PO CO NAM LIDERZY? Cz. 2

Poprzedni膮 cz臋艣膰 zamkn膮艂em nast臋puj膮cymi sugestiami:

Po pierwsze lider wie, 偶e ka偶da po偶膮dana zmiana zale偶na jest od LUDZI. 聽Niezb臋dne warto艣ci takie jak motywacja, zaanga偶owanie, lojalno艣膰, uczciwo艣膰, a tak偶e rezultaty (poziom sprzeda偶y, realizacja projektu w czasie) nie istniej膮 bez cz艂owieka.

Po drugie (cd.) lider wie, lub/i instynktownie wyczuwa czego potrzebuje cz艂owiek, aby zaoferowa膰 te warto艣ci (np. firmie, pracodawcy) i co powoduje, 偶e jest on w stanie podejmowa膰 wysi艂ek, ponosi膰 wyrzeczenia w imi臋 idei, kt贸re on g艂osi. Co wi臋c takiego oferuje lider, skoro ludzie decyduj膮 si臋 za nim i艣膰 鈥瀗a dobre i na z艂e鈥? Tym 鈥瀖agnesem鈥 zdaje si臋 by膰 jedno z najbardziej podstawowych pragnie艅 i d膮偶e艅 jest poczucie bezpiecze艅stwa. Dla uzyskania tego poczucia cz艂owiek jest w stanie znie艣膰 wiele trudno艣ci, zagro偶e艅, wyrzecze艅. Paradoksalnie, bo przecie偶 te sytuacje eliminuj膮 zdawa膰 by si臋 mog艂o w艂a艣nie owo poczucie bezpiecze艅stwa.

Jak to dzia艂a? Najwa偶niejsze pytanie w 偶yciu cz艂owieka brzmi: 鈥瀙o co co艣 robi臋?鈥 鈥瀢 imi臋 czego鈥? Powinno mu ono towarzyszy膰 przy wszystkich podejmowanych decyzjach 鈥 tych ma艂ych i tych wielkich. I na pewno towarzyszy, zadawane bardziej lub mniej 艣wiadomie. Sp贸jrzmy na sytuacj臋 ekstremaln膮, cho膰 nie unikaln膮 wida膰 鈥 po艣wi臋cenie 偶ycia dla idei g艂oszonej przez lidera.
W imi臋 czego cz艂owiek mo偶e podj膮膰 tak dramatyczn膮 decyzj臋? Odpowied藕 brzmi: w imi臋 rozbudzonej w nim nadziei, 偶e tam dok膮d idzie po 艣mierci czeka na niego lepsze 偶ycie, lub, ze idea, dla kt贸rej ginie pomo偶e w budowaniu lepszego 艣wiata.. Jak膮 potrzeb臋 bojownika zaspokaja taki akt po艣wi臋cenia? Paradoksalnie jest to w艂a艣nie zaspokojenie w艂asnego poczucia bezpiecze艅stwa (czyni臋 dobrze, ma to sens, id臋 do lepszego 偶ycia) poprzez czyn, kt贸ry – w ocenie innych – powinien je zupe艂nie wyklucza膰. Czyn ten ka偶e opanowa膰 podstawowy instynkt samozachowawczy. Mimo po艣wi臋ce艅, b贸lu, wyrzecze艅 bojownik czuje si臋 bezpiecznie. To poczucie wynika z poczucia SENSU, przekona艅, warto艣ci, kt贸re s膮 mu bliskie, wyra偶anych w jego postawach, o kt贸rych 艣wiadcz膮 jego czyny (zachowania). To s膮 w艂a艣nie obszary dzia艂ania lidera: poczucie sensu, 艣wiat warto艣ci, 艣wiat przekona艅.

“lider 鈥 艣wiadomie, lub odruchowo wyczuwa co w jego dzia艂aniu przek艂ada si臋 na motywacj臋 ludzi”

Po trzecie lider 鈥 艣wiadomie, lub odruchowo wyczuwa co w jego dzia艂aniu przek艂ada si臋 na motywacj臋 ludzi. Efekt dzia艂ania lidera mo偶na oceni膰 poprzez zachowania jego ludzi. Podstawowym zjawiskiem weryfikuj膮cym osob臋 lidera jest to, 偶e ludzie faktycznie i dobrowolnie kieruj膮 si臋 ku niemu i 鈥瀒d膮 za nim鈥 poniewa偶 uznaj膮 go za wiarygodnego i godnego zaufania. Tak wi臋c nie nazwiemy liderem osoby, kt贸ra wymusza czyje艣 zachowania poprzez dyrektywy, czy w oparciu o 鈥瀉utorytet聽 stanowiska鈥.

Spr贸bujmy teraz prze艂o偶y膰 powy偶szy 鈥瀖odel lidera鈥 na sfer臋 bli偶sz膮 naszej codzienno艣ci. Co to oznacza by膰 liderem聽 w firmie? Zastan贸wmy si臋 tak偶e co mo偶na robi膰 by sta膰 si臋 liderem na skal臋 swojej organizacji.

Lider jest liderem niezale偶nie od skali i zasi臋gu swego dzia艂ania. W jaki spos贸b oddzia艂uje na ludzi, 偶e chc膮 w艂a艣nie za nim i艣膰? Dok艂adnie w taki sam spos贸b jak przyw贸dca narodu, tzn. daj膮c im to najwa偶niejsze: poczucie bezpiecze艅stwa i oddzia艂uj膮c nie tylko na sposoby ich dzia艂ania (metody, techniki, wiedz臋, standardy), ale przede wszystkim na sfer臋 warto艣ci i przekona艅. I tu zaczynaj膮 si臋 trudno艣ci. Nie ma bowiem innej drogi oddzia艂ywania na te sfery u innych, jak tylko poprzez swoje w艂asne poczucie bezpiecze艅stwa. Lider, kt贸ry sam jest niepewny i brak mu przekonania do swoich idei nie odniesie sukcesu. Mo偶e by膰 艣wietnym mened偶erem, czy 鈥瀞zefem鈥, ale nie liderem. Przekonanie i zdecydowana postawa lidera nie powinny by膰 oczywi艣cie kojarzone ze stosowaniem dyrektywnego i autorytarnego (鈥瀟otalitarnego|) sposobu bycia.聽 Wyra偶enie 鈥瀕udzie id膮 za liderem鈥 oznacza 鈥瀋zyni膮 za liderem鈥, czyni膮 jak on. Podstawowe 藕r贸d艂o autentycznej si艂y lidera stanowi jego w艂asny dojrza艂y system warto艣ci i jego w艂asne przekonania wyra偶ane w dostrzegalnym dla innych post臋powaniu. Dlatego tak trudno jest mened偶erowi, kt贸ry nie jest do ko艅ca przekonany o przyj臋tej przez zarz膮d strategii firmy wywo艂a膰 energiczne i skuteczne dzia艂ania jego podw艂adnych. Znany ameryka艅ski filozof – eseista Ralph W. Emerson uj膮艂 to tak:聽 鈥濼o kim jeste艣 krzyczy tak g艂o艣no, 偶e nie s艂ysz臋 co m贸wisz鈥. To prawda. Nasze prawdziwe przekonania trafiaj膮 do ludzi szybciej i silniej, ni偶 nasze s艂owa buduj膮c w nich nasz wizerunek. Co najwa偶niejsze jednak 鈥 ich oddzia艂ywanie jest nieuchronne. Komunikowanie naszych g艂臋bokich przekona艅 odbywa si臋 kana艂em mikroruch贸w i mikrogest贸w, kt贸rych –聽 przeciwie艅stwie do ruch贸w i gest贸w – praktycznie nie da si臋 obj膮膰 kontrol膮 i trwale zak艂amywa膰. Aktorstwo przykryje nasz膮 niepewno艣膰 tylko na chwil臋 i to do艣膰 nieudolnie.

Rozbie偶no艣膰 g艂oszonych przez nas przekona艅 i dzia艂a艅 powoduje u odbiorcy tzw. 鈥瀌ysonans poznawczy鈥. Wszelkie, nawet najskrz臋tniej ukrywane niesp贸jno艣ci komunikat贸w maj膮 tak膮 w艂a艣ciwo艣膰, 偶e omijaj膮 艣wiadomo艣膰 odbiorc贸w trafiaj膮c wprost do ich pod艣wiadomo艣ci. Utrudnia to niesp贸jnemu wewn臋trznie cz艂owiekowi osi膮ganie rezultat贸w lidera.

Po czwarte d膮偶膮cy do celu lider pok艂ada wi臋ksz膮 nadziej臋 w przekonaniach ludzi ni偶 w ich umiej臋tno艣ciach. Wie, 偶e 藕r贸d艂em si艂y dzia艂ania (zachowa艅) ludzi s膮 ich przekonania. Rozwija wi臋c przede wszystkim ich postawy, przekonania, wiedz膮c, 偶e skuteczne umiej臋tno艣ci i techniki p贸jd膮 zwykle w 艣lad za nimi. Przyk艂ad: je艣li lider wie, 偶e celem dzia艂ania kelner贸w w jego restauracji jest zapewnienie go艣ciom takiego klimatu, serwisu, komfortu, by powr贸cili i polecili j膮 dalej, skoncentruje si臋 raczej na wzmacnianiu w nich w艂a艣nie poczucia TEJ roli, ni偶 na nieustannej kontroli poprawno艣ci ustawienia sztu膰c贸w, czy sposobu z艂o偶enia serwetki (cho膰 pewnie i to jest jako艣 istotne). Tak samo dyrygent odniesie bez w膮tpienia szybszy i lepszy efekt swej pracy wpajaj膮c instrumentalistom swoj膮 koncepcj臋, wizj臋 wykonania symfonii, wra偶enia jakie powinni odnie艣膰 s艂uchacze, ni偶 koncentruj膮c si臋 wy艂膮cznie na technice gry, b艂臋dach i upomnieniach. Muzyk porwany koncepcj膮, wizj膮, dyrygenta i w ten spos贸b osobi艣cie zaanga偶owany w jego realizacj臋, na pewno nie sp贸藕ni si臋 na pr贸b臋, i b臋dzie skrupulatniej przygotowywa艂 si臋 na pr贸by. Lider wi臋c to osoba, kt贸ra nie tylko widzi cel dzia艂ania swego zespo艂u, ale tak偶e potrafi go 艣wietnie komunikowa膰 swoim ludziom jako poci膮gaj膮c膮 wizj臋.

negocjacje zakupowe szkolenie negocjacje dla kupc贸w
szkolenia zakupowe handlowe zarzadzanie projektami logistyczne capex warszaty szkoleniowe

Podsumowuj膮c 鈥 lider:

  • Koncentruje si臋 na ludziach, a nie na technologii, czy procedurach
  • Zna potrzeby swoich ludzi i wie co ich poci膮ga
  • Jest dog艂臋bnie przekonany o s艂uszno艣ci swoich decyzji i post臋powania (tak偶e w odniesieniu do czyjej艣 strategii, kt贸r膮 stara si臋 dobrze zrozumie膰)
  • Potrafi przejrzy艣cie i konsekwentnie komunikowa膰 zasady, kt贸rymi si臋 kieruje i sw贸j system warto艣ci
  • Wie kt贸re elementy jego w艂asnego systemu warto艣ci s艂u偶膮 ludziom i w jaki spos贸b. Umie stale i na bie偶膮co weryfikowa膰 swoje post臋powanie (np. style zarz膮dzania) wzgl臋dem przyj臋tego przez siebie porz膮dku warto艣ci (autorefleksja).
  • Sw贸j sukces rozumie jako sukces wszystkich
  • Potrafi komunikowa膰 si臋 z lud藕mi tak swoimi s艂owami, ale przede wszystkim pokazywanym przyk艂adem

Liderzy, to lokomotywa organizacji. Zapewniaj膮 jej oni szybki rozw贸j poprzez uruchomienie i ukierunkowanie nie tylko umiej臋tno艣ci, ale zw艂aszcza pok艂ad贸w energii i talent贸w u swoich ludzi. Ich g艂贸wn膮 zalet膮 jest umiej臋tno艣膰 zdecydowanego prowadzenia zespo艂贸w w kierunku konkretnie wyznaczonego celu. W zespole kreowanym i prowadzonym przez dobrego lidera z rzadka pojawiaj膮 si臋 postawy roszczeniowe i konflikty. Je艣li wyst臋puj膮, to w ma艂ej skali, nie zagra偶aj膮cej realizacji strategii przedsi臋biorstwa. Lider potrafi przekierowa膰 energi臋 ludzi z destruktywnego konfliktu na konstruktywne wsp贸艂dzia艂anie. Ryzyka zwi膮zane z obecno艣ci膮 lider贸w w firmie s膮 zwi膮zane g艂贸wnie z cechami ich osobowo艣ci, tymi samymi jednak, kt贸re czyni膮 z nich w艂a艣nie lider贸w (niekonwencjonalno艣膰, nonkonformizm, up贸r, czasem przekora, arbitralno艣膰, silna dynamika, zdecydowanie, itp.). Z uwagi w艂a艣nie na te ryzyka s膮 jeszcze w Polsce organizacje, gdzie z obaw膮 wymawia si臋 s艂owo 鈥瀕ider鈥. 20 letnia praktyka w kszta艂ceniu lider贸w w Polsce pozwala nam stwierdzi膰, 偶e organizacja przygotowana na prac臋 lider贸w wygrywa, gdy postrzega r贸偶norodno艣膰 (z ang. diversity) jako atut, wa偶n膮 cz臋艣膰 swej kultury organizacyjnej i motor sukcesu, a nie jako zagro偶enie. To jeden z wa偶nych warunk贸w rozwoju firmy i zdystansowania konkurencji.

Chcesz wiedzie膰 wi臋cej? – na temat na czym polega si艂a oddzia艂ywania lidera, zapraszamy na nasze szkolenia.

Marcel Klimczak

Trener biznesu

GOODMAN GROUP Sp. z o. o.

0 komentarzy:

Dodaj komentarz

Chcesz si臋 przy艂膮czy膰 do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Tw贸j adres email nie zostanie opublikowany. Pola, kt贸rych wype艂nienie jest wymagane, s膮 oznaczone symbolem *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczy膰 spam. Dowiedz si臋 wi臋cej jak przetwarzane s膮 dane komentarzy.

Tagi: category management course, procurement course, category managment strategy, business trainings, sourcing course, purchasing course