KPI w zakupach – mierniki efektywności w zarządzaniu zakupami

Wybrane mierniki efektywności, które można zastosować w zarządzaniu zakupami

Dlaczego powinniśmy mierzyć efektywność zakupów?

Mierzenie efektywności zakupów jest nieodzownym elementem skutecznego zarządzania firmą. Wykorzystanie KPI w zakupach pozwala na ocenę, jak dobrze realizowane są cele operacyjne i finansowe, co z kolei umożliwia optymalizację procesów i zmniejszenie kosztów. Mierniki efektywności w zakupach pomagają monitorować zgodność zamówień z założonymi planami i standardami, minimalizując ryzyko błędów i niezgodności. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą lepiej kontrolować terminowość dostaw, co pozytywnie wpływa na ciągłość produkcji i ogranicza opóźnienia. Ponadto, mierniki efektywności w zakupach dostarczają informacji o skuteczności strategii negocjacyjnych, co jest kluczowe dla uzyskiwania korzystnych warunków współpracy z dostawcami. Śledzenie KPI w zakupach wspiera także podejmowanie świadomych decyzji dotyczących wyboru dostawców, co przekłada się na budowanie długotrwałych i stabilnych relacji biznesowych. Analiza tych wskaźników pozwala firmom na bieżąco dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych, zwiększając ich elastyczność operacyjną. Ostatecznie, mierzenie efektywności zakupów za pomocą KPI umożliwia szybsze reagowanie na pojawiające się problemy i wprowadzanie ulepszeń, co podnosi efektywność całego procesu zakupowego i wspiera długofalowy rozwój organizacji.

Wybrane mierniki efektywności, które możemy zastosować w zakupach:

1. Koszt jednostkowy zakupu (UPC – Unit Purchase Cost)

Koszt jednostkowy zakupu mierzy średnią cenę, jaką firma płaci za zakup jednej jednostki produktu.

Mierzenie: Koszt jednostkowy zakupu oblicza się według wzoru:

\[
\text{UPC} = \frac{\text{Całkowity koszt zakupów}}{\text{Liczba jednostek}}
\]

Przykład: Jeśli firma wydała 100,000 zł na 10,000 jednostek towaru, koszt jednostkowy zakupu wynosi 10 zł.

2. Terminowość dostaw (OTD – On-Time Delivery)

Terminowość dostaw mierzy procent dostaw, które zostały zrealizowane zgodnie z ustalonym harmonogramem.

Mierzenie: OTD oblicza się według wzoru:

\[
\text{OTD} = \left( \frac{\text{Liczba terminowych dostaw}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli na 200 dostaw, 190 było terminowych, OTD wynosi 95%.

3. Zgodność zamówienia (POA – Purchase Order Accuracy)

Zgodność zamówienia mierzy procent dostaw, które są zgodne z zamówieniem pod względem ilości i jakości.

Mierzenie: POA oblicza się według wzoru:

\[
\text{POA} = \left( \frac{\text{Liczba zgodnych dostaw}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Na 500 zamówień, 475 było zgodnych. POA wynosi 95%.

4. Czas realizacji zamówienia (PLT – Procurement Lead Time)

Czas realizacji zamówienia mierzy średni czas, jaki upływa od momentu złożenia zamówienia do jego dostarczenia.

Mierzenie: PLT oblicza się według wzoru:

\[
\text{PLT} = \frac{\text{Suma czasu realizacji wszystkich zamówień}}{\text{Liczba zamówień}}
\]

Przykład: Jeśli realizacja 10 zamówień zajęła łącznie 100 dni, PLT wynosi 10 dni.

5. Oszczędności zakupowe (PSR – Procurement Savings Rate)

Oszczędności zakupowe mierzą procentowy wskaźnik uzyskanych oszczędności wynikających z negocjacji lub optymalizacji procesu zakupowego.

Mierzenie: PSR oblicza się według wzoru:

\[
\text{PSR} = \left( \frac{\text{Oszczędności uzyskane}}{\text{Początkowy koszt zakupu}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli początkowy koszt wynosił 500,000 zł, a oszczędności to 50,000 zł, PSR wynosi 10%.

6. Odrzuty dostaw (DRR – Delivery Rejection Rate)

Odrzuty dostaw mierzą procent dostaw odrzuconych z powodu niespełnienia wymagań jakościowych.

Mierzenie: DRR oblicza się według wzoru:

\[
\text{DRR} = \left( \frac{\text{Liczba odrzuconych dostaw}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Na 150 dostaw, 10 zostało odrzuconych. DRR wynosi 6.67%.

7. Koszt transportu (TCE – Transportation Cost Efficiency)

Koszt transportu mierzy całkowite koszty związane z transportem zakupionych towarów.

Mierzenie: TCE oblicza się, sumując wszystkie koszty transportu w danym okresie.

Przykład: Jeśli koszty transportu w kwartale wyniosły 200,000 zł, to jest to wynik TCE.

8. Zwrot z inwestycji zakupowych (ROI – Return on Investment)

Zwrot z inwestycji zakupowych mierzy stopień, w jakim inwestycje w proces zakupowy przynoszą firmie zyski.

Mierzenie: ROI oblicza się według wzoru:

\[
\text{ROI} = \left( \frac{\text{Zysk z zakupów} – \text{Koszt zakupów}}{\text{Koszt zakupów}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli zysk wynosił 700,000 zł, a koszt zakupów 500,000 zł, ROI wynosi 40%.

9. Liczba strategicznych dostawców (NSV – Number of Strategic Vendors)

Liczba strategicznych dostawców mierzy ilość dostawców kluczowych dla utrzymania działalności operacyjnej firmy.

Mierzenie: Liczba strategicznych dostawców obliczana jest poprzez identyfikację i liczenie dostawców uznanych za kluczowych.

Przykład: Jeśli firma współpracuje z 20 dostawcami, z czego 8 uznano za strategicznych, wskaźnik liczby strategicznych dostawców wynosi 8.

10. Zróżnicowanie dostawców (SDR – Supplier Diversity Rate)

Zróżnicowanie dostawców mierzy procentowy udział różnych dostawców w całkowitym zaopatrzeniu firmy.

Mierzenie: SDR oblicza się według wzoru:

\[
\text{SDR} = \left( \frac{\text{Liczba różnych dostawców}}{\text{Całkowita liczba dostawców}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli firma ma 30 dostawców, z czego 25 pochodzi z różnych rynków i branż, SDR wynosi 83.33%.

11. Czas odpowiedzi dostawcy (SRR – Supplier Response Rate)

Czas odpowiedzi dostawcy mierzy, jak szybko dostawca reaguje na zapytania ofertowe lub inne prośby.

Mierzenie: SRR oblicza się jako średni czas odpowiedzi wszystkich dostawców na zapytania.

Przykład: Jeśli dostawca odpowiada na zapytania średnio w ciągu 24 godzin, to jest to jego SRR.

12. Rabat uzyskany (DRR – Discount Received Rate)

Rabat uzyskany mierzy procent uzyskanych rabatów na zakupione towary lub usługi.

Mierzenie: DRR oblicza się według wzoru:

\[
\text{DRR} = \left( \frac{\text{Całkowite rabaty}}{\text{Całkowita wartość zakupów bez rabatów}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli firma otrzymała rabaty w wysokości 50,000 zł na zakupy o wartości 500,000 zł, DRR wynosi 10%.

13. Koszt procesu zakupowego (PC – Procurement Cost)

Koszt procesu zakupowego mierzy całkowite koszty poniesione w związku z realizacją procesu zakupowego, w tym wynagrodzenia, narzędzia i inne koszty operacyjne.

Mierzenie: PC oblicza się poprzez sumowanie wszystkich kosztów operacyjnych związanych z procesem zakupowym w danym okresie.

Przykład: Jeśli całkowity koszt procesu zakupowego wyniósł 100,000 zł w danym kwartale, to jest to wynik PC.

Więcej w naszym artykule KOSZTY PO: https://goodman.eu/baza-wiedzy/koszty-po-cost-of-a-purchase-order/

14. Efektywność zakupów (PE – Procurement Efficiency)

Efektywność zakupów mierzy, jak skutecznie firma realizuje swoje zakupy w stosunku do założonych planów.

Mierzenie: PE oblicza się według wzoru:

\[
\text{PE} = \left( \frac{\text{Liczba zrealizowanych zamówień}}{\text{Liczba zaplanowanych zamówień}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli zrealizowano 450 z zaplanowanych 500 zamówień, PE wynosi 90%.

15. Liczba reklamacji jakościowych (NQC – Number of Quality Complaints)

Liczba reklamacji jakościowych mierzy ilość zgłoszeń dotyczących problemów z jakością dostarczanych materiałów.

Mierzenie: NQC oblicza się poprzez sumowanie wszystkich reklamacji jakościowych w danym okresie.

Przykład: Jeśli firma otrzymała 30 reklamacji jakościowych w ciągu miesiąca, to jest to wynik NQC.

16. Wskaźnik współpracy z dostawcami (SCI – Supplier Collaboration Index)

Wskaźnik współpracy z dostawcami mierzy efektywność i jakość współpracy z dostawcami na podstawie ankiet lub analiz jakościowych.

Mierzenie: SCI oblicza się na podstawie ocen ankietowych lub wyników analizy współpracy.

Przykład: Wynik współpracy oparty na ankietach z dostawcami wyniósł 85 punktów na 100 możliwych.

szkolenia

17. Terminowość płatności (OTP – On-Time Payment)

Terminowość płatności mierzy procent faktur zapłaconych na czas, co świadczy o solidności finansowej firmy.

Mierzenie: OTP oblicza się według wzoru:

\[
\text{OTP} = \left( \frac{\text{Liczba terminowo zapłaconych faktur}}{\text{Całkowita liczba faktur}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli z 200 faktur 190 zostało zapłaconych terminowo, OTP wynosi 95%.

18. Średnia liczba dostawców per kategoria (ASV – Average Suppliers per Category)

Średnia liczba dostawców per kategoria mierzy liczbę dostawców przypadających na każdą kategorię zakupową, co pomaga ocenić dywersyfikację dostawców.

Mierzenie: ASV oblicza się jako średnią liczby dostawców dla poszczególnych kategorii.

Przykład: Jeśli firma ma średnio 5 dostawców dla każdej z 10 kategorii zakupowych, ASV wynosi 5.

19. Czas realizacji zamówienia przez dostawców (SLT – Supplier Lead Time)

Czas realizacji zamówienia przez dostawców mierzy średni czas, jaki dostawcy potrzebują na realizację zamówienia.

Mierzenie: SLT oblicza się jako średni czas realizacji zamówień przez dostawców.

Przykład: Jeśli średni czas realizacji zamówień przez dostawcę wynosi 15 dni, SLT wynosi 15 dni.

20. Zgodność z planem zakupowym (CAP – Compliance to Procurement Plan)

Zgodność z planem zakupowym mierzy, w jakim stopniu firma realizuje zakupy zgodnie z wcześniej ustalonym planem.

Mierzenie: CAP oblicza się według wzoru:

\[
\text{CAP} = \left( \frac{\text{Liczba zamówień zgodnych z planem}}{\text{Całkowita liczba zamówień}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli firma zrealizowała 180 z 200 zaplanowanych zamówień, CAP wynosi 90%.

21. Wskaźnik reklamacji od klientów (CCR – Customer Complaint Rate)

Wskaźnik reklamacji od klientów mierzy procent reklamacji wynikających z problemów związanych z zakupionymi materiałami lub produktami.

Mierzenie: CCR oblicza się według wzoru:

\[
\text{CCR} = \left( \frac{\text{Liczba reklamacji od klientów}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli na 500 dostaw firma otrzymała 20 reklamacji, CCR wynosi 4%.

22. Efektywność negocjacji (NER – Negotiation Effectiveness Rate)

Efektywność negocjacji mierzy skuteczność działań negocjacyjnych prowadzonych z dostawcami.

Mierzenie: NER oblicza się według wzoru:

\[
\text{NER} = \left( \frac{\text{Całkowita oszczędność uzyskana dzięki negocjacjom}}{\text{Początkowy koszt ofert}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli firma początkowo miała zapłacić 1,000,000 zł, ale negocjacje przyniosły oszczędności 100,000 zł, NER wynosi 10%.

23. Wskaźnik zgodności kontraktowej (CCR – Contract Compliance Rate)

Wskaźnik zgodności kontraktowej mierzy, w jakim stopniu zamówienia realizowane są zgodnie z warunkami zawartymi w umowach.

Mierzenie: CCR oblicza się według wzoru:

\[
\text{CCR} = \left( \frac{\text{Liczba zamówień zgodnych z kontraktami}}{\text{Całkowita liczba zamówień}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli firma zrealizowała 150 z 160 zamówień zgodnie z kontraktami, CCR wynosi 93.75%.

24. Wskaźnik zmiany cen (PRI – Price Variability Index)

Wskaźnik zmiany cen mierzy, jak bardzo ceny zakupów zmieniają się w określonym czasie.

Mierzenie: PRI oblicza się poprzez porównanie średnich cen w różnych okresach.

Przykład: Jeśli średnia cena zakupu w pierwszym kwartale wyniosła 100 zł za jednostkę, a w drugim kwartale 110 zł, zmienność cen wynosi 10%.

25. Udział dostawców lokalnych (LSR – Local Supplier Rate)

Udział dostawców lokalnych mierzy procent zakupów od dostawców lokalnych w stosunku do całości zakupów.

Mierzenie: LSR oblicza się według wzoru:

\[
\text{LSR} = \left( \frac{\text{Wartość zakupów od lokalnych dostawców}}{\text{Całkowita wartość zakupów}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli zakupy od lokalnych dostawców wyniosły 200,000 zł z 1,000,000 zł całości zakupów, LSR wynosi 20%.

26. Całkowity koszt posiadania (TCO – Total Cost of Ownership)

Całkowity koszt posiadania mierzy wszystkie koszty związane z zakupem, w tym cenę zakupu, transport, przechowywanie i koszty eksploatacji.

Mierzenie: TCO oblicza się jako sumę wszystkich kosztów związanych z zakupem i utrzymaniem towaru.

Przykład: Jeśli cena zakupu wynosi 500,000 zł, a dodatkowe koszty wynoszą 150,000 zł, TCO wynosi 650,000 zł.

27. Wskaźnik zgodności ESG (ESG – Environmental, Social, and Governance Compliance Rate)

Wskaźnik zgodności ESG mierzy procent dostawców, którzy spełniają standardy związane z ochroną środowiska, odpowiedzialnością społeczną i zarządzaniem.

Mierzenie: ESG Compliance Rate oblicza się według wzoru:

\[
\text{ESG Compliance Rate} = \left( \frac{\text{Liczba dostawców zgodnych z ESG}}{\text{Całkowita liczba dostawców}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli z 50 dostawców 40 spełnia standardy ESG, wskaźnik wynosi 80%.

28. Częstotliwość zamówień (OF – Order Frequency)

Częstotliwość zamówień mierzy, jak często firma składa zamówienia w danym okresie.

Mierzenie: OF to liczba zamówień składanych w określonym czasie, np. tygodniu lub miesiącu.

Przykład: Jeśli firma składa 40 zamówień miesięcznie, OF wynosi 40.

29. Stopień automatyzacji zakupów (PAI – Procurement Automation Index)

Stopień automatyzacji zakupów mierzy, jaki procent procesów zakupowych jest zautomatyzowany.

Mierzenie: PAI oblicza się według wzoru:

\[
\text{PAI} = \left( \frac{\text{Liczba zautomatyzowanych procesów}}{\text{Całkowita liczba procesów zakupowych}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli firma zautomatyzowała 15 z 20 procesów, PAI wynosi 75%.

30. Wskaźnik zgodności dostaw (DCI – Delivery Compliance Index)

Wskaźnik zgodności dostaw mierzy, w jakim stopniu dostawy spełniają warunki zawarte w kontrakcie.

Mierzenie: DCI oblicza się według wzoru:

\[
\text{DCI} = \left( \frac{\text{Liczba dostaw zgodnych z kontraktem}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli z 500 dostaw 480 było zgodnych z warunkami kontraktu, DCI wynosi 96%.

31. OTIF (On-Time In-Full)

OTIF mierzy procent dostaw, które zostały dostarczone zgodnie z ustalonym terminem i w pełnej ilości, zgodnie z zamówieniem.

Mierzenie: OTIF oblicza się według wzoru:

\[
\text{OTIF} = \left( \frac{\text{Liczba dostaw na czas i w pełni}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli na 100 dostaw, 95 zostało zrealizowanych na czas i w pełnej ilości, OTIF wynosi 95%.

Korzyści: Monitorowanie OTIF pozwala firmie poprawić satysfakcję klientów, identyfikować obszary do poprawy oraz zwiększać efektywność operacyjną.

32. OTIFE (On-Time In-Full and Error-Free)

OTIFE mierzy procent dostaw zrealizowanych zgodnie z ustalonym terminem, w pełnej ilości i bez błędów. Wysoki wskaźnik OTIFE świadczy o skuteczności procesów dostaw i jakości operacji.

Mierzenie: OTIFE oblicza się według wzoru:

\[
\text{OTIFE} = \left( \frac{\text{Liczba dostaw na czas, w pełni i bez błędów}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli z 200 dostaw 180 było zrealizowanych na czas, w pełnej ilości i bez błędów, OTIFE wynosi 90%.

Korzyści: Śledzenie OTIFE pozwala firmom zmniejszyć liczbę reklamacji, poprawić jakość obsługi oraz zwiększyć zadowolenie klienta.

33. OTIFB (On-Time In-Full and Budget-Friendly)

OTIFB mierzy procent dostaw, które były dostarczone zgodnie z terminem, w pełnej ilości i mieszczące się w planowanym budżecie. Ten wskaźnik pomaga ocenić efektywność dostaw pod względem terminowości, kompletności oraz kosztów.

Mierzenie: OTIFB oblicza się według wzoru:

\[
\text{OTIFB} = \left( \frac{\text{Liczba dostaw na czas, w pełni i w budżecie}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]

Przykład: Jeśli na 150 dostaw, 130 było dostarczonych na czas, w pełnej ilości i zgodnie z planowanym budżetem, OTIFB wynosi 86.67%.

Korzyści: Mierzenie OTIFB umożliwia firmie lepsze zarządzanie kosztami dostaw, poprawia planowanie budżetowe oraz wspiera efektywność finansową.

Kiedy warto mierzyć efektywność zakupów a kiedy nie:

Mierzenie wymienionych KPI w zarządzaniu zakupami jest istotne dla firm o określonym profilu i wielkości działalności, ale może być mniej istotne lub zbędne w przypadku innych przedsiębiorstw. Poniżej przedstawiam ogólne wskazówki dotyczące firm, w których te KPI powinny być mierzone, oraz sytuacje, w których ich stosowanie nie jest konieczne.

Firmy, w których warto mierzyć KPI w zakupach:

  1. Duże przedsiębiorstwa produkcyjne: Firmy, które zajmują się produkcją na dużą skalę, muszą mierzyć efektywność procesów zakupowych, aby zapewnić stabilność dostaw, minimalizować koszty i utrzymać ciągłość produkcji. KPI takie jak TCO, SLT, oraz CAP pomagają w optymalizacji operacyjnej i kontroli kosztów.
  2. Firmy handlowe i detaliczne: Przedsiębiorstwa zajmujące się sprzedażą detaliczną lub hurtową powinny mierzyć KPI takie jak SDR, OTD, i LSR, aby monitorować terminowość dostaw, różnorodność dostawców i zaangażowanie lokalnych partnerów, co wpływa na dostępność produktów na półkach.
  3. Firmy logistyczne i dystrybucyjne: W tych firmach szczególnie istotne są KPI takie jak DCI, TCE, i OTP, które pomagają zarządzać zgodnością dostaw, kosztami transportu i terminowością płatności, co jest kluczowe dla efektywnego funkcjonowania łańcucha dostaw.
  4. Korporacje międzynarodowe: Duże firmy działające na rynkach globalnych powinny stosować KPI takie jak ESG Compliance Rate i CCR, aby zapewnić zgodność z międzynarodowymi standardami i normami oraz kontrolować jakość współpracy z dostawcami na całym świecie.
  5. Przedsiębiorstwa o złożonym łańcuchu dostaw: Firmy z rozbudowaną siecią dostawców, dla których terminowość i jakość dostaw są kluczowe, powinny mierzyć KPI takie jak OTD, DRR, i SCI, aby optymalizować współpracę i unikać zakłóceń w łańcuchu dostaw.

Firmy, w których mierzenie tych KPI może być mniej istotne:

  1. Małe przedsiębiorstwa: W małych firmach, które operują na mniejszą skalę, monitorowanie wszystkich wymienionych KPI może być nadmiernym obciążeniem. Firmy te często korzystają z ograniczonej liczby dostawców, a procesy zakupowe są prostsze, więc bardziej zaawansowane KPI, takie jak PAI czy TCO, mogą być zbędne.
  2. Firmy usługowe: W firmach, które nie prowadzą intensywnych procesów zakupowych i logistycznych, jak np. agencje marketingowe czy biura rachunkowe, większość wymienionych KPI nie znajduje zastosowania. Kluczowe będą jedynie podstawowe wskaźniki dotyczące terminowości płatności (OTP) i ewentualnie kosztów operacyjnych (PC).
  3. Startupy: Nowo powstałe firmy często koncentrują się na rozwoju produktu i pozyskiwaniu klientów, a procesy zakupowe są na tyle ograniczone, że pełna analiza za pomocą takich KPI jak ESG Compliance Rate czy SCI może być niepotrzebna. W początkowej fazie bardziej istotne są uproszczone procesy zarządzania kosztami i dostawcami.
  4. Jednoosobowe działalności gospodarcze (freelancerzy): W przypadku jednoosobowych firm, które nie prowadzą dużych zakupów ani skomplikowanych operacji z udziałem dostawców, większość wymienionych KPI nie będzie miała zastosowania. Mierzenie KPI w takim przypadku może nie przynieść realnych korzyści.

goodman group doradztwo w zakresie zarządzania zakupami i szkolenia w zakresie zarządzania zakupami

Dziękuję za Twoją uwagę i zapraszam do współpracy

Grzegorz Olechniewicz

Prezes Zarządu / Starszy Trener

GOODMAN GROUP

0 komentarzy:

Dodaj komentarz

Chcesz się przyłączyć do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.