NARZ臉DZIA WYKORZYSTYWANE DO GENEROWANIA OSZCZ臉DNO艢CI W ZAKUPACH:

Oszcz臋dno艣ci generowane przez Dzia艂y Zakup贸w kojarzone s膮 g艂贸wnie z efektem negocjacji, co w pewnym sensie jest prawd膮, natomiast zasadniczo powinny by膰 wynikiem wdro偶enia i stosowania skutecznej strategii. Skoro zatem strategia stoi za sukcesem negocjacji i oszcz臋dno艣ci, w pierwszej kolejno艣ci nale偶y przyjrze膰 si臋 jej definicji, precyzyjnie opisanej we wcze艣niejszym artykule firmy Goodman Group, z kt贸rym mo偶na zapozna膰 si臋 tutaj >.

Niestety nie na ka偶dym etapie rozwoju organizacji i funkcji zakupowej mo偶liwe jest skuteczne wdro偶enie strategii zaprogramowanych na generowanie oszcz臋dno艣ci. Cz臋sto jest to wynikiem przypadku, niskiego stopnia zaawansowania i si艂y dostawcy, dobrych relacji z dostawcami oraz umiej臋tno艣ci negocjacyjnych kupca, a nie d艂ugofalowego planu.

Samo wdro偶enie strategii w Zakupach jest rzecz膮 szczeg贸lne istotn膮, gdy偶 niesie za sob膮 szereg korzy艣ci. Pozwala koordynowa膰 dzia艂ania zmierzaj膮ce do osi膮gni臋cia okre艣lonego celu w spos贸b procesowy z okre艣leniem r贸l i odpowiedzialno艣ci uczestnik贸w. Tym samym poprawiaj膮c komunikacj臋 os贸b zaanga偶owanych oraz daj膮c poczucie stabilno艣ci i bezpiecze艅stwa. Ponadto strategia jest narz臋dziem pozwalaj膮cym na mierzenie efekt贸w naszej pracy b臋d膮c jednocze艣nie wsparciem dla realizacji cel贸w organizacji.

Jednak bez wzgl臋du na to, czy za poziomem osi膮gni臋tych oszcz臋dno艣ci stoi strategia聽 czy dzia艂ania ad-hoc, kupiec ma w swoim arsenale wiele narz臋dzi, kt贸re mo偶e wykorzysta膰, aby realizowa膰 plany oszcz臋dno艣ciowe.

W niniejszym artykule odnios臋 si臋 do popularnych rozwi膮za艅 przynosz膮cych wymierne korzy艣ci, nie b臋d膮cych wy艂膮cznie negocjacjami, kt贸re sam stosowa艂em/stosuj臋 na co dzie艅 lub kt贸rych dzia艂anie zosta艂o wielokrotnie potwierdzone.

Narz臋dzie nr 1. Centralizacja i standaryzacja zakup贸w:

Generowanie oszcz臋dno艣ci powinno wynika膰 mi臋dzy innymi z analizy d藕wigni zakupowych. Najbardziej powszechn膮 z nich jest d藕wignia wolumenu. Na przyk艂adzie du偶ych przedsi臋biorstw mo偶na spotka膰 si臋 z sytuacj膮, w kt贸rej ka偶dy z oddzia艂贸w/fabryk na terenie kraju/regionu dokonuje zakup贸w we w艂asnym zakresie, cz臋sto nie maj膮c nawet poj臋cia o dobrach i us艂ugach kupowanych w grupie kapita艂owej. Utworzenie centralnego Dzia艂u Zakup贸w w takiej sytuacji jest dzia艂aniem koniecznym. Niesie to za sob膮 szereg korzy艣ci w postaci analizy dotychczas kupowanych d贸br i us艂ug, wdro偶enia jednolitych procedur realizacji zakup贸w, identyfikacji kategorii i zarz膮dzania nimi, usystematyzowania i zarz膮dzania baz膮 kontrakt贸w itd. W dalszej kolejno艣ci odpowiednie zarz膮dzanie kategori膮 pozwoli na generowanie oszcz臋dno艣ci w oparciu o standaryzacj臋 d贸br i us艂ug. Nie zawsze jest to mo偶liwe, gdy偶 w przedsi臋biorstwach o wysokiej specjalizacji, ze wzgl臋du na zastosowan膮 technologi臋 ujednolicenie zakup贸w mo偶e dotyczy膰 jedynie cz臋艣ci wsp贸lnej dla wszystkich fabryk/lokalizacji tj. surowce, energia, media, flota, ochrona, utrzymanie teren贸w i budynk贸w, us艂ugi marketingowe, cz臋艣ciowo maszyny i urz膮dzenia w przypadku zak艂ad贸w produkcyjnych itd.聽 Natomiast takie dzia艂anie poci膮ga za sob膮 mo偶liwo艣膰 agregowania wolumenu, a co za tym idzie generowania znacznych oszcz臋dno艣ci, a tak偶e minimalizowania ryzyka. Z pewno艣ci膮 standaryzacja jest procesem d艂ugofalowym i szczeg贸艂owo zaplanowanym, niemniej w dalszej perspektywie generuje ogromn膮 warto艣膰 dodan膮.

Narz臋dzie nr 2. Tworzenie grup zakupowych:

W obliczu agresywnej konkurencji samodzielne funkcjonowanie organizacji na rynku staje si臋 coraz trudniejsze. Jednym z podej艣膰 b臋d膮cych pok艂osiem centralizacji i standaryzacji jest tworzenie grup zakupowych. Cz臋sto o budowaniu takich relacji decyduj膮 zale偶no艣ci w艂a艣cicielskie podmiot贸w funkcjonuj膮cych w r贸偶nych bran偶ach, natomiast zdarza si臋, 偶e s膮 to po prostu przedsi臋biorstwa z tej samej bran偶y 鈥 g艂贸wnie medycznej czy te偶 budowlanej. Geneza zakup贸w grupowych si臋ga 1950 r. i wywodzi si臋 z USA, gdzie pierwotnie relacje te okre艣lano mianem GPM (Group Purchasing Model). Taki zabieg pozwala na znacz膮ce zwi臋kszenie wolumenu, a w konsekwencji redukcj臋 koszt贸w zakupu. W efekcie umo偶liwia r贸wnie偶 zyskanie przewagi negocjacyjnej, gdy偶 tego typu organizacje staj膮 si臋 zazwyczaj kluczowymi klientami danego producenta. Zdarza si臋, 偶e sojusze budowane w ten spos贸b umo偶liwiaj膮 w og贸le zakup dobra czy us艂ugi ze wzgl臋du na wysokie MOQ (Minimum Order Quantity, artyku艂 na temat MOQ znajdziesz tutaj >), nierzadko nieosi膮galne dla niekt贸rych przedsi臋biorstw. Standaryzacja zakup贸w 聽w tym modelu jest elementem kluczowym, gdy偶 daje zdecydowanie wi臋ksze mo偶liwo艣ci wypracowania wsp贸lnego portfolio kontraktowanych d贸br czy te偶 us艂ug, kt贸re maj膮 istotny udzia艂 w kosztach cz艂onk贸w grupy zakupowej. Takie sojusze wymagaj膮 od uczestnicz膮cych w nim przedsi臋biorstw utworzenia tzw. jednostki centralnej, kt贸ra jest narz臋dziem wykonawczym s艂u偶膮cym do realizacji cel贸w okre艣lonych przez firmy cz艂onkowskie. Natomiast coraz wi臋cej firm na rynku 艣wiadczy us艂ugi integratora, zrzeszaj膮c podmioty ch臋tne do wsp贸艂pracy w modelu grupy zakupowej.

Narz臋dzie nr 3. Wdra偶anie substytut贸w:

Standaryzacja kupowanych d贸br i us艂ug w efekcie powinna doprowadzi膰 do mo偶liwo艣ci zastosowania substytut贸w. Innymi s艂owy narz臋dzie to pozwala na tyle ujednolici膰 portfolio produkt贸w, aby mo偶na by艂o dokonywa膰 zakup贸w u r贸偶nych producent贸w z zachowaniem tej samej jako艣ci bez ingerencji w proces np. produkcyjny. Taki zabieg jest mo偶liwy do zrealizowania dzi臋ki konkurencji, kt贸ra wp艂ywa na rozw贸j i ulepszanie oferowanych d贸br. Nie zawsze firmy s膮 w posiadaniu zasob贸w pozwalaj膮cych na 艣ledzenie innowacji i trend贸w rynkowych. Szczeg贸ln膮 rol臋 w tym procesie odgrywaj膮 dostawcy, kt贸rzy przy wykorzystaniu wiedzy i do艣wiadczenia s膮 w stanie np. dobra膰 produkt w ni偶szej cenie zachowuj膮c przy tym odpowiedni膮 jako艣膰 lub zaproponowa膰 rozwi膮zanie wyd艂u偶aj膮ce 偶ywotno艣膰 urz膮dzenia, gdy偶 ich celem jest wyznaczanie nowych standard贸w w zakresie dostarczanych produkt贸w czy te偶 us艂ug. Z kolei ci膮g艂a analiza 偶ywotno艣ci cz臋艣ci i urz膮dze艅 oraz okre艣lenie dok艂adnej specyfikacji procesowej, aby umo偶liwi膰 identyfikacj臋 zamiennik贸w s膮 elementami kluczowymi. Pozwala to na zlokalizowanie obszar贸w, dla kt贸rych wdro偶enie zamiennik贸w mo偶e by膰 konieczne. W praktyce takie testy w pierwszej kolejno艣ci wykonuje si臋 na aplikacjach, kt贸re nie s膮 newralgiczne dla procesu i nie niesie to za sob膮 zagro偶enia dla produkcji. W przypadku powodzenia kolejne pr贸by mo偶na przenosi膰 na dalsze, bardziej wymagaj膮ce obszary. Z kolei samo generowanie oszcz臋dno艣ci nie polega tylko na redukcji kosztu zakupu, ale wyd艂u偶eniu 偶ywotno艣ci, zmniejszeniu ilo艣ci przestoj贸w powodowanych przez awari臋 lub konieczno艣膰 wymiany wyeksploatowanej cz臋艣ci czy te偶 urz膮dzenia. S膮 to aktywno艣ci, kt贸re mo偶na wprost przeliczy膰 na pieni膮dze i tym samym stanowi膮 realne oszcz臋dno艣ci.

Narz臋dzie nr 4. Buy or renovate:

Zbli偶onym dzia艂aniem, a w zasadzie alternatyw膮 do powy偶szego jest rozwa偶enie mo偶liwo艣ci regeneracji np. cz臋艣ci lub maszyn. Bardzo cz臋sto u偶ytkownik nie ma wiedzy lub nie rozwa偶a nawet podj臋cia pr贸by 鈥瀙rzywr贸cenia do 偶ycia鈥 u偶ywanego podzespo艂u lub urz膮dzenia tylko decyduje si臋 na zakup nowego, bo tak wygodniej (sic). Nie wspominaj膮c ju偶 o wzi臋ciu pod uwag臋 przy okre艣laniu specyfikacji takich aspekt贸w jak mo偶liwo艣膰 regeneracji urz膮dzenia czy podzespo艂u. Natomiast wiele firm specjalizuje si臋 w tego typu rozwi膮zaniach umo偶liwiaj膮c tym samym przy niewielkim nak艂adzie finansowym nie tylko przywr贸ci膰 sprawno艣膰 danemu dobru, ale bardzo cz臋sto niemal偶e doprowadzi膰 do stanu fabrycznego. Co wi臋cej bardzo cz臋sto sami producenci oferuj膮 zestawy naprawcze, kt贸re pozwalaj膮 na renowacj臋. Jest to szczeg贸lnie przydatne w sytuacji, gdy termin dostawy jest bardzo odleg艂y, a w wyniku przedwczesnego zu偶ycia zaistnia艂a konieczno艣膰 wymiany. W takim kontek艣cie mo偶e to decydowa膰 o ewentualnym zatrzymaniu produkcji, wi臋c warto mie膰 艣wiadomo艣膰 posiadania 聽alternatywy lub wr臋cz 艣wiadomego podejmowania decyzji o zakupie daj膮cych si臋 regenerowa膰 cz臋艣ci lub urz膮dze艅. Zastosowanie tego narz臋dzia powinno by膰 podparte dok艂adn膮 analiz膮 偶ywotno艣ci i koszt贸w danych podzespo艂贸w, bo mo偶e si臋 zdarzy膰, 偶e nie b臋dzie konieczno艣ci poszukiwania zamiennik贸w, gdy偶 koszty regeneracji b臋d膮 zdecydowanie ni偶sze. W贸wczas b臋dziemy mogli realnie oceni膰 korzy艣ci p艂yn膮ce z takiego rozwi膮zania.

Narz臋dzie nr 5. Make or buy:

Narz臋dziem zbli偶onym do powy偶szego modelu jest analiza pod k膮tem d藕wigni make or buy. Podj臋cie decyzji jest uzale偶nione od szeregu czynnik贸w zewn臋trznych tj. sytuacja gospodarcza, spo艂eczna czy polityczna, zatem okresowo nale偶y podchodzi膰 do rewizji strategii. Z kolei determinantami wewn臋trznymi organizacji s膮 takie czynniki jak: proces produkcji, zasoby ludzkie i materialne, systemy jako艣ci, dost臋pne technologie oraz wielko艣膰 i lokalizacja przedsi臋biorstwa. Decyzja make jest rozwi膮zaniem rekomendowanym, gdy firma jest w posiadaniu zastrze偶onych produkt贸w lub proces贸w o wysokiej warto艣ci, kt贸re s膮 trudne do skopiowania i jednocze艣nie do艣wiadczamy stabilno艣ci otoczenia oraz ograniczonego rynku dostawc贸w. Z kolei korzy艣ciami p艂yn膮cymi ze stosowania modelu buy jest przede wszystkim zwi臋kszenie elastyczno艣ci przedsi臋biorstwa przy jednoczesnym dost臋pie do nowoczesnych produkt贸w i technologii. Jest to rekomendowane rozwi膮zanie w sytuacji konkurencji na rynku dostawc贸w, gdy dobro czy us艂uga nie jest strategicznym, a niepewno艣膰 otoczenia przyczynia si臋 do zwi臋kszenia ryzyka wewn臋trznych inwestycji. Natomiast podstaw膮 do powzi臋cia w艂a艣ciwej decyzji jest okre艣lenie ca艂kowitych koszt贸w produkcji oraz zakupu, kt贸re s膮 okre艣lone dla por贸wnywalnych partii produktu. W tym celu nale偶y wykona膰 por贸wnanie jednostkowych koszt贸w produkcji (zmiennych i sta艂ych) z jednostkow膮 cen膮 zakupu. Je偶eli w wyniku takiej analizy jednostkowy koszt produkcji jest wi臋kszy lub r贸wny jednostkowej cenie zakupu, w贸wczas decyzja o produkcji nie posiada ekonomicznego uzasadnienia. Parametrem determinuj膮cym decyzj臋, kt贸ry nale偶y r贸wnie偶 wzi膮膰 pod uwag臋 jest krytyczna wielko艣膰 produkcji czyli sytuacja, w kt贸rej koszt zakupu jest r贸wny kosztowi produkcji. Przekroczenie tej warto艣ci uzasadnia decyzj臋 o podj臋ciu produkcji, aczkolwiek musi to by膰 warto艣膰 odzwierciedlaj膮ca faktyczne zapotrzebowanie firmy na dobro. Niesie to za sob膮 nie tylko potencja艂 zwi膮zany z redukcj膮 koszt贸w, ale r贸wnie偶 zabezpieczeniem ryzyka np. op贸藕nienia realizacji czy te偶 dostawy.

Narz臋dzie nr 6. Zakupy oparte na TCO (Total Cost of Ownership):

W idealnym 艣wiecie nale偶a艂oby dokonywa膰 zakup贸w wy艂膮cznie na podstawie TCO, natomiast bardzo cz臋sto dzieje si臋 tak, 偶e potrzeby biznesu s膮 determinowane bud偶etem, kt贸ry nie pozwala na zakup dro偶szego dobra czy us艂ugi. Przecie偶 nie zawsze taniej znaczy lepiej. Analiza TCO pozwala na roz艂o偶enie na cz臋艣ci sk艂adowe ca艂ego kosztu tj. koszty zaanga偶owania, koszty zakupu, koszty wprowadzenia, koszty u偶ytkowania, koszty wygaszania. Wymaga to oczywi艣cie du偶ej wiedzy (gdy偶 nale偶y zidentyfikowa膰 wszystkie ukryte elementy kosztotw贸rcze), a tak偶e znacznego nak艂adu pracy, natomiast korzy艣ci id膮ce w parze s膮 niewsp贸艂miernie wysokie. Kom贸rka odpowiedzialna za kontraktowanie projekt贸w inwestycyjnych powinna wprowadzi膰 tak膮 analiz臋 do standardowych element贸w procesu, gdy偶 powszechn膮 praktyk膮 stosowan膮 przez dostawc贸w jest sprzeda偶 po jak najni偶szej cenie. Jest to niejako inwestycj膮 dostawcy, gdy偶 w procesie eksploatacji dochodzi do zwrotu z nawi膮zk膮 w wyniku sprzeda偶y kosztownych cz臋艣ci zamiennych czy te偶 realizowania us艂ug serwisowych. Niekiedy zdarza si臋, 偶e utylizacja produktu o niskim koszcie nabycia jest bardzo droga, a bez analizy TCO zminimalizowanie takiego ryzyka wydaje si臋 by膰 niemo偶liwe. Zatem analiza TCO powinna by膰 stosowana mo偶liwie najszerzej.

ategory management business courses webinar training all in one procurement
category management course webinar procurement

Narz臋dzie nr 7. Optymalizacja bazy dostawc贸w:

Optymalizacja bazy dostawc贸w jest bardzo wa偶nym aspektem koniecznym do uwzgl臋dnienia w strategii, kt贸ry nie zawsze oznacza ograniczenie, lecz odpowiednie dostosowanie do potrzeb. Innymi s艂owy jest to sourcing wed艂ug 藕r贸de艂 dostaw, w ramach kt贸rego wyr贸偶niamy: single sourcing, solo sourcing, dual sourcing oraz multiple sourcing. Dla niekt贸rych kategorii korzystniejszym rozwi膮zaniem jest rozszerzenie bazy dostawc贸w. Pozwala to z jednej strony na zminimalizowanie ryzyka przez dywersyfikacj臋 藕r贸de艂 dostaw, a co za tym idzie zwi臋kszenie konkurencyjno艣ci, kt贸ra bezpo艣rednio prze艂o偶y si臋 na obni偶enie koszt贸w. Ponadto szersza baza dostawc贸w pozwala na dost臋p do nowych technologii implementowanych w celu np. wyd艂u偶enia 偶ywotno艣ci produkt贸w, a tak偶e szans臋 dla wdro偶enia zamiennika dobra czy te偶 us艂ugi. Z drugiej strony ograniczenie bazy dostawc贸w mo偶e r贸wnie偶 przyczyni膰 si臋 do generowania oszcz臋dno艣ci w konsekwencji zwi臋kszania obrot贸w z preferowanym dostawc膮. Zdarza si臋, 偶e kontrahent, kt贸ry jest dla nas strategiczny w zakresie konkretnego dobra czy us艂ugi, posiada znacznie szersze portfolio w swojej ofercie. Odpowiednia analiza pozwoli na identyfikacj臋 obszar贸w, kt贸re mo偶na przetransferowa膰 do naszego partnera w zamian za korzystniejsze warunki dla kluczowego asortymentu. Pozwala to na redukcj臋 tail spend鈥檜, co ma prze艂o偶enie na zmniejszeniu ilo艣ci dostawc贸w do obs艂ugi, a co za tym idzie ilo艣ci faktur, koszt贸w utrzymania ID w systemie klasy ERP etc. Ma to oczywi艣cie wyra偶enie w pieni膮dzu i stanowi oszcz臋dno艣膰 dla przedsi臋biorstwa. Poza sourcing鈥檌em wed艂ug 藕r贸d艂a dostawy mo偶emy wyr贸偶ni膰 jeszcze kryterium obszaru geograficznego 鈥 local sourcing, domestic sourcing, global sourcing oraz BCC/LCC sourcing. Potencja艂 oszcz臋dno艣ciowy drzemie r贸wnie偶 w global sourcingu, kt贸ry pozwala na wyj艣cie poza lokalny rynek i zwi臋ksza dost臋p do alternatywnych rozwi膮za艅 oferowanych przez dostawc贸w w innych cz臋艣ciach 艣wiata, ze wzgl臋du na oferowane technologie czy specyfik臋 przemys艂u. Swego rodzaju pochodn膮 jest BCC (Best Cost Countries) lub LCC (Low Cost Countries), kt贸rych ide膮 jest zakup d贸br lub us艂ug w krajach, w kt贸rych koszt wytworzenia jest najni偶szy lub najlepszy bior膮c pod uwag臋 uwarunkowania takie jak np. jako艣膰. Wielu producent贸w przenios艂o produkcj臋 do kraj贸w rozwijaj膮cych si臋 chc膮c zoptymalizowa膰 koszty. Co wi臋cej cz臋艣膰 korporacji tworzy艂o Shared Service, innymi s艂owy centrum us艂ug wsp贸lnych np. w Indiach, Rumuni, Polsce chc膮c zmniejszy膰 koszty pracy. Polega艂o to na zbudowaniu centralnej jednostki 艣wiadcz膮cej us艂ugi z zakresu HR (Human Resources), controllingu, ksi臋gowo艣ci a nawet zakup贸w dla pozosta艂ych podmiot贸w w grupie kapita艂owej. Do czasu kryzysu wywo艂anego COVID-19 by艂 to 艣wiatowy trend, kt贸ry przybiera艂 na sile. W zwi膮zku z za艂amaniem 艂a艅cucha dostaw firmy bardzo ostro偶nie podchodz膮 do wdra偶ania tego typu rozwi膮za艅. Niemniej w dalszym ci膮gu jest to podej艣cie stosowane przez korporacje o 艣wiatowym zasi臋gu.

Narz臋dzie nr 8. Zaanga偶owanie dostawcy:

Jest to dzia艂anie na wielu p艂aszczyznach pozwalaj膮ce na generowanie znacznych oszcz臋dno艣ci oraz warto艣ci dodanej. Kluczowych dostawc贸w mo偶emy obligowa膰 do tego przez okre艣lenie w kontraktach miernik贸w efektywno艣ci takich jak SLA (Service Level Agreement) oraz KPI (Key Performance Indicators), kt贸re s膮 zgodne z KPI Dzia艂u Zakup贸w. W efekcie dostawca szuka rozwi膮za艅 dla problematycznych obszar贸w, analizuje proces przy wykorzystaniu swoich zasob贸w i szuka okazji do ulepsze艅, a tak偶e transferuje swoje know how. Mo偶emy r贸wnie偶 zobligowa膰 kontrahenta, w zamian za gwarancj臋 d艂ugo艣ci kontraktu/wielko艣ci wolumenu, do optymalizacji jego procesu produkcji tak, aby po up艂ywie okre艣lonego czasu zosta艂y zmniejszone koszty, co w konsekwencji spowoduje oszcz臋dno艣ci w wyniku obni偶enia ceny towaru czy us艂ugi. Dodatkowo wczesne anga偶owanie dostawc贸w pozwala na wdra偶anie nowych technologii, kt贸re mog膮 przyczyni膰 si臋 do zmniejszenia awaryjno艣ci procesu produkcyjnego, a co za tym idzie redukcji koszt贸w postoj贸w lub awarii. Wprowadzenie innowacji mo偶e stanowi膰 jeden z cel贸w realizowanych program贸w SRM (Supplier Relationship Management). Ponadto do艣wiadczenie dostawcy mo偶na wykorzysta膰 do optymalizacji procesu produkcyjnego np. redukcj臋 ilo艣ci materia艂u zu偶ywanego do produkcji opakowa艅, co ma ogromny wp艂yw na zmniejszenie koszt贸w. Zaanga偶owani dostawcy mog膮 by膰 szczeg贸lnie pomocni w kontek艣cie obiekt贸w/linii, kt贸re przesz艂y wiele modernizacji. Przy takich projektach zdarza si臋, 偶e dob贸r urz膮dze艅 zosta艂 zrealizowany w oparciu o ju偶 istniej膮c膮 infrastruktur臋 z pomini臋ciem nowych mo偶liwo艣ci, kt贸re aktualnie oferuje rynek. Dostawca proaktywny, posiadaj膮cy wiedz臋 b臋dzie w stanie przeprowadzi膰 audyt, w wyniku kt贸rego zostan膮 zaproponowane dzia艂ania naprawcze pozwalaj膮ce na zwi臋kszenie wydajno艣ci instalacji lub chocia偶by zastosowanie urz膮dze艅, kt贸re s膮 mniej energoch艂onne. Dodatkowo dla dostawc贸w zintegrowanych, z kt贸rymi poziom relacji osi膮gn膮艂 status strategiczny, a nawet innowacyjny mo偶emy wdro偶y膰 model pozwalaj膮cy na dzielenie si臋 z nimi prognozami popytu i planami produkcyjnymi. Pozwoli to na proaktywne dzia艂anie nie tyle dostawcy, co zasadzie partnera w optymalnym zarz膮dzaniu procesem produkcji maj膮cym bezpo艣rednie prze艂o偶enie na zmniejszenie koszt贸w op贸藕nie艅 w realizacji czy konieczno艣ci realizowania zam贸wie艅 awaryjnych lub kontraktowania dodatkowych wolumen贸w u innych dostawc贸w na ostatni膮 chwil臋. Dzia艂aniem wpisuj膮cym si臋 w t臋 strategi臋 jest model dostaw JIT (Just in Time), kt贸ry pozwala na obni偶enie szeroko poj臋tych koszt贸w magazynowania, skr贸cenie czasu produkcji oraz zminimalizowanie ryzyka braku odpowiedniej ilo艣ci surowc贸w/p贸艂produkt贸w przez dostaw臋 na bezpo艣rednio przed cyklem produkcyjnym.

Narz臋dzie nr 9. Zaawansowane negocjacje:

Ostatnim, ale najbardziej oczywistym narz臋dziem s膮 negocjacje – te profesjonalne. Kluczow膮 rol臋 w tym aspekcie odgrywaj膮 umiej臋tno艣ci kupc贸w oraz dobre przygotowanie, poprzedzone wnikliw膮 analiz膮 z wykorzystaniem odpowiednich narz臋dzi takich jak: zbadanie poziomu zaanga偶owania dostawcy, przeprowadzenie procesu segmentacji kategorii zakupowych (macierz Kraljic鈥檃), macierz A. Cox鈥檃, okre艣lenie ZOPA (Zone of Possible Agreement), BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement), WATNA (Worse Alternative to Negotiated Agreement). Ponadto arcywa偶nym jest w艂a艣ciwe okre艣lenie r贸l w zespole, przygotowanie si臋 i dob贸r odpowiednich technik do poszczeg贸lnych faz negocjacji, czyli planowania, otwarcia, argumentacji, propozycji, porozumienia oraz zamkni臋cia i oceny. Natomiast w dobie wszechogarniaj膮cej cyfryzacji dost臋pne s膮 r贸wnie偶 narz臋dzia takie jak platformy zakupowe, pozwalaj膮ce na generowanie aukcji elektronicznych. Umiej臋tnie zaprojektowana aukcja elektroniczna potrafi przynie艣膰 bardzo du偶e oszcz臋dno艣ci. Wyr贸偶niamy aukcje: japo艅sk膮, holendersk膮, angielsk膮 (klasyczn膮, zni偶kow膮) czy te偶 multiobiektow膮 lub wielokryterialn膮. Najbardziej popularn膮, tradycyjn膮 aukcj膮 jest angielska. Jest ona zwi膮zana z bezpo艣redni膮 konkurencj膮 co najmniej dw贸ch oferent贸w, kt贸ra jest najlepsz膮 form膮 negocjacji. Odpowiednie udost臋pnienie dostawcom widok贸w aukcji pozwala na dodanie odrobiny niepewno艣ci, co pozwala na przesuwanie granic 鈥瀙rogu b贸lu鈥. Aukcja holenderska oraz japo艅ska nie nale偶膮 do ulubionych form negocjacji dostawc贸w, gdy偶 poza tym elementem 鈥瀐azardu鈥 daje znacznie wi臋ksze poczucie niepewno艣ci w kontek艣cie udzia艂u konkurencji w post臋powaniu zakupowym. Te formy aukcji, umiej臋tnie opatrzone kupieckim story pozwalaj膮 osi膮gn膮膰 spektakularne wyniki. Pozosta艂e aukcje przewiduj膮 mo偶liwo艣膰 negocjowania wielu pozycji lub wieku kryteri贸w jednocze艣nie dla wi臋kszego grona oferent贸w, co jest uzasadnione przy realizacji projekt贸w wielow膮tkowych. Aukcja elektroniczna bardzo cz臋sto stanowi wst臋p do prawdziwych kupieckich negocjacji, ale umo偶liwia znacz膮ce obni偶enie punktu wyj艣ciowego do negocjacji face to face. W tym miejscu przy zastosowaniu odpowiedniej, dobrze opracowanej strategii negocjacji podpartej technikami kupcy potrafi膮 generowa膰 znacz膮ce oszcz臋dno艣ci, a tak偶e warto艣膰 dodan膮 dla firmy oraz projektowa膰 relacje z dostawcami.

Podsumowanie:

Generowanie oszcz臋dno艣ci powinno by膰 efektem realizacji strategii sp贸jnej ze wszystkimi p艂aszczyznami dzia艂alno艣ci przedsi臋biorstwa, poniewa偶 to d艂ugofalowe i przemy艣lane plany pozwalaj膮 osi膮ga膰 najlepsze rezultaty. Opisane w niniejszym artykule narz臋dzia mog膮 jednak by膰 wykorzystywane bez konieczno艣ci wdra偶ania strategii, co 艣wiadczy o ich przydatno艣ci. Musimy jednak pami臋ta膰, 偶e wyb贸r odpowiednich powinien by膰 poparty szczeg贸艂ow膮 analiz膮 kategorii uwzgl臋dniaj膮c jej charakterystyk臋 i potencja艂, a tak偶e stopie艅 dojrza艂o艣ci organizacji zakupowej.

Mo偶liwo艣ci generowania oszcz臋dno艣ci jest du偶o i dotykaj膮 one r贸偶nego obszaru dzia艂alno艣ci przedsi臋biorstwa, wi臋c maj膮 znacz膮cy wp艂yw na jego funkcjonowanie. Nie ma uniwersalnej metody dla wszystkich przedsi臋biorstw pozwalaj膮cej na maksymalizacj臋 oszcz臋dno艣ci. Powy偶sze narz臋dzia nie wyczerpuj膮 ca艂ego arsena艂u mo偶liwo艣ci i z pewno艣ci膮 s膮 r贸wnie偶 inne opcje specyficzne dla danej kategorii/obszaru. Niemniej indywidualnie zaprojektowana, wdro偶ona i egzekwowana strategia daje znaczne szanse na powodzenie, kt贸re w du偶ej mierze jest uzale偶nione od zaanga偶owania uczestnik贸w.

Nale偶y zwr贸ci膰 uwag臋 na fakt, i偶 strategie nastawione na stricte redukcj臋 koszt贸w i generowanie tylko oszcz臋dno艣ci trac膮 potencja艂 na rzecz strategii skoncentrowanych na dodanie warto艣ci, budowanie relacji z dostawcami pozwalaj膮cych na rozw贸j innowacji, co w dobie du偶ej zmienno艣ci warunk贸w rynkowych pozwala na zachowanie i budowanie konkurencyjno艣ci przedsi臋biorstwa. Natomiast w dalszym ci膮gu generowanie oszcz臋dno艣ci jest podstawowym celem organizacji zakupowych i powinno by膰 wynikiem doboru i realizacji odpowiednich d艂ugofalowych dzia艂a艅 zmierzaj膮cych do cel贸w okre艣lonych przez firm臋.

Dzi臋kuj臋 za Twoj膮 uwag臋
Dawid Redzik
Procurement Specialist w Bunge
procurement management developent programe trainings procurement management professional

0 komentarzy:

Dodaj komentarz

Chcesz si臋 przy艂膮czy膰 do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Tw贸j adres email nie zostanie opublikowany. Pola, kt贸rych wype艂nienie jest wymagane, s膮 oznaczone symbolem *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczy膰 spam. Dowiedz si臋 wi臋cej jak przetwarzane s膮 dane komentarzy.

Tagi: category management course, procurement course, category managment strategy, business trainings, sourcing course, purchasing course