PO CO NAM LIDERZY? Cz. 1

M贸wi si臋, 偶e jeden dobry lider potrafi wykrzesa膰 z ludzi tyle energii, co stu mened偶er贸w i tysi膮c szef贸w. Ze s艂owem LIDER kojarzy si臋 te偶 pewna si艂a, moc. Skoro moc, to mo偶e tak偶e.. magia? Mity? S艂owo to jest cz臋sto uwa偶ane za zbyt g贸rnolotne w odniesieniu do codzienno艣ci naszych firm, gdzie zdawa膰 by si臋 mog艂o, dzia艂ania bie偶膮ce s膮 tak monotonne, cho膰 po艣pieszne cele sprzeda偶owe i produkcyjne tak wysokie, czasu pomi臋dzy prac膮 a… prac膮 tak ma艂o, 偶e nie warto m贸wi膰 o czymkolwiek co cho膰by troch臋 przypomina poezj臋…

Z drugiej jednak strony trzeba wzi膮膰 pod uwag臋, 偶e 鈥 jak pokazuj膮 badania – u progu XXIw., przez g艂ow臋 przeci臋tnego cz艂owieka przechodzi w ci膮gu tygodnia tyle informacji, co przez (podobn膮 przecie偶 rozmiarami) g艂ow臋 XVIIw. Anglika przez ca艂e jego 偶ycie! W takich czasach, gdy rozwi膮zania technologiczne z zesz艂ego tygodnia mog膮 okaza膰 si臋 dzi艣 ju偶 nieaktualne, trzeba ju偶 si臋ga膰 po 艣rodki prawie magiczne, by zapewni膰 i utrzyma膰 wymagane tempo rozwoju organizacji. Metody zarz膮dzania cz艂owiekiem stosowane u zarania ery industrialnej dzi艣 si臋 ju偶 nie sprawdz膮… i nie sprawdzaj膮…

Zarz膮dzanie lud藕mi w Polsce 鈥 etos pracy.

Lider to kto艣, kto dzia艂a i kto wp艂ywa na dzia艂ania innych ludzi. M贸wi膮c o liderze w Polsce trzeba mie膰 na wzgl臋dzie specyfik臋 polskiej sytuacji. Wszelkie zagraniczne opracowania naukowe i poradniki na temat zarz膮dzania, a tak偶e programy聽 szkoleniowe oferowane i wykorzystywane 鈥瀢prost鈥 , bez g艂臋bokiego zrozumienia 藕r贸de艂 postaw ludzi w Polsce, mog膮 przynie艣膰 wi臋cej z艂ego ni偶 dobrego. Cz臋sto dla organizacji ko艅czy si臋 to du偶ym, a bezcelowym wydatkiem.

Prze艂om, kt贸ry trwa w Polsce od kilkunastu lat to typowy przyk艂ad tego, co nazywamy 鈥瀢rzuceniem kogo艣 na g艂臋bok膮 wod臋鈥. Spos贸b my艣lenia Polak贸w o pracy by艂 konsekwentnie i z uporem wypaczany przez bez ma艂a 50 lat, czyli przez ponad dwa pokolenia! Zosta艂 wi臋c silnie napi臋tnowany chor膮, bo kreuj膮c膮 nienaturalne postawy ideologi膮, a tak偶e uruchomionym w konsekwencji u Polak贸w systemem naturalnych odruch贸w obronnych. Skutek to聽 cho膰by 鈥瀦aleg艂e w neuronach鈥 postawy roszczeniowe (鈥瀋zy si臋 stoi, czy si臋 le偶y…鈥), r贸wnowa偶no艣膰 poj臋膰 鈥瀌obrze鈥 i 鈥瀖i艂o鈥, a tak偶e wpojona potrzeba walki (niewa偶ne, z czym艣, czy o co艣) i czujno艣ci (podejrzliwo艣ci). Polska przedsi臋biorczo艣膰 jest znana na 艣wiecie. Mieszkaj膮c w USA w wielu sytuacjach odczu艂em podziw dla naszego sposobu my艣lenia, dzia艂ania i dla odwagi z jak膮 cz臋sto podejmujemy decyzje i dzia艂ania. Jednak czym innym jest przedsi臋biorczo艣膰 zapewniaj膮ca dora藕ne prze偶ycie w warunkach kryzysu, a czym innym przedsi臋biorczo艣膰 autentyczna, gwarantuj膮ca byt pokoleniom obywateli, czy pracownikom przedsi臋biorstwa i ich rodzinom. Spryciarza od cwaniaka dzieli do艣膰 w膮ska granica, ale ich obu od przedsi臋biorcy oddziela ocean postaw i kompetencji.

Mechanizmy Nowej Epoki przynios艂y te偶 w Polsce toksyczne przekonanie, 偶e dobrobyt i luksus s膮 niezb臋dne i osi膮galne SZYBKO i 艁ATWO. To przekonanie to w wi臋kszo艣ci skutek bezmy艣lnego z perspektywy warto艣ci etycznych, cho膰 naturalnego z perspektywy praw rynku kreowania wyg贸rowanych potrzeb przez wszechobecn膮 i agresywn膮 reklam臋. 艁atwo sobie wyobrazi膰 jakie widzenie rzeczywisto艣ci oraz jakie frustracje powoduj膮 reklamy l艣ni膮cych samochod贸w, eleganckich ubra艅, perfum, czy ubezpiecze艅 eksponowane na terenach o wysokim bezrobociu, czy po prostu w enklawach autentycznej biedy. Co s膮dz膮 tacy odbiorcy o tych, kt贸rzy mog膮 sobie na takie dobra pozwoli膰? Jakie maj膮 poczucie przeci臋tnego 鈥瀞tandardu鈥 偶yciowego w Polsce, poziomu 鈥瀗ormalnej egzystencji鈥, jak postrzegaj膮 swoje w艂asne szanse 偶yciowe i jak szukaj膮 mo偶liwo艣ci ich wykorzystania. Co czuj膮, gdy szara rzeczywisto艣膰 uporczywie przypomina o dost臋pnych im mo偶liwo艣ciach (cz臋sto sprowadzonych do odstania swojego czasu w kolejce po zasi艂ek).聽 Brakuje w Polsce tego niezale偶nego punktu odniesienia do oceny w艂asnej sytuacji, kt贸ry od dziesi膮tek lat towarzyszy spo艂ecze艅stwom rozwini臋tego Zachodu. Zdrowe mniemanie o sobie i swoich realiach to fundament kultury i etosu pracy.

M贸wi膮c o punkcie odniesienia – istnieje w Holandii specjalna us艂uga telefoniczna, kt贸ra umo偶liwia otrzymanie informacji o swoim obiektywnym statusie maj膮tkowym. Po podaniu szczeg贸艂owych danych o stanie swego posiadania klient otrzymuje informacj臋 鈥瀗a jakim obiektywnie poziomie 偶yje鈥, czy powinien zarabia膰 wi臋cej na danym stanowisku, czy powinien zazdro艣ci膰 s膮siadowi nowego domu, czy powinien ju偶 teraz marzy膰 o remoncie swego mieszkania, czy o kupnie nowego samochodu. Istnienie takiej us艂ugi pokazuje jak bardzo mo偶emy by膰 zdezorientowani b臋d膮c wystawieni na wp艂yw medi贸w w realiach gospodarki rynkowej.

Jestem przekonany, 偶e 偶aden z rozwini臋tych narod贸w Zachodu nie musia艂 w swej przesz艂o艣ci dokonywa膰 takich przekszta艂ce艅 przy takim tempie post臋pu technologicznego, ale tak偶e przy takim niedoborze po偶ytecznych przekona艅 i postaw u ludzi i w tak kr贸tkim czasie.

Opisana powy偶ej sytuacja stawia mened偶era w Polsce przed szczeg贸lnymi wymaganiami, kt贸rych nie znaj膮 raczej jego koledzy z kraj贸w ju偶 rozwini臋tych. W tych krajach etos pracy przechodzi niejako odruchowo z pokolenia na pokolenie. Odruchy my艣lowe cz臋sto znajduj膮 swoje odzwierciedlenie w j臋zyku. I tak np. bardzo cz臋sto mo偶na w USA us艂ysze膰 dwa potoczne sformu艂owania, kt贸re w Polsce je艣li s艂ycha膰 to z rzadka: 鈥濷ne step at a time鈥 lub 鈥濻tep by step鈥 rozumiane jako: 鈥濲eden krok na raz鈥, 鈥濳a偶dy krok osobno鈥, 鈥濳rok po kroku鈥, a聽 tak偶e 鈥濼hat鈥檚 my job!鈥, rozumiane jako 鈥濸o to tu przecie偶 jestem鈥, 鈥瀂a to mi p艂ac膮鈥. Spr贸buj zwierzy膰 si臋 swemu ameryka艅skiemu koledze z ambitnych plan贸w zawodowych na przysz艂y rok. Us艂yszysz cz臋sto : 鈥濼ake it easy. One step at a time!鈥. Spr贸buj podzi臋kowa膰 policjantowi w USA za podprowadzenie Ci臋 pod w艂a艣ciwy adres, lub pracownicy supermarketu za wytarcie pod艂ogi, gdy st艂uk艂e艣 s艂oik musztardy, a natychmiast us艂yszysz powiedziane ze zdziwieniem: 鈥濶o problem. That鈥檚 my job, sir鈥. S膮dz臋, 偶e 藕r贸d艂em takich zachowa艅 jest tam nie tyle konsekwentne szkolenie pracownik贸w, co wpojony im od dawna, jeszcze聽 w domu i w przedszkolu szacunek do tego co robi膮, do ka偶dej pracy.

Potrzeba pozyskania punktu odniesienia oraz wyra藕na luka w obszarze przekona艅 ludzi stwarzaj膮 doskona艂e szanse oddzia艂ywania polskim liderom i kandydatom na lider贸w.

Kto to jest LIDER?:

Definicja lidera jest bardzo prosta. Lider to osoba, za kt贸r膮 inni ludzi id膮. 鈥濼o lead鈥 po angielsku oznacza przecie偶 鈥瀙rowadzi膰鈥. Wszyscy s艂awni liderzy, ci, kt贸rzy zaj臋li miejsce w historii 鈥 chlubne, czy nie 鈥 byli osobami, kt贸re spe艂nia艂y ten warunek. Churchil, Jan Pawe艂 II, Lech Wa艂臋sa, ale tak偶e J贸zef Stalin, David Koresh, czy Osama Bin Laden to ludzie, kt贸rzy posiadali i posiadaj膮 moc powodowania pot臋偶nych zmian i ruch贸w spo艂ecznych –聽 bezsprzecznie i niezale偶nie od tego jak dra偶ni nas to zestawienie nazwisk.

konferencja zakupowa forum zakupow pol zak
forum zakup贸w konferencja zakupowa szkolenia dla kupcow kwalifikacja dostawcow sourcing procurement zarzadanie zakupami procurement

Jak lider To robi?

Co wi臋c sprawia, 偶e ludzie chc膮 i艣膰 za liderami, a nie czuj膮 takiej potrzeby w odniesieniu do innych os贸b? Odpowiadaj膮c na to pytanie musimy si臋gn膮膰 w g艂膮b s艂owa 鈥瀢p艂yw鈥 i w ten spos贸b postara膰 si臋 uchwyci膰 i nazwa膰 czynniki, kt贸re pozwalaj膮 liderowi by膰 liderem.

Po pierwsze, lider dostrzega, 偶e:

  • Nie ma 鈥瀖otywacji鈥 鈥 jest energia, kt贸r膮 ludzie daj膮 lub nie;
  • Nie ma 鈥瀖otywowania鈥 鈥 s膮 ludzie, kt贸rzy wyzwalaj膮 i ukierunkowuj膮 energi臋 innych ludzi, lub tego nie potrafi膮;
  • Nie ma 鈥瀌obra鈥 鈥 jest post臋powanie ludzi, dobre lub z艂e;
  • Nie ma 鈥瀦aufania鈥 鈥 s膮 ludzie, kt贸rzy nim obdarzaj膮 lub nie;
  • Nie ma 鈥瀠czciwo艣ci鈥 鈥 s膮 ludzie, kt贸rzy maja skuteczn膮 hierarchi臋 warto艣ci, lub nie.

Ludzie, ludzie, ludzie. Tylko ludzie i.. a偶 ludzie. Postawy, decyzje, systemy warto艣ci i dzia艂ania to s膮 faktyczne 藕r贸d艂a efekt贸w pracy cz艂owieka. Dlatego lider koncentruje swe my艣li intencje i dzia艂ania na ludziach, a nie na procedurach, czy technologii.

Po drugie Lider wie, lub instynktownie wyczuwa czego potrzebuje cz艂owiek i co powoduje, 偶e jest on w stanie podejmowa膰 si臋 wysi艂ku, czy ponosi膰 ofiar臋. Prawo rz膮dz膮ce wysi艂kiem ka偶dego cz艂owieka jest w istocie bardzo proste: cz艂owiek podejmuje si臋 wysi艂ku w贸wczas, gdy czuje, lub wie, 偶e jest szansa, 偶e osi膮gnie przez to jakie艣 wa偶ne dla siebie dobro.

Jakie jest to DOBRO, czy ZYSK, kt贸ry pozwala ludziom podejmowa膰 nieraz skrajnie wyczerpuj膮cy wysi艂ek, a nawet sk艂ada膰 ofiar臋 z w艂asnego 偶ycia?聽 Z uwa偶nej i 艣wiadomej obserwacji otaczaj膮cej nas rzeczywisto艣ci wywnioskujemy do艣膰 szybko, 偶e najwa偶niejsz膮 warto艣ci膮 dla cz艂owieka jest poczucie bezpiecze艅stwa. Czy wi臋c cz艂owiek, kt贸ry obwi膮zany 艂adunkami wybuchowymi rzuca si臋 na szlaban posterunku wrogich wojsk mo偶e czyni膰 to w imi臋 w艂asnego poczucia bezpiecze艅stwa? Wydaje si臋 to niedorzeczne.

Je艣li chcesz zrozumie膰 ten paradoks, jak i to na czym tak naprawd臋 polega si艂a oddzia艂ywania lidera, zapraszamy na nasze szkolenia.

Marcel Klimczak

Trener biznesu

GOODMAN GROUP Sp. z o. o.

0 komentarzy:

Dodaj komentarz

Chcesz si臋 przy艂膮czy膰 do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Tw贸j adres email nie zostanie opublikowany. Pola, kt贸rych wype艂nienie jest wymagane, s膮 oznaczone symbolem *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczy膰 spam. Dowiedz si臋 wi臋cej jak przetwarzane s膮 dane komentarzy.

Tagi: category management course, procurement course, category managment strategy, business trainings, sourcing course, purchasing course