Jedno 藕r贸d艂o zaopatrzenia

Sole i Single sourcing pod lup膮

Napisali艣my ju偶 kilka artku艂贸w dotycz膮cych strategii zakupowych staraj膮c si臋 przybli偶y膰 i opisa膰 najwa偶niejsze elementy ich tworzenia, wdra偶ania i zarz膮dzania. Jednak w zwi膮zku z bardzo trudnym okresem z jakim ka偶de przedsi臋biorstwo mierzy si臋 obecnie, spowodowane pandemi膮 koronawirusa zdecydowa艂em si臋 zg艂臋bi膰 temat dok艂adniej. Mam nadziej臋, 偶e artyku艂 ten pomo偶e Wam spojrze膰 na obszar strategii w nieco inny spos贸b, a mo偶e nawet uchroni Wasz膮 organizacj臋 przed podj臋ciem niew艂a艣ciwej decyzji. Motorem nap臋dowym do napisania tego artyku艂u sta艂y si臋 tak偶e przer贸偶ne wypowiedzi przedstawicieli zakup贸w i logistyki na temat obowi膮zkowych zmian jakie organizacje musz膮 wprowadzi膰, aby przetrwa膰 na rynku. Nie do ko艅ca si臋 z nimi zgadzamy. 艁atwo jest bowiem wypowiedzie膰 jakie艣 m膮dre zdanie i doradzi膰, a trudniej uzasadni膰 swoje zdanie, co z trudem przychodzi niekt贸rym 鈥瀞pecjalist膮鈥 w dziedzinie zakup贸w. Ale do rzeczy.

Ka偶dy zapewne z Was s艂ysza艂 o strategiach souringowych. Wyr贸偶nia si臋 kilkana艣cie rodzaj贸w tego typu podej艣膰 jak na przyk艂ad: multi slourcing, dual sourcing, modular sourcing, global sourcing czy sole i single sourcing. Dzi艣 chcia艂bym skupi膰 si臋 na tych dw贸ch ostatnich, poniewa偶 to w艂a艣nie one s膮 przedmiotem og贸lnych dyskusji w ostatnim czasie i s膮 bardzo mocno krytykowane, poniewa偶 dotycz膮 stosowania jednego 藕r贸d艂a zaopatrzenia. Tytu艂y artyku艂贸w i blog贸w zakupowych dumnie wskazuj膮 鈥炁沵ier膰 sole i single sourcing鈥 lub te偶 鈥瀠ciekaj od sole i single sourcing鈥. W niniejszym artykule postaram si臋 znale藕膰 balans pomi臋dzy zaletami i wadami, wyja艣ni臋 r贸偶nice pomi臋dzy obiema strategiami i postaram si臋 przedstawi膰 obie strategie czysto od strony kupca, a nie tylko definicji. Sprawd藕my zatem czy obie strategie czeka niechybna zag艂ada i odej艣cie w niebyt.

Pandemia koronawirusa, zdarzenia losowe, katastrofy czy wojny w r贸偶nych regionach 艣wiata szybko i powa偶nie zak艂贸caj膮 艂a艅cuchy dostaw. Ograniczenia z tym zwi膮zane (jak lockdowny pa艅stw, blokady port贸w itp.) powoduj膮 tymczasowe zamkni臋cie zak艂ad贸w produkcyjnych i dystrybucyjnych oraz dramatyczne problemy w transporcie i us艂ugach logistycznych. W wielu przypadkach korzystanie z jedynego 藕r贸d艂a dostaw, powoduje w膮skie gard艂a i utrudniania w dost臋pie do alternatywnych 藕r贸de艂 zaopatrzenia. I tutaj mo偶emy si臋 zgodzi膰 z opiniami, 偶e obie strategie mog膮 by膰 ograniczeniem lub nawet generatorem ryzyk dla organizacji. Ale czy do ko艅ca tak jest? Czy przedsi臋biorstwa mog膮 w 艂atwy spos贸b zmieni膰 strategie z jednego 藕r贸d艂a na kilka? Czy ma to sens? Czy jest to op艂acalne? Na te wszystkie pytania postaram si臋 odpowiedzie膰 w kolejnych rozdzia艂ach niniejszego artyku艂u. Zanim jednak, musimy do艣膰 sporo czasu po艣wi臋ci膰 na wyja艣nienie czym w艂a艣ciwie strategie jednego 藕r贸d艂a s膮 i jakie s膮 ich wady i zalety. Pozwoli nam to uzmys艂owi膰, 偶e krytyka tych strategii mo偶e by膰 nieuzasadniona, a w r臋cz krzywdz膮ca dla organizacji, kt贸re tego typu praktyki wdro偶y艂y.

Istnieje subtelna, ale wa偶na r贸偶nica mi臋dzy zakupem聽 sole sourcing, a zakupem single sourcing. Single sourcing to 藕r贸d艂o specjalnie wybrane spo艣r贸d innych r贸wnych ofert, a sole sourcing jest sytuacj膮, w kt贸rej okre艣lone produkty lub us艂ugi s膮 dost臋pne tylko od jednego dostawcy. Zatem podstawow膮 r贸偶nic膮 mi臋dzy sole i single sourcing jest wyb贸r lub jego brak. M贸wi膮c jeszcze pro艣ciej, je艣li mo偶esz kupowa膰 od kilku dostawc贸w na rynku, ale decydujesz si臋 pozosta膰 przy jednym dostawcy mamy do czynienia z single sourcing, je艣li natomiast nie mo偶esz kupowa膰 od 偶adnego innego dostawcy (lub Twoim u偶ytkownikom wydaje si臋, 偶e nie mo偶esz) 鈥 skazany jeste艣 na sole sourcing.

single sole sourcing szkolenia zakupowe strategie sourcingowe

Single sourcing oznacza zatem, 偶e jeden, specjalnie wyselekcjonowany przez kupca na podstawie ustalonych kryteri贸w dostawca b臋dzie dostarcza艂 produkty, surowce b膮d藕 us艂ugi, mimo, 偶e s膮 inni dostawcy, kt贸rzy mog膮 zapewni膰 dostaw臋 podobnego lub takiego samego produktu/us艂ugi. Oznacza to, 偶e decyzja o wyborze jednego 藕r贸d艂a poprzedzona jest post臋powaniem przetargowym / konkursem ofert b膮d藕 po prostu por贸wnaniem ofert od wielu dostawc贸w. Zazwyczaj decyzja o takim wyborze 藕r贸d艂a zaopatrzenia jest wynikiem bardzo 艣wiadomej decyzji podejmowanej zwykle przez Dzia艂 Zakup贸w lub Kierownictwo firmy. Oczywi艣cie w ka偶dym czasie istnieje mo偶liwo艣膰 zmiany dostawcy, ale ze wzgl臋d贸w strategicznych, procesowych i nak艂adu pracy zmiana taka mo偶e by膰 kosztowna. Sole Sourcing natomiast jest podobny do single sourcing pod tym wzgl臋dem, 偶e istnieje tylko jeden dostawca dla okre艣lonego towaru lub us艂ugi w naszej organizacji, ale nie jest to decyzja poprzedzona analiz膮 innych ofert. 呕adna inna firma nie dostarcza tego komponentu ani materia艂u. Mo偶e to wynika膰 z w艂asno艣ci intelektualnej, technologii, tolerancji projektowych i specyfikacji, wiedzy fachowej lub marki. Z punktu widzenia zachowania konkurencyjno艣ci decyzja o sole sourcing musi by膰 decyzj膮 przemy艣lan膮 i dok艂adnie przeanalizowan膮. 艁atwo bowiem podj膮膰 tak膮 decyzj臋, ale trudniej obroni膰 t臋 decyzj臋 przed audytem wewn臋trznym b膮d藕 kierownictwem organizacji. Dlatego zazwyczaj zakup i decyzja s膮 bardzo dok艂adnie udokumentowane i potwierdzone specjalnymi wnioskami okre艣laj膮cymi:

[1] podstaw臋 na kt贸rej ustalono, 偶e istnieje jedyny dostawca zdolny do zaspokojenia danej potrzeby,

[2] wyj膮tkowo艣膰 danego zakupu,

[3] opini臋 na temat ceny. W niekt贸rych firmach dokumentacja taka ogranicza si臋 do jednej strony i wymagana jest powy偶ej ustalonego limitu kwotowego, ale w niekt贸rych procedura jest bardzo skomplikowana i obejmuje zakupy nawet poni偶ej 1.000 z艂.

Cz臋sto sole sourcing jedyn膮 form膮 zaopatrzenia. Pierwsz膮 przyczyn膮 jest monopol dostawcy, kt贸ry mo偶e przyjmowa膰 posta膰 monopolu wymuszonego (kiedy jeden z producent贸w towaru lub us艂ugi osi膮ga tak膮 pozycj臋 na rynku, 偶e pozostali producenci bankrutuj膮), prawnego (pa艅stwowego – prawo danego pa艅stwa pozwala 艣wiadczy膰 us艂ugi lub produkowa膰 okre艣lony asortyment towar贸w tylko jednemu podmiotowi np. monopol spirytusowy, monopol loteryjny itp.), naturalny 鈥 (ze wzgl臋d贸w technicznych konkurencja wielu podmiot贸w jest niemo偶liwa lub utrudniona). Jednak nie tylko monopol jest przyczyn膮 korzystania z jednego 藕r贸d艂a. Spotka膰 si臋 tak偶e mo偶emy z barierami wyj艣cia lub wysokimi kosztami zmiany dostawcy, zmian膮 struktury rynku i przej臋ciami konkurencji, unikalno艣ci膮 towaru, patentami, a tak偶e przepisami bran偶owymi (certyfikaty). Sole sourcing wymuszone jest tak偶e w sytuacjach awaryjnych, jako kontynuacj臋 poprzedniej pracy lub prac臋 dodatkow膮, kt贸rej nie mo偶na naby膰 od innej firmy, a tak偶e poniewa偶 istnieje kompatybilno艣膰 z istniej膮cym wyposa偶eniem i / lub standaryzacja cz臋艣ci. Z sole sourcing mo偶emy si臋 tak偶e spotka膰, gdy wyst臋puje nietypowa lub pilna potrzeba zwi膮zana z harmonogramem, kwestiami bezpiecze艅stwa, przepisami lub kwestiami 艣rodowiskowymi, kt贸re mog艂yby mie膰 znacz膮cy negatywny wp艂yw na op贸藕nienia w produkcji. Jedyne 藕r贸d艂o mo偶e by膰 dozwolone lub wymagane przez ustaw臋, umow臋 mi臋dzynarodow膮, bezpiecze艅stwo narodowe lub interes publiczny, unikalne zabezpieczenia, ubezpieczenie lub odszkodowanie. Cho膰 chyba najbardziej prozaiczna przyczyna stosowania strategii sole 藕r贸d艂a jest powi膮zana z wymaganiami i percepcj膮 naszych u偶ytkownik贸w/partner贸w biznesowych. Ile razy stykamy si臋 z murem lub status quo, kt贸re przejawia si臋 poprzez znane wszystkim kupcom zdanie 鈥瀉le my tak zawsze robili艣my鈥, albo 鈥瀘ni to zrobi膮 najlepiej鈥.

Skoro ju偶 wiemy czym jest single i sole sourcing czas przyjrze膰 si臋 wadom i zaletom obu podej艣膰, poniewa偶 niekt贸re firmy maj膮 problem z oddzieleniem oczywistych korzy艣ci od potencjalnego ryzyka zwi膮zanego ze stosowaniem strategii jednego dostawcy. Na pierwszy rzut oka korzystanie z takiego podej艣cia wydaje si臋 teoretycznie bardzo ryzykownym rozwi膮zaniem, cho膰 moim zdaniem ryzyko jest cz臋sto nadmiernie podkre艣lane i eskalowane przez firmy i 鈥瀍kspert贸w鈥.聽 Korzy艣ci jednego 藕r贸d艂a wynikaj膮 ze zdrowego rozs膮dku i okazuj膮 si臋 by膰 ogromne. Dowodem na to jest fakt, 偶e wi臋kszo艣膰 firm i producent贸w na ca艂ym 艣wiecie przyj臋艂a t臋 strategi臋, a 艣ledz膮c tylko kilka z wybranych powod贸w nietrudno zrozumie膰 dlaczego:

Powody wyboru strategii single sourcing:

    • [CZAS] Kontaktowanie si臋 z r贸偶nymi dostawcami w celu uzyskania cen i negocjowania um贸w wymaga czasu i pieni臋dzy. Posiadanie tylko jednego dostawcy zmniejsza ilo艣膰 czasu, jaki musisz po艣wi臋ci膰 na badanie produkt贸w i negocjowanie cen oraz analizowaniu wszystkich dost臋pnych opcji. Posiadanie jednego 藕r贸d艂a oznacza mniej pracy zwi膮zanej z kwalifikacj膮, ocen膮 i ca艂膮 otoczk膮 administracyjn膮 w zakupach;
    • [EFEKTYWNO艢膯 ADMINISTRACYJNA]. Jedno 藕r贸d艂o dostaw ogranicza papierkow膮 robot臋, liczb臋 telefon贸w do wykonania i dostawc贸w do odwiedzenia;
    • [KONTROLA] Wsp贸艂praca tylko z jednym dostawc膮, pozwala firmie zachowa膰 kontrol臋 nad w艂asn膮 produkcj膮 i dostawc膮. Zapewnia tak偶e lepsz膮 ocen臋 wszelkich zachowa艅 dostawcy i prowadzi do 艂atwego wykrycia wszelkich nieprawid艂owo艣ci lub b艂臋d贸w. Oferuje r贸wnie偶 wa偶ne informacje zwrotne, kt贸re mog膮 prowadzi膰 do p艂ynnych i lepszych operacji;
    • [JAKO艢膯] Jedno 藕r贸d艂o zapewnia sta艂膮 jako艣膰 dostarczonych towar贸w lub us艂ug. Nawet je艣li towar do nas dostarczony jest wadliwy bardzo szybko nast臋puje jego wykrycie. Pojedyncze 藕r贸d艂o pozwala zdecydowanie efektywniej wsp贸艂pracowa膰 z dostawc膮 w celu poprawy jako艣ci produkt贸w/us艂ug;
    • [KONSOLIDACJA] Poniewa偶 ca艂y wolumen jest pozyskiwany od jednego 藕r贸d艂a, kupuj膮cy mo偶e zmaksymalizowa膰 swoj膮 d藕wigni臋 finansow膮 w oparciu o ca艂kowit膮 ilo艣膰;
    • [WYDAJNO艢膯 DOSTAWCY] Zdecydowanie poprawia si臋 wydajno艣膰 i efektywno艣膰 dostawcy po przez lepszy przep艂yw informacji oraz kontrol臋 wsp贸艂pracy;
    • [RELACJE] Pojedyncze zaopatrzenie pomaga stworzy膰 silne relacje biznesowe, kt贸re u艂atwi膮 szybsz膮 dostaw臋 produkt贸w bez uszczerbku dla jako艣ci;
    • [KOSZTY] Jeden dostawca ch臋tniej wsp贸艂pracuje przy r贸偶nych inicjatywach dotycz膮cych redukcji koszt贸w / poprawy us艂ug, tak wi臋c to 艣wietny spos贸b na obni偶enie koszt贸w;
    • [MOTYWACJA] Decyzja o wyborze jednego 藕r贸d艂a wp艂ywa tak偶e na motywacj臋 dostawcy, poniewa偶 ka偶da powa偶na pomy艂ka lub problemy z dostaw膮 mog膮 grozi膰 utrat膮 biznesu w przysz艂o艣ci;
    • [DOST臉P DO TECHNOLOGII] Dostawca mo偶e chcie膰 podzieli膰 si臋 swoj膮 technologi膮 i uczestniczy膰 w projektowaniu nowych produkt贸w. Dost臋p do technologii lub unikalnych mo偶liwo艣ci jednego dostawcy mo偶e zapewni膰 przewag臋 rynkow膮 i warto艣膰 dodan膮 naszej organizacji.

Je艣li wszystko to co wskaza艂em wy偶ej jest prawd膮, to dlaczego tak bardzo w ostatnim czasie podwa偶a si臋 tego typu strategie, a niekt贸re organizacje maj膮 surowe zasady zabraniaj膮ce zakup贸w z jednego 藕r贸d艂a? Generalnie dzieje si臋 tak, poniewa偶 jedn膮 z podstaw profesjonalnych zakup贸w jest konkurencja. Brak konkurencji rodzi wiele zagro偶e艅 i w percepcji kupca jest nieakceptowalna (m贸wi膮c uczciwie, poniewa偶 cz臋sto nie daje szybkich i 艂atwych oszcz臋dno艣ci). Przyjrzyjmy si臋 zatem w szczeg贸艂ach na jakie ryzyka mo偶emy natkn膮膰 si臋 stosuj膮c te podej艣cie:

Wszystkie powy偶sze terminy s膮 elementami rozwoju technologicznego i mog膮 wp艂ywa膰 bezpo艣rednio na funkcj臋 Zakup贸w. Oczywi艣cie nie wymieni艂em wszystkich popularnych trend贸w, ale z wymienionymi mo偶emy spotka膰 si臋 najcz臋艣ciej.

Skoro post臋p technologiczny jest tak powszechny, to czy wp艂ywa on na ka偶dy aspekt zakup贸w i element procesu zakupowego? Zdecydowanie mog臋 powiedzie膰, 偶e 鈥瀟ak鈥 cho膰 w zupe艂nie innym stopniu i tempie. Ka偶dy etap w cyklu zakupowym rozwija si臋 inaczej i inne technologie mog膮 decydowa膰 o zaawansowaniu procesu. Potwierdza to zreszt膮 jako艣膰 obecnych system贸w wspieraj膮cych zakupy, gdzie nawet najwi臋ksi gracze rynkowi dostarczaj膮cy r贸偶ne rozwi膮zania cyfrowe nie pokrywaj膮 pe艂nego cyklu 偶ycia zam贸wie艅. Dodatkowo niekt贸re z tych obszar贸w s膮 艂atwiejsze do zautomatyzowania ni偶 inne. Istnieje wiele rozwi膮za艅 wspieraj膮cych proces P2P, platform zakupowych i aukcyjnych, czy system贸w analizuj膮cych wydatki, ale ze 艣wieczk膮 szuka膰 tych, kt贸re potrafi膮 przygotowa膰 scenariusze na podstawie danych, czy wesprze膰 nas w budowaniu strategii dla kategorii.

Ryzyka:

    • [Prawo bezpo艣redniego przenoszenia ryzyka]. Je艣li single/sole dostawca napotka nag艂y problem lub zdarzenie, kupiec b臋dzie musia艂 r贸wnie偶 poradzi膰 sobie z powa偶nymi konsekwencjami w takim samym stopniu. Ryzyko i konsekwencje przenoszone s膮 bezpo艣rednio na kupca;
    • [Wp艂yw na dzia艂alno艣膰] Ka偶de zak艂贸cenie w 艂a艅cuchu dostaw (kl臋ska 偶ywio艂owa lub si艂a wy偶sza) mo偶e spowodowa膰 zatrzymanie naszej dzia艂alno艣ci;
    • [Koszt zapas贸w] Wysokie koszty zapas贸w, poniewa偶 firmy zwykle przechowuj膮 du偶e zapasy, aby z艂agodzi膰 ryzyko zak艂贸cenia 艂a艅cucha dostaw;
    • [MPQ] Wzrost minimalnej ilo艣ci zam贸wienia z potencjalnym ryzykiem utraty przydatno艣ci;
    • [Uzale偶nienie od know-how] Uzale偶nienie si臋 od wiedzy dostawcy kreuj膮c w ten spos贸b form臋 monopolu, a co za tym idzie przenoszenie odpowiedzialno艣ci i decyzyjno艣ci na dostawc臋;
    • [Wzrost cen] Mo偶emy by膰 przyparci do muru i zmuszeni do akceptacji cz臋stych podwy偶ek cen;
    • [Zmiana strategii] Zmiany kierownictwa u dostawcy b膮d藕 akwizycje czy przej臋cia mog膮 doprowadzi膰 do zmiany strategii wobec naszej firmy i inaczej traktowa膰 鈥瀦ale偶nych鈥 klient贸w;
    • [Efekt zbyt bliskich relacji] Istnieje ryzyko zbyt bliskich relacji polegaj膮ce na zwi臋kszonej stronniczo艣ci w decyzjach, utraty reputacji czy wycieku poufnych danych;
    • [Problemy prawne] Wsp贸艂praca z jednym 藕r贸d艂em oraz przekazywane dane czy informacje oraz wsp贸艂praca nad wsp贸ln膮 inicjatyw膮 mo偶e generowa膰 skutki prawne w postaci praw do w艂asno艣ci intelektualnej;
    • [Wygaszenie konkurencji] Inni dostawcy mog膮 straci膰 zainteresowanie pr贸b膮 konkurowania o biznes, je艣li zobacz膮, 偶e sytuacja z jedynym 藕r贸d艂em w naszej firmie mo偶e si臋 utrzymywa膰.

Pomimo tak wielu ryzyk, kt贸re znacz膮co mog膮 wp艂yn膮膰 na funkcjonowanie przedsi臋biorstwa organizacje od wielu lat korzystaj膮 z tej strategii poniewa偶 korzy艣ci i zalety s膮 mo偶liwe do zwymiarowania, a wady i ryzyka s膮 wy艂膮cznie potencjalnym zagro偶eniem. Nie baz znaczenia jest tak偶e fakt, 偶e w wielu przypadkach firmy s膮 skazane na stosowanie tej strategii i nie s膮 w stanie z dnia na dzie艅 dokona膰 prostej zmiany. Pos艂u偶my si臋 chocia偶by przyk艂adem bran偶y motoryzacyjnej i post臋puj膮cej modularyzacji, czyli dostawy ca艂ych modu艂贸w, a nie tylko cz臋艣ci i element贸w wymaganych do produkcji. Firmy produkuj膮ce auta zamawiaj膮 coraz bardziej z艂o偶one podsystemy, takie jak uk艂ady wydechowe, ca艂e kokpity, kompletne elementy samochodu, doprowadzaj膮c do redukcji liczby dostawc贸w, a w konsekwencji do jednego 藕r贸d艂a pozyskania dla danego komponentu. Zmiana pojedynczego 藕r贸d艂a na multiscourcing w takim przypadku generuje znacz膮ce konsekwencje i koszty, poniewa偶 dotyczy cz臋sto kompletniej zmiany sposobu produkcji. Staje si臋 zatem niemo偶liwa lub bardzo ograniczona. D艂ugotrwa艂e i g艂臋bokie funkcjonowanie w single i sole sourcing tak偶e jest znacz膮cym problemem w szybkiej zmianie strategii. Cz臋sto zdarza si臋 przecie偶, 偶e nasi dostawcy znaj膮 lepiej procesy produkcyjne ni偶 my sami. Poniesione inwestycje w jedno 藕r贸d艂o w postaci prac rozwojowych i in偶ynieryjnych tak偶e nie u艂atwia decyzji o zmianie na inn膮 strategi臋.

szkolenia zakupowe
szkolenie negocjacje zakupowe goodman group

Skoro jest a偶 tak 藕le to spr贸bujmy zatem odpowiedzie膰 na pytanie czy istniej膮 jakie艣 sposoby na ograniczenie lub minimalizowanie ryzyka korzystania z sole/single sourcing? Na bazie dziesi膮tek projekt贸w, kt贸re realizowali艣my lub wspierali艣my w ramach strategii single i sole sourcing przygotowa艂em kr贸tk膮 list臋 potencjalnych dzia艂a艅, kt贸re warto rozwa偶y膰, aby ograniczy膰 ryzyka p艂yn膮ce ze stosowania jednego 藕r贸d艂a zaopatrzenia. Niekt贸re z dzia艂a艅 odwo艂uj膮 si臋 wy艂膮cznie do jednej ze strategii, a niekt贸re swobodnie mo偶emy zastosowa膰 dla obu.

Sposoby na ograniczenie lub minimalizowanie ryzyka korzystania z sole/single sourcing:

    • Zapewnij standardowy szablon pisemnego uzasadnienia korzystania z jednego 藕r贸d艂a dla swoich u偶ytkownik贸w/partner贸w wewn臋trznych. Taki dokument odstrasza partner贸w biznesowych, aby omija膰 procedury zakupowe i nadmiernie korzysta膰 z opcji sole sourcingu. Mo偶e to brzmie膰 nieco jak uciekanie od strategii sole sourcingu, ale takie rozwi膮zanie stosujemy wy艂膮cznie jako bat na nieposkromionych u偶ytkownik贸w, 偶eby nie generowa膰 Maverick Buying w organizacji. [sole sourcing]
    • Ogranicz okres obowi膮zywania umowy z jedynym 藕r贸d艂em. Podej艣cie stosowane i przetestowane przez ameryka艅skie agencje rz膮dowe, kt贸re w celu ograniczenia potencjalnych podwy偶ek cen dostawc贸w stosuj膮 umowy z kr贸tkim terminem wa偶no艣ci. [single sourcing]
    • Zawsze miej alternatywne 藕r贸d艂o w postaci podobnego dostawcy, kt贸ry by艂by w stanie dostarcza膰 podobne produkty o mniej wi臋cej tej samej jako艣ci, co obecne 藕r贸d艂o. Nieustannie badaj i por贸wnuj konkurencyjne oferty. [single soucing]
    • Upewnij si臋, 偶e szczeg贸艂owe i kompletne wymagania dotycz膮ce produkt贸w lub us艂ug s膮 zdefiniowane i zawarte w ka偶dej umowie zakupu lub umowach generalnych. Wymagania musz膮 dotyczy膰 formy, dopasowania i funkcji. Po艣wi臋膰 tak偶e czas na opracowanie pe艂nej umowy SLA. [single i sole sourcing]
    • Okresowo sprawdzaj i testuj produkt lub us艂ug臋, aby zapewni膰 ci膮g艂膮 zgodno艣膰 z wymaganiami. [single i sole sourcing]
    • Ustal jasne oczekiwania i utrzymuj og贸ln膮 wydajno艣膰 dzi臋ki procesowi karty oceny dostawcy. [single sourcing]
    • Posiadaj wi臋ksze zapasy bezpiecze艅stwa. Jednak koszt przechowywania dodatkowych zapas贸w nale偶y por贸wna膰 z prawdopodobie艅stwem takiego zak艂贸cenia i d艂ugo艣ci膮 czasu, w kt贸rym materia艂y b臋d膮 niedost臋pne. Je艣li wyst膮pi zak艂贸cenie, dodatkowe koszty mo偶na podzieli膰 z dostawc膮. [single i sole sourcing]
    • Przekazuj dostawcom prognozy dotycz膮ce zam贸wie艅 w celu wsparcia stabilno艣ci dostaw surowc贸w, zar贸wno kr贸tko jak i d艂ugoterminowych. [single i sole sourcing]
    • Terminowa komunikacja i wsp贸艂praca mog膮 zapobiec powa偶nym zak艂贸ceniom w 艂a艅cuchu dostaw i zminimalizowa膰 negatywne skutki finansowe. [single i sole sourcing]
    • Dobre relacje z dostawcami mog膮 zmniejszy膰 ryzyko. Nie b臋d臋 tutaj pisa艂 wi臋cej poniewa偶 to temat na oddzielny obszerny artyku艂. [single i sole sourcing]
    • Integracja pionowa, czyli krok wstecz w 艂a艅cuchu dostaw, a mianowicie zakup firmy dostawcy czyni膮c go swoim dostawc膮 wewn臋trznym. Oczywi艣cie jest to skrajny przyk艂ad zabezpieczenia dostaw ale mo偶liwy i przynosz膮cy znacz膮ce korzy艣ci. [single i sole sourcing]
    • Edukacja partner贸w wewn臋trznych/u偶ytkownik贸w. Przemy艣l i podwa偶 stare sposoby pracy. Wyeliminuj wszystkich pseudo-jedynych dostawc贸w. [single i sole sourcing]

W ca艂ym portfolio dzia艂a艅 zabezpieczaj膮cych nas przed negatywnymi skutkami stosowania strategii jednego 藕r贸d艂a jest jedno proste narz臋dzie, a w zasadzie podej艣cie, oparte o segmentacj臋 dostawc贸w. Ka偶da firma, kt贸ra stosuje podzia艂 dostawc贸w na strategicznych, OEM lub preferowanych nazywanych tzw. Grup膮 z koszyka Tier 1 stosuje strategie sole i single sourcing naturalnie, poniewa偶 inwestuje w relacje i integracj臋 oraz programy SRM. Dla tych dostawc贸w zatem stosowanie strategii jednego 藕r贸d艂a wydaje si臋 by膰 bezpieczne i pod pe艂n膮 kontrol膮. Dla kategorii lub dostawc贸w z koszyk贸w ni偶szego rz臋du strategie sole i single staj膮 si臋 bardziej ryzykowane i zaleca si臋 stosowanie 鈥瀊ezpieczniejszych鈥 praktyk.

CASE:

W 2014 roku jedna z firm bran偶y chemicznej udowodni艂a, 偶e strategi臋 single sourcing mo偶na zastosowa膰 z powodzeniem do rozwoju kategorii zakupowej. Producent chemii przemys艂owej podj膮艂 decyzj臋 o rozwoju swojego niszowego produktu. Aby rozpocz膮膰 produkcj臋 produktu nale偶a艂o dok艂adnie zweryfikowa膰 i rynek podstawowego surowca. Surowiec by艂 bardzo trudny do zdobycia oraz trudny do sk艂adowania. Przy wsparciu kierownictwa Dzia艂 Zakup贸w zaprojektowa艂 4 letni膮 strategi臋 pozyskania surowca i nabycia podstawowej wiedzy o rynku i technologii przerobowej. Strategia obejmowa艂a single souring w ci膮gu pierwszych 2 lat oraz przej艣cie na multicouring w roku 3 i 4. Single sourcing zagwarantowa艂 przej臋cie knowhow o rynku, 藕r贸de艂 zaopatrzenia, wszelkich sposobach sk艂adowania oraz potencjalnych substytutach. W ten spos贸b przygotowuj膮c organizacj臋 do zmiany strategii na multisouring.

Biznesowe i gospodarcze skutki zak艂贸ce艅 w 艂a艅cuchu dostaw s膮 bardzo widoczne dla ka偶dego, gdy mierzymy si臋 dzi艣 z pandemi膮 koronawirusa. Chocia偶 偶adna strategia nie wyeliminowa艂aby tych skutk贸w, firmy, a w szczeg贸lno艣ci Dzia艂u Zakup贸w powinny zastanowi膰 i rozwa偶y膰, kt贸ra mog艂aby cho膰 za艂agodzi膰 pi臋trz膮ce si臋 problemy i konsekwencje. Nie jest to sprawa prosta i jednoznaczna poniewa偶 ka偶de z dost臋pnych strategii ma swoje zalety i wady. Poza ograniczaniem ryzyka musimy si臋 godzi膰 cz臋sto ze wzrostem koszt贸w, co jednym organizacjom przychodzi 艂atwo drugim trudno. Jak na wst臋pie niniejszego artyku艂u wspomnia艂em, 偶e nie do ko艅ca zgodzi膰 si臋 mog臋 z opiniami podwa偶aj膮cymi jedno 藕r贸d艂o dostaw. Obecna sytuacja sta艂a si臋 niejako po偶ywk膮 dla tych, kt贸rzy albo nie widz膮 pozytyw贸w w takiej strategii, albo po prostu nie rozumiej膮 zasad jej dzia艂ania. Przez lata widzia艂em, jak firmy stosowa艂y podej艣cie oparte o wielu dostawc贸w w zakresie swoich dostaw nie generuj膮c dla organizacji 偶adnych korzy艣ci, poza pseudo oszcz臋dno艣ciami. Oczywi艣cie multisoucing czy dual sourcing maj膮 ogromne zalety i wydaj膮 si臋 by膰 logicznym rozwi膮zaniem na sytuacje kryzysowe i w czasach nieprzewidzianych zak艂贸ce艅 czy si艂y wy偶szej. Z drugiej jednak strony, firmy wybieraj膮ce single/sole Sourcing ciesz膮 si臋 dobrymi relacjami i wzajemnym zaufaniem ze swoimi dostawcami, korzystaj膮 z elastycznych um贸w, czy wsp贸lnie rozwi膮zuj膮 problemy znajduj膮c zdecydowanie lepsze rozwi膮zania na czas kryzysu ni偶 firmy, kt贸re podejmuj膮 decyzj臋 polegaj膮ca na zmianie dostawcy A na B. Nie moim celem jest obrona strategii jednego 藕r贸d艂a, szczeg贸lnie w sytuacjach kiedy po prostu mo偶e rzeczywi艣cie generowa膰 olbrzymie zagro偶enia dla Waszych firm. Celem by艂o raczej wskazanie ich zalet i korzy艣ci聽 oraz ogromnego potencja艂u w biznesie. Je艣li znajdziecie dobrego dostawc臋 i utrzymacie sp贸jn膮, woln膮 od konflikt贸w, wzajemnie korzystn膮 i d艂ugoterminow膮 wsp贸艂prac臋 wtedy zagro偶enia p艂yn膮ce z otoczenia mog膮 by膰 zdecydowanie lepiej eliminowanie lub redukowane i 偶adna strategie wielu dostawc贸w nie b臋dzie potrzebna.

Daniel Matela

Senior Consultant / Partner Zarz膮dzaj膮cy / VP

GOODMAN GROUP Sp. z o. o.

4 komentarzy:
    • GOODMAN GROUP
      GOODMAN GROUP says:

      Bardzo dzi臋kujemy za docenienie naszej pracy a poniewa偶 widzimy w podgl膮dzie domen臋 maila 馃槈 to jest nam niezwykle mi艂o, 偶e te s艂owa p艂yn膮 z tak dojrza艂ej zakupowo organizacji.

      Odpowiedz
  1. Avatar
    Alek says:

    Pozdrowienia z聽Portland i聽stolicy bobrow, krabow, gruszek i聽orzeszkow. Wiekszosc naszych dostawcow jest na聽single sourcing i聽dopiero na聽poziomie T2聽wymuszamy multi, wiec nie聽dajmy si臋 coronie zwariowac Przy okazji u聽nas w聽biurze zakupow t艂umacze kolegom Wasze teksty, sa naprawde dobre, Top 10聽world class procurement. Czekamy na聽wiecej.

    Odpowiedz
    • Grzegorz Olechniewicz
      Grzegorz Olechniewicz says:

      Pozdrawiamy krain臋 bobr贸w 馃槈 i dzi臋kujemy Ci za dobre s艂owo i za szerzenie wiedzy oraz dobrych praktyk w艣r贸d swojego zespo艂u 馃挭 馃憤

      Odpowiedz

Dodaj komentarz

Chcesz si臋 przy艂膮czy膰 do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Tw贸j adres email nie zostanie opublikowany. Pola, kt贸rych wype艂nienie jest wymagane, s膮 oznaczone symbolem *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczy膰 spam. Dowiedz si臋 wi臋cej jak przetwarzane s膮 dane komentarzy.

Tagi: category management course, procurement course, category managment strategy, business trainings, sourcing course, purchasing course