poczucie narastającego napięcia gdzie wszystkie fakty i dane zebrane podczas etapu „input” są ze sobą powiązane i stanowią sensowną całość. Na końcu każdego story jest zakończenie czyli opcje strategiczne, które wprost muszą wynikać z przedstawionych i zinterpretowanych danych. Story obejmuje także executive summary.

– FLOW prezentacji strategii, czyli sensowne układanie po sobie slajdów, tak aby kolejny był kontynuacją poprzedniego. Nie akceptowalne jest w wielu przypadkach „wskakiwanie” slajdów, które kompletnie nie ma powiązania z poprzednim i nie stanowi ciągu myślowego.

Jesteśmy ciekawi Waszych opinii na ten temat. Czekamy na komentarze.