Delegowanie, czyli Ziemia Obiecana ka┼╝dego mened┼╝era i jego firmy

Z tego co zauwa┼╝y┼éem kwestii delegowania w praktyce mened┼╝erskiej po┼Ťwi─Öcono mn├│stwo czasu i wydrukowano wiele ton literatury akademickiej, bran┼╝owej, fachowej, a nawet praktycznej. Postaram si─Ö przybli┼╝y─ç t─Ö kwesti─Ö, mieszcz─ůc si─Ö w tej ostatniej kategorii, kt├│r─ů uwa┼╝am nadal za kategori─Ö najbardziej po┼╝yteczn─ů, a jednak, nie wiedzie─ç czemu, ust─Öpuj─ůc─ů ilo┼Ťciowo miejsca pozosta┼éym.

Zauwa┼╝y┼éem, ┼╝e z poj─Öciem ÔÇ×delegowanieÔÇŁ cz─Östo jest podobnie jak z poj─Öciem ÔÇ×mi┼éo┼Ť─çÔÇŁ. Rozumie si─Ö je na r├│┼╝ne sposoby, co powoduje rozmaite k┼éopoty. Je┼Ťli chodzi o poj─Öcie ÔÇ×mi┼éo┼Ť─çÔÇŁ przykre skutki rozumienia tego poj─Öcia to pewnie rozliczne, frustruj─ůce pr├│by stworzenia trwa┼éego zwi─ůzku na powierzchownych przes┼éankach ÔÇô trudno┼Ť─ç w budowaniu prawdziwej, trwale rokuj─ůcej, g┼é─Öbiej zakorzenionej wi─Özi. W przypadku poj─Öcia ÔÇ×delegowanieÔÇŁ b┼é─Ödne rozumienie tego poj─Öcia skutkuje zwykle znacznym przeci─ů┼╝eniem mened┼╝er├│w prac─ů, szkodliwym mikrozarz─ůdzaniem, sygnalizowanym przez za┼éog─Ö ÔÇ×poczuciem chaosuÔÇŁ, demotywacj─ů pracownik├│w i zespo┼é├│w spowodowanymi utrat─ů poczucia warto┼Ťci pracy, utrat─ů najlepszych ludzi (niepotrzebn─ů rotacj─ů i kosztami rekrutacji), czasem dramatycznymi sytuacjami w postaci ognistych konflikt├│w wewn─Ötrznych, zwi─Ökszeniem roszcze┼ä za┼éogi do poziomu surrealizmu, bypassami u mened┼╝era (z ┼╝ycia wzi─Öte!) itd. Z tego wida─ç, ┼╝e tematem delegowania warto si─Ö zaj─ů─ç.

Problem w tym, ┼╝e ÔÇô je┼Ťli na terenie firmy rozw├│j pracownika prowadzony jest (nie: ÔÇ×przebiegaÔÇŁ) prawid┼éowo ÔÇôdelegowanie jako takie to najprostsza czynno┼Ť─ç mened┼╝erska. Polega ona w istocie na przeprowadzeniu jednej, konkretnej rozmowy, w kt├│rej ustala si─Ö z konkretnym, odpowiednio przygotowanym pracownikiem za jaki obszar dzia┼éa┼ä przejmuje on z danym dniem odpowiedzialno┼Ť─ç.

Docelowym rezultatem prawid┼éowego, czyli skutecznego zarz─ůdzania lud┼║mi w firmie, umo┼╝liwiaj─ůcego skuteczn─ů walk─Ö na konkurencyjnym rynku jest sytuacja, gdzie Zarz─ůd Firmy mo┼╝e w ko┼äcu zaj─ů─ç si─Ö kwestiami strategicznymi (a w tym monitorowaniem zmiennej sytuacji rynkowej, wynajdywaniem istniej─ůcych nisz i nowych mo┼╝liwo┼Ťci dzia┼éania ÔÇô sprzeda┼╝y, pozyskiwania kluczowych klient├│w, etc.), b─Öd─ůc jednocze┼Ťnie uwolnionym od pracy czysto operacyjnej i taktycznej jak np. zakupy bie┼╝─ůce, sprawdzanie jako┼Ťci wykonania czynno┼Ťci operacyjnych przez pracownik├│w, prowadzenie ksi─Ögowo┼Ťci, obs┼éuga bie┼╝─ůca klient├│w, itd.). To co zabija (w sensie czasem dos┼éownym) mened┼╝er├│w ka┼╝dego szczebla firm nowych i rozwijaj─ůcych si─Ö to uwik┼éanie w┼éa┼Ťnie w prac─Ö operacyjn─ů i jednoczesna konieczno┼Ť─ç zajmowania si─Ö kluczowymi sprawami strategicznymi w momencie, gdy za┼éoga – sporo ju┼╝ kosztuj─ůca – zdemotywowana jest, zdezorientowana i wkurzona mikrozarz─ůdzaniem swoich szef├│w. Przyk┼éad z ┼╝ycia: dzwoni─Ö do prezesa ┼Ťredniej wielko┼Ťci firmy JA: ÔÇ×Dzie┼ä dobry, czy mog─Ö rozmawia─ç z panem prezesem ÔÇ×XÔÇŁ?ÔÇŁ PRACOWNIK: ÔÇ×Pan prezes jest akurat na magazynie. Palety przestawia. Prosz─Ö zadzwoni─ç p├│┼║niej.ÔÇŁ Moje skojarzenie: czemu nie je w┼éa┼Ťnie lunchu z jednym z kluczowych klient├│w swej pot─Ö┼╝nej hurtowni, pytaj─ůc w czym jeszcze i jak mo┼╝e mu pom├│c, zanim konkurencja go o to zapyta i w ko┼äcu przejmie kontrakt? Pomy┼Ťla┼éem sobie, ┼╝e to najlepiej op┼éacany pracownik magazynowy w kraju! Do leczenia tego typu patologii s┼éu┼╝y w┼éa┼Ťnie silne postanowienie usamodzielniania swoich pracownik├│w i umiej─Ötne delegowanie.

“co to jest obszar odpowiedzialno┼Ťci”

Najpierw mo┼╝e wi─Öc chwilka o tym co to jest ÔÇ×obszar odpowiedzialno┼ŤciÔÇŁ, bo wiem, ┼╝e ta kwestia tak┼╝e budzi w─ůtpliwo┼Ťci. Chyba najpowszechniejszym i najbardziej praktycznym przyk┼éadem mo┼╝e by─ç ÔÇ×zarz─ůdzanie sekretariatem / recepcj─ůÔÇŁ. Obszar ten zawiera zwykle kilka ÔÇô kilkana┼Ťcie podobszar├│w (np. przyjmowanie i ┼é─ůczenie rozm├│w telefonicznych, formu┼éowanie i obs┼éuga korespondencji s┼éu┼╝bowej, obs┼éuga go┼Ťci, przygotowywanie materia┼é├│w na spotkania zarz─ůdu, etc.) i w ko┼äcu czynno┼Ťci operacyjnych (wydruk nowej umowy z klientem w sze┼Ťciu ┬áegzemplarzach, w kolorze przy u┼╝yciu drukarki wielofunkcyjnej, obs┼éuga spotkania negocjacyjnego z dostawc─ů, segregacja dokumentacji, obieg dokument├│w i informacji, formu┼éowanie tre┼Ťci pism, sk┼éadowanie materia┼é├│w biurowych i dbanie o ich zapasy, czy nawet przygotowywanie kawy dla go┼Ťci w spos├│b zgodny z kultur─ů firmy itp.). Co wa┼╝ne, ka┼╝da firma ma prawo chcie─ç, by czynno┼Ťci te by┼éy wykonywane w pewien specyficzny dla niej i tylko dla niej spos├│b. Ka┼╝da ma bowiem w┼éasny charakter, strategi─Ö, czyli recept─Ö na sw├│j sukces.

W skr├│cie system zarz─ůdzania pracownikiem sk┼éada si─Ö nast─Öpuj─ůcych podstawowych element├│w:

    • Struktura funkcyjna;
      • Opisy stanowisk, zakresy obowi─ůzk├│w;
      • Model kompetencyjny;
    • System rekrutacji;
    • System oceny i rozwoju pracownika;
    • Wynikaj─ůcy z systemu oceny pracownika przejrzysty system wynagrodze┼ä, upomnie┼ä i kar.

“Czy nie w ten spos├│b w┼éa┼Ťnie rosn─ů korporacje?”

Czytelnik├│w speszonych powy┼╝szymi (a┼╝!) czterema obszarami standaryzacji ┼Ťpiesz─Ö u┼Ťwiadomi─ç, ┼╝e przekszta┼écenie spontanicznie dot─ůd zarz─ůdzanej ÔÇ×firmyÔÇŁ w ÔÇ×organizacj─ÖÔÇŁ nie musi trwa─ç d┼éu┼╝ej ni┼╝ 3-18 miesi─Öcy, w zale┼╝no┼Ťci od wielko┼Ťci i stopnia skomplikowania aktualnej sytuacji. Poza tym, w niewielkich organizacjach ┼Ťwietnie spisz─ů si─Ö systemy uproszczone, zoptymalizowane wzgl─Ödem wielko┼Ťci i rzeczywistych potrzeb firmy. Je┼Ťli chodzi o inwestycj─Ö zwi─ůzan─ů z wdro┼╝eniem ┼éadu i dobrych praktyk to jest ona ca┼ékowicie niewsp├│┼émierna z kosztami (stratami) przed┼éu┼╝aj─ůcego si─Ö dzia┼éania w chaosie. Praca w chaosie tak oddzia┼éuje na rozw├│j firmy jak prowadzenie samochodu z nie┼Ťwiadomie zaci─ůgni─Ötym hamulcem r─Öcznym ÔÇô niesie sporo zupe┼énie niepotrzebnych strat, do po┼╝aru (upad┼éo┼Ťci) w┼é─ůcznie. Bywa, ┼╝e przewlek┼éa praca bez standard├│w staje si─Ö nie do zniesienia dla za┼éo┼╝yciela firmy i za┼éogi, co skutkuje jej likwidacj─ů, lub sprzeda┼╝─ů silniejszemu podmiotowi ÔÇô czasem za bezcen. W praktyce silniejszy podmiot natychmiast po przej─Öciu po prostu wdra┼╝a w firmie standardy, kt├│rych wcze┼Ťniejsze stosowanie sprawi┼éo, ┼╝e sta┼é si─Ö silny i mo┼╝e teraz przejmowa─ç s┼éabszych. Czy nie w ten spos├│b w┼éa┼Ťnie rosn─ů korporacje ÔÇô poprzez ÔÇ×inkorporowanieÔÇŁ, czyli przejmowanie s┼éabszych rynkowo firm i wdra┼╝anie w nich sprawdzonych wcze┼Ťniej skutecznych standard├│w?

Rozmawiamy tu o delegowaniu jako o jednej z kluczowych umiej─Ötno┼Ťci skutecznego mened┼╝era. Wykorzystanie tej umiej─Ötno┼Ťci z dobrym skutkiem zale┼╝y jednak od wcze┼Ťniejszego przeprowadzenia pracownika przez fazy:

    • prawid┼éowej rekrutacji;
    • szkole┼ä orientuj─ůcych (wdro┼╝eniowych) oraz
    • prawid┼éowo zaplanowanego i prowadzonego do skutku instrukta┼╝u stanowiskowego.

W firmach b─Öd─ůcych w pionierskiej fazie rozwoju, nadal rozgrzanych spontanicznym chaosem etapu genesis, delegowanie w najlepszym przypadku mylone jest z wydawaniem polece┼ä lub instrukta┼╝em.
W najgorszym myli si─Ö je (dos┼éownie do upad┼éego) ze zwyk┼é─ů ÔÇ×spychologi─ůÔÇŁ. ┬áWydawanie polece┼ä i instruowanie to r├│wnie wa┼╝ne, praktyczne narz─Ödzia mened┼╝erskie, kt├│rych stosowanie prowadzi do usamodzielnienia pracownika. Mo┼╝na je ÔÇô jak ka┼╝de inne narz─Ödzia – wykorzystywa─ç prawid┼éowo i skutecznie, lub kiepsko, zaciskaj─ůc dalej ├│w hamulec r─Öczny. Tak┼╝e i one wi─Öc wymagaj─ů poznania, rozwini─Öcia i praktyki, by przynie┼Ť─ç oczekiwane efekty w najkr├│tszym mo┼╝liwym czasie. Bez odpowiedniego instrukta┼╝u dba┼éo┼Ťci o poziom motywacji pracownika i o jego gotowo┼Ť─ç do przejmowania odpowiedzialno┼Ťci delegowanie mo┼╝e by─ç nieskuteczne, lub wr─Öcz przeciw skuteczne. Z ┼╝ycia: zatrudnieni w du┼╝ej firmie przemys┼éowej do┼Ťwiadczeni key-account mened┼╝erowie ju┼╝ po miesi─ůcu nieprawid┼éowego zarz─ůdzania zabrali wr─Öczone im bazy CRM iÔÇŽ zatrudnili si─Ö u bezpo┼Ťredniej, lepiej zorganizowanej konkurencji. W firmie tej ka┼╝da nawet najdrobniejsza decyzja musia┼éa by─ç bowiem zaakceptowana przezÔÇŽ prezesa sp├│┼éki, a ponad miesi─ůc czekania na wst─Öpny instrukta┼╝ wdro┼╝eniowy i pierwsze konkretne zadanie znudzi┼éoby ka┼╝dego handlowca, niekoniecznie nawet znakomitego wojownika rynkowego.

Pokr├│tce wi─Öc jakie s─ů zadania powy┼╝szych standard├│w:

    1. Struktura funkcyjna ÔÇô ÔÇ×mapa organizacjiÔÇŁ ÔÇô pokazuje jakie s─ů kluczowe obszary dzia┼éania firmy, jaka jest ich zale┼╝no┼Ť─ç od innych obszar├│w oraz kto zarz─ůdza ka┼╝dym z nich.
      • Opisy stanowisk, zakresy obowi─ůzk├│w ÔÇô maj─ů odpowiedzie─ç na pytanie: jakie s─ů cele dzia┼éania
        i g┼é├│wne zadania w na stanowiskach pracy w ka┼╝dym obszarze (dziale).
      • Model kompetencyjny ÔÇô ma odpowiedzie─ç na pytanie: jakie umiej─Ötno┼Ťci musi mie─ç pracownik na ka┼╝dym stanowisku, by skutecznie realizowa─ç jego cele poprzez wykonywanie opisanych zada┼ä.
    2. System rekrutacji ÔÇô pozwala z kolei odpowiedzie─ç na pytanie: jak sfomu┼éowa─ç poprawne og┼éoszenie rekrutacyjne i prowadzi─ç celowe, efektywne wywiady z kandydatami.
    3. System oceny i rozwoju pracownika – wynikaj─ůcy z modelu kompetencyjnego ÔÇô powie nam jaki jest minimalny poziom i kt├│rych umiej─Ötno┼Ťci kandydata na dane stanowisko (b─Ödziemy ich szuka─ç
      w wywiadach rekrutacyjnych), kt├│re z nich i w jakim czasie powinien on rozwija─ç, by w ko┼äcu (w┼éa┼Ťnie!) m├│c samodzielnie przej─ů─ç odpowiedzialno┼Ť─ç za realizacj─Ö cel├│w przypisanych do swego stanowiska.
    4. Wynikaj─ůcy z systemu oceny pracownika przejrzysty system wynagrodze┼ä, upomnie┼ä i kar

Mo┼╝emy wi─Öc zmierza─ç do najbardziej praktycznego momentu w delegowaniu: do rozmowy deleguj─ůcej.

Rozmowa deleguj─ůca to konkretne spotkanie z konkretnym pracownikiem prowadzone wed┼éug konkretnego planu wynikaj─ůcego z postawienia sobie przedtem nast─Öpuj─ůcych pyta┼ä:

    1. Czy dobrze wiem jakie konkretnie cele (nie czynno┼Ťci!) maj─ů by─ç realizowane na stanowisku zajmowanym przez pracownika? Najlepiej gdy cele sformu┼éowane s─ů w kategoriach SMART.
    2. Czy wiem jakie czynno┼Ťci i techniki s─ů niezb─Ödne do skutecznej realizacji tych cel├│w? Czy pracownik zosta┼é przeszkolony w wykonywaniu tych czynno┼Ťci? Czy moim zdaniem pracownik ma ju┼╝ poziom wiedzy i umiej─Ötno┼Ťci ÔÇô cho─çby tych kluczowych – pozwalaj─ůcy mi na powierzenie mu bez wielkiego ryzyka biznesowego odpowiedzialno┼Ťci za ten obszar dzia┼éania? Czy mo┼╝e jeszcze w kt├│rych┼Ť si─Ö rozwija─ç (miejsce do rozwoju zapewni odpowiedni poziom motywacji).
    3. Czy pracownik przejawia nadal zainteresowanie prac─ů na stanowisku o tak okre┼Ťlonych celach?
    4. Kt├│ry z cel├│w zwi─ůzanych z jego stanowiskiem pracownik powinien ju┼╝ umie─ç w mojej opinii osi─ůga─ç na w┼éasn─ů odpowiedzialno┼Ť─ç?
    5. O czym pracownik b─Ödzie m├│g┼é decydowa─ç od tej pory samodzielnie? Jakie b─Ödzie mia┼é do tego zasoby (czas, okre┼Ťlony bud┼╝et, dost─Öp do wiedzy, technologii, ludzi ÔÇô a w tym do mnie)? W jaki spos├│b udost─Öpni─Ö pracownikowi swoj─ů w┼éasn─ů pomoc, lub kto i jak w razie czego udzieli mu wsparcia?
    6. Jak pracownik b─Ödzie zdawa┼é spraw─Ö z rezultat├│w swojego dzia┼éania – w jakich odst─Öpach czasu, komu, w jakiej formie?
    7. Czy ÔÇô a je┼Ťli tak, to jak ÔÇô przej─Öcie przez pracownika odpowiedzialno┼Ťci za tak zdefiniowany obszar wp┼éynie na jego wynagrodzenie, przywileje? Warto tu mocno podkre┼Ťli─ç, ┼╝e poprawnie przeprowadzone delegowanie ma znacz─ůcy i pozytywny wp┼éyw na poziom motywacji pracownika.

Z powy┼╝szego wynika wreszcie to, o czym wspomnia┼éem na pocz─ůtku: rozmowa deleguj─ůca wynika z wcze┼Ťniejszego przygotowania pracownika do przej─Öcia odpowiedzialno┼Ťci za realizacj─Ö konkretnych cel├│w na jego stanowisku w firmie. Na tak─ů rozmow─Ö warto zaplanowa─ç czas i miejsce. Dobrze przygotowany mened┼╝er przeprowadzi tak─ů rozmow─Ö – w zale┼╝no┼Ťci od poziomu skomplikowania delegowanego obszaru zadaniowego ÔÇô w czasie pomi─Ödzy 15 a 30 minut i zwi─Ö┼║le om├│wi z pracownikiem punkty 3-8 w formie uporz─ůdkowanej partnerskiej rozmowy raczej ni┼╝ ÔÇ×rozkazuÔÇŁ. Technika prowadzenia skutecznej rozmowy deleguj─ůcej jest jedn─ů z g┼é├│wnych umiej─Ötno┼Ťci mened┼╝erskich. ─ćwiczenia z jej prowadzenia powinny by─ç cz─Ö┼Ťci─ů wszystkich warsztat├│w mened┼╝erskich na podstawowym poziomie.

“Motywacyjna rola delegowania”

Na czym polega motywacyjna rola delegowania? Zwi─Ökszenie poziomu motywacji i lojalno┼Ťci dzia┼éa tu na zasadzie: ÔÇ×wol─Ö pracowa─ç z szefem, kt├│ry mi ufa i dzieli si─Ö odpowiedzialno┼Ťci─ů, ni┼╝ z takim, kt├│ry co chwil─Ö zleca mi jak─ů┼Ť konkretn─ů czynno┼Ť─ç, siedzi mi nieustannie na karku, gdy j─ů wykonuj─Ö i m─Öczy swoimi uwagami, a gdy j─ů dobrze wykonam bez s┼éowa zleca natychmiast nast─Öpn─ů, czasem zupe┼énie niezwi─ůzan─ů
z moim stanowiskiem.ÔÇŁ Faktycznie z takim szefem trudno d┼éugo wytrzyma─ç, a mo┼╝e nawet i nie warto.

Poni┼╝ej trzy przyk┼éady z firm dzia┼éaj─ůcych na polskim rynku.

W jednej z du┼╝ych hurtowni motoryzacyjnych prowadzi┼éem wst─Öpne wywiady z kadr─ů mened┼╝ersk─ů. Pierwsze spotkanie, kilkunastu m┼éodych, do┼Ťwiadczonych, bezpo┼Ťrednich i kontaktowych ludzi w sali. Zagai┼éem lu┼║nym, bardzo og├│lnym pytaniem ÔÇ×Powiedzcie jak si─Ö wam tu pracuje?ÔÇŁ. Po chwili ciszy jeden
z mened┼╝er├│w spontanicznie przyzna┼é: ÔÇ×No wiesz. Tak od zjebki do zjebkiÔÇŁ. Pozostali jako┼Ť nie gruchn─Öli ┼Ťmiechem. Ja te┼╝ si─Ö powstrzyma┼éem, poniewa┼╝ natychmiast pomy┼Ťla┼éem o w┼éa┼Ťcicielu, z kt├│rym rozmawia┼éem poprzedniego dnia ÔÇô uczciwym, dobrym cz┼éowieku, ┼Ťwietnym specjali┼Ťcie w swojej bran┼╝y. Pomy┼Ťla┼éem jakim ludziom on w istocie codziennie p┼éaci i za co? Ot├│┼╝ wypowied┼║ pracownika jest bezb┼é─Ödnym ┼Ťwiadectwem tego, ┼╝e:

    • Firma nadal jest w fazie chaosu, spontanicznego zarz─ůdzania;
    • Skutkiem zbyt d┼éugo ju┼╝ trwaj─ůcego stanu chaosu jest to, ┼╝e g┼é├│wn─ů umiej─Ötno┼Ťci─ů, kt├│r─ů ka┼╝dy mened┼╝er w tej firmie codziennie ─çwiczy jestÔÇŽ chronienie si─Ö przed ow─ů ÔÇ×zjebk─ůÔÇŁ. I wcale to chronienie nie musi oznacza─ç skutecznego ÔÇ×wykonywania polece┼ä szefaÔÇŁ, lecz ÔÇô cz─Ö┼Ťciej ÔÇô jak najskuteczniejsze unikanie go i jego polece┼ä.

W┼éa┼Ťciciel innej firmy ÔÇô tak si─Ö sk┼éada, ┼╝e r├│wnie┼╝ bran┼╝y motoryzacyjnej – s┼éusznie twierdzi┼é, ┼╝e jest ÔÇ×najlepszym p┼éatnikiemÔÇŁ w swoim rejonie. To znaczy, ┼╝e p┼éaci zawsze na czas i wi─Öcej od konkurencji. ┼Üwiadczy┼éy o tym liczne dyplomy, medale i puchary ÔÇ×Dla najlepiej dzia┼éaj─ůcej firmyÔÇŁ, ÔÇ×Najlepsze miejsce pracy w rejonieÔÇŁ, ÔÇ×Najuczciwsza firmaÔÇŁ itp. otrzymane od w┼éodarzy regionu i wyeksponowane przy recepcji. Jednak w rozmowie zapyta┼é smutnym g┼éosem: ÔÇ×Czemu ludzie ci─ůgle przychodz─ů do mnie po podwy┼╝ki, po┼╝yczki lub odchodz─ů do konkurencji, kt├│ra mniej im p┼éaci? Nie mog─Ö przecie┼╝ stale dawa─ç podwy┼╝ek
i traci─ç dobrych pracownik├│wÔÇŽÔÇŁ. Wykonane prawid┼éowo badanie poziomu motywacji pracownik├│w pokaza┼éo, ┼╝e faktycznie zadowolenie z wynagrodzenia by┼éo na nieskazitelnym poziomie ÔÇô u g├│ry zielonego pola. Jednak w cz─Ö┼Ťci dotycz─ůcej sposob├│w zarz─ůdzania, poczucia przynale┼╝no┼Ťci do firmy, poziomu w┼éasnej decyzyjno┼Ťci (!) wykres schodzi┼é du┼╝o poni┼╝ej poziomu ÔÇ×neutralnegoÔÇŁ, a wchodzi┼é mocno w poziom czerwony – ujemny. ┬áSwoj─ů drog─ů spotykam si─Ö nadal, w drugiej ju┼╝ dekadzie XXI wieku, z niedowierzaniem wielu mened┼╝er├│w, ┼╝e poziom motywacji, lojalno┼Ťci i zaanga┼╝owania pracownik├│w da si─Ö mierzy─ç liczbowymi parametramiÔÇŽ

Trzeci przyk┼éad to stosunkowo niewielka (kilkana┼Ťcie os├│b) firma dostarczaj─ůca niekt├│rych komponent├│w do produkcji mi─Ösa i w─Ödlin. W pewnej chwili odeszli z niej wszyscy handlowcy. W ci─ůgu kilku dni firma stan─Ö┼éa na skraju upad┼éo┼Ťci ÔÇô nie by┼éo komu realizowa─ç sprzeda┼╝y bie┼╝─ůcej i utrzymywa─ç relacji z doskonale p┼éac─ůcymi klientami. W┼éa┼Ťcicielka wyjawi┼éa, ┼╝e nie mo┼╝e znale┼║─ç nawet jednego powodu, dla kt├│rego ci ludzie mogliby odej┼Ť─ç. ÔÇ×Mieli wszystko zapewnione, doskona┼ée p┼éace i pot─Ö┼╝ne prowizje. Mogli praktycznie dowolnie wybiera─ç samochody s┼éu┼╝bowe i ich wyposa┼╝enie, narz─Ödzia pracy (laptopy, systemy nawigacji, telefony kom├│rkowe itp.), uczestniczyli regularnie z zlotach pracownik├│w w luksusowych kurortach, s┼éowem z materialnego punktu widzenia mieli praktycznie wszystko. ÔÇ×Dlaczego wi─Öc ÔÇô skar┼╝y┼éa si─Ö ÔÇô dzwoni─ů do mnie przed ┼Ťwi─Ötami i pytaj─ů czy dostan─ů zwrot za paliwo, gdy dojad─ů na tradycyjne przyj─Öcie op┼éatkowe? Czemu stali si─Ö tak ma┼éostkowi?ÔÇŁ.

konferencja zakupowa forum zakupow pol zak
uslugii wsparcia zarzadzania-optymalizacja procesow restrukturyzacja

Wywiad z dyrektorem sprzeda┼╝y przyni├│s┼é wa┼╝ne wskaz├│wki. ÔÇ×W┼éa┼Ťcicielka we wszystko si─Ö wtr─ůca┼éa. Nie ma czynno┼Ťci, kt├│r─ů da┼éo si─Ö wykona─ç bez jej wiedzy. Chce kompletnie wszystko, ale to wszystko zatwierdza─ç i kontrolowa─ç, a nie ma na to czasu, prowadz─ůc jednocze┼Ťnie studio graficzne i wydaj─ůc czasopismo bran┼╝owe. Zam├│wienia na towar i pr├│bki sp┼éywaj─ůce z terenu od handlowc├│w gin─Ö┼éy gdzie┼Ť w chaosie, nie by┼éy przekazywane dalej do realizacji. Przy takiej wielko┼Ťci firm naszych klient├│w nara┼╝a┼éo to naszych handlowc├│w terenowych nie tylko na oznaki zdenerwowania i kpiny klient├│w, utrat─Ö ich zaufania, ale w ko┼äcu na rezygnacj─Ö, co z kolei uderza┼éo naszych ludzi mocno po kieszeni. Nie mogli ju┼╝ d┼éu┼╝ej tego znie┼Ť─çÔÇŁ.

W 2 lata po wdro┼╝eniu w tej firmie standard├│w i przekszta┼éceniu jej w niewielk─ů, ale jednak organizacj─Ö, spotka┼éem si─Ö z owym dyrektorem na lunch. Obj─ů┼é, zgodnie z sugesti─ů, stanowisko dyrektora zarz─ůdzaj─ůcego i by┼é z tego bardzo zadowolony. Pozyska┼é du┼╝y poziom zaufania u za┼éogi. Zapyta┼éem go:
ÔÇ×A co tam u pani X?ÔÇŁ maj─ůc na my┼Ťli za┼éo┼╝ycielk─Ö i w┼éa┼Ťcicielk─Ö. Jego reakcja by┼éa chyba najlepsz─ů ocen─ů, jak─ů jako konsultant otrzyma┼éem w ┼╝yciu. Zastanowi┼é si─Ö i po chwili namys┼éu powiedzia┼é ÔÇ×NIE WIEMÔÇŽ Chyba je┼║dzi teraz na nartach gdzie┼Ť w SzwajcariiÔÇŁ. W mojej karierze by┼é to jak dotychczas najpi─Ökniejszy przyk┼éad znakomitych skutk├│w dobrze przeprowadzonego procesu standaryzacji pracy i delegowania.

“Delegowanie to twoja ziemia obiecana”

Podsumowuj─ůc:

    • Nie myl nigdy delegowania z wydawaniem polece┼ä, cierpliwym wyja┼Ťnianiem lub instruowaniem,
      a zw┼éaszcza ze spontanicznym ÔÇ×wrzucaniemÔÇŁ komu┼Ť jakich┼Ť czynno┼Ťci do wykonania. Taka pomy┼éka mo┼╝e nie┼Ť─ç za sob─ů fatalne skutki.
    • Pami─Ötaj, ┼╝e delegowanie to efekt twojego nastawienia na usamodzielnianie pracownik├│w i umiej─Ötno┼Ťci przemy┼Ťlanego, planowego i etapowego ich rozwijania.
    • Pami─Ötaj, ┼╝e je┼Ťli zarz─ůdzasz lud┼║mi, delegowanie to twoja Ziemia Obiecana! Samodzielni, ufaj─ůcy ci
      i zmotywowani pracownicy to nagroda za tw├│j wysi┼éek rozwijania ich i tw├│j czas na zaj─Öcie si─Ö czynno┼Ťciami poziomu strategicznego, maj─ůcego w ko┼äcu zapewni─ç po┼╝─ůdany rozw├│j ca┼éej firmy.
    • Rozwijaj swoje umiej─Ötno┼Ťci mened┼╝erskie. Czy poleci┼éby┼Ť nieprzeszkolonemu operatorowi zrobienie wykopu nowo zakupion─ů kopark─ů, albo nieprzeszkolonej ksi─Ögowej dbania o dokumentacj─Ö finansow─ů
      w swojej firmie? Je┼Ťli nie, to ty r├│wnie┼╝ poznawaj techniki i sposoby zarz─ůdzania lud┼║mi. To tylko z pozoru wygl─ůda do ogarni─Öcia ÔÇ×na logik─ÖÔÇŁ. Podobnie jak powstrzymanie odruchu wciskania hamulca w po┼Ťlizgu wiele technik mened┼╝erskich jest tak┼╝e przeciw intuicyjnych. ┬áTrzeba je poznawa─ç, ─çwiczy─ç i stosowa─ç.

Nie chce oczywi┼Ťcie powiedzie─ç, ┼╝e delegowanie to lekarstwo na wszystkie troski i k┼éopoty w organizacji, tak samo jak umiej─Ötno┼Ť─ç sprawnego zmieniania bieg├│w w aucie nie jest jeszcze gwarancj─ů bezpiecznego dojechania do celu. Jest jednak jedn─ů z najwa┼╝niejszych technik pozwalaj─ůcych unika─ç niepotrzebnego ryzyka, wielu problem├│w i ÔÇ×hamulc├│w organizacyjnychÔÇŁ, zwi─Ökszaj─ůcych w ko┼äcu szans─Ö powodzenia w trudnych dzi┼Ť warunkach ka┼╝dego rynku. ┼╗ycz─Ö ka┼╝demu w┼éa┼Ťcicielowi, ÔÇ×ojcu firmyÔÇŁ, czy ÔÇ×matce firmyÔÇŁ, w ko┼äcu mened┼╝erowi ┼Ťredniego szczebla zauwa┼╝enia na czas konieczno┼Ťci wdro┼╝enia organizacyjnego porz─ůdku po (w?) fazie ÔÇ×tw├│rczego chaosuÔÇŁ. ┼╗ycz─Ö te┼╝ tak skutecznej umiej─Ötno┼Ťci delegowania odpowiedzialno┼Ťci, by osoba aktualnie odpowiedzialna za rezultaty swojego obszaru zadaniowego mog┼éa ┼Ťmia┼éo powiedzie─ç ÔÇ×nie wiem co robi teraz szef ÔÇô radz─Ö sobie sam i raportuj─Ö mu tylko efekty w ustalonym czasieÔÇŁ. ┬áPraktyka pokazuje, ┼╝e ÔÇô cho─ç nie bez wysi┼éku i koszt├│w – jest to jak najbardziej do osi─ůgni─Öcia.

Je┼Ťli tre┼Ť─ç artyku┼éu zainspirowa┼éa ci─Ö, je┼Ťli chcesz porozmawia─ç o sytuacji w swojej firmie, zapraszam do kontaktu >>>

Marcel Klimczak

Trener biznesu

GOODMAN GROUP Sp. z o. o.

0 komentarzy:

Dodaj komentarz

Chcesz si─Ö przy┼é─ůczy─ç do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Tw├│j adres email nie zostanie opublikowany. Pola, kt├│rych wype┼énienie jest wymagane, s─ů oznaczone symbolem *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczy─ç spam. Dowiedz si─Ö wi─Öcej jak przetwarzane s─ů dane komentarzy.

Tagi: category management course, procurement course, category managment strategy, business trainings, sourcing course, purchasing course