Analiza percepcji dostawców – GOSU – model zaawansowany

Jeśli dotarłaś/łeś tutaj to jest spora szansa na to, że znasz już macierze Kraljica i Svenssona to teraz zajmijmy się tematem segmentacji i percepcji dostawców na poważnie w oparciu o dane, które znajdzie zastosowanie w organizacjach o wyższym poziomie dojrzałości zakupowej. Historię powstania, opis oraz kilka wskazówek do macierzy GOSU znajdziesz na dole za narzędziem. Przykładowy plik z danymi do importu GOSU-TEST-25.CSV >>> Aby zaimportować dane, wpierw kliknij wybierz plik (nazwa pliku powinna pojawić się obok przycisku) następnie naciśnij na przycisk Importuj CSV (UTF-8). Wszystkie wprowadzone dane są trzymane jedynie w pamięci Twojej przeglądarki.

Import / Eksport

CSV: średniki lub przecinki, UTF-8 (+BOM dla Excela). Kluczowe nagłówki: dostawca/supplier; kategoria/category; typ_kategorii/category_type; lokalizacja/location; wydatki/spend; …

Profil firmy i wagi typów

Profil firmy

Waga Direct (%)

Waga Indirect (%)

Ustawienia wag LBI / PPS (w %)

LBI: SMP

LBI: BATNA

LBI: DR

LBI: SDU

LBI: SWC

PPS: Wykonanie (EXE)

PPS: Zachowania (BEH)

PPS: Wkład (VAL)

PPS: ESG

Progi

Partner: PPS ≥

Ryzykowny: LBI >

Równowaga LBI (dolny)

Równowaga LBI (górny)

Partner strategiczny Dominujący ryzykowny Kandydat do rozwoju Do naprawy / Plan B Rozmiar = wydatki

Dostawca	Kategoria	Typ	Lokalizacja	PPS	LBI	DQI	Priorytet	Decyzja	Ryzyko	Wydatki

Eksport = oryginalne kolumny z importu + kolumny wyliczeniowe na końcu (PPS, LBI, DQI, Priorytet, Decyzja, Ryzyko).

Wskazówki do GOSU:

Profil firmy i wagi typów (Direct / Indirect)

Direct – kategorie bezpośrednio wchodzące w produkt/produkcję.
Indirect – wsparcie/pośrednie (IT, logistyka, usługi, MRO).

Zalecenia wag: produkcyjna 70/30, usługowa 30/70, handel 50/50. Wagi wpływają na Priorytet (ważność działań względem typu kategorii).

Progi decyzyjne (domyślne i jak je czytać)

Partner strategiczny: PPS ≥ 70 oraz LBI w pasie równowagi (40–60).
Dominujący ryzykowny: LBI > 60 oraz PPS < 60.
Kandydat do rozwoju: pozostałe z umiarkowanym LBI i przyzwoitym PPS.
Do naprawy / Plan B: niska postawa (PPS < 55) i wysoka przewaga dostawcy (LBI > 55).
Dostosuj progi do branży (np. w automotive zwykle zaostrzamy pas równowagi LBI i podnosimy próg PPS).

Ustawienia wag LBI / PPS

Rekomendacje zakresów LBI / PPS wg strategii

Strategia	Docelowy pas LBI (równowaga sił)	Docelowy poziom PPS (postawa / partnerstwo)	Próg „Partner strategiczny”	Notatki / dźwignie
Przywództwo kosztowe (agresywna komercja)	35–50	60–70	PPS ≥ 65 & LBI 35–55	Buduj BATNA (więcej alternatyw), obniż SWC (koszt zmiany), skróć czas kwalifikacji; w PPS dociąż EXE.
Partnerstwo i innowacja (co-development)	45–60	80–90	PPS ≥ 80 & LBI 40–60	Podbij VAL i BEH, utrzymuj wysokie EXE; kontraktowo wzmacniaj SDU bez nadmiernej zależności.
Odporność i ciągłość dostaw (resilience)	45–65	70–80	PPS ≥ 70 & LBI ≤ 65	Dywersyfikuj (dual/multi-sourcing), utrzymuj alternatywy; pilnuj świeżości danych DQI i stabilnego EXE.
Konsolidacja i standaryzacja	50–65	70–80	PPS ≥ 75 & LBI ≤ 65	Konsolidacja podnosi DR; równoważ to wyższym SDU i twardymi SLA/KPIs.
Jakość / premium / regulowane	45–60	85–95	PPS ≥ 85 & LBI 45–60	Najmocniej waż EXE i ESG; niska tolerancja na słabą postawę, alternatywy realnie kwalifikowalne.
Transformacja / Plan B (naprawa lub wyjście)	z > 60 → cel 50–55	z < 60 → cel ≥ 65	tymczasowo brak „Partnera”	Plan zejścia: obniż SWC, skróć kwalifikację, zbuduj BATNA; równolegle program poprawy EXE/BEH z kamieniami milowymi.

Wskazówki kalibracyjne: dla strategii partnerskiej podnieś próg „Partnera” do 80–85, dla kosztowej zostaw 65–70. Pas równowagi LBI zawężaj/poszerzaj (domyślnie 40–60) zależnie od branży; przy niestandardowych rozkładach używaj percentyli (np. Partner = PPS ≥ P75).

LBI (Leverage Balance Index) – wskaźnik równowagi sił: im wyżej, tym większa siła przetargowa dostawcy względem nas.

PPS (Partner Posture Score) – postawa/partnerstwo: jak „partnersko” działa dostawca (jakość wykonania + zachowania + wkład + ESG). Im wyżej, tym lepiej.

LBI / PPS — definicje składowych i zalecane skale

Blok	Składowa	Co mierzy	Skala / normalizacja	Dążenie
LBI	SMP	Siła rynku dostawcy (koncentracja/łatwość narzucania warunków).	HHI 0–10 000 → przeskalować do 0–100 (wyżej = silniejszy rynek po stronie dostawców).	↓ obniżać
LBI	BATNA	Nasza realna alternatywa: ilu zamienników, jaki koszt i czas zmiany.	Złożony wskaźnik z: liczby alternatyw (0–100), kosztu zmiany (odwrócony), czasu kwalifikacji (odwrócony).	↑ podnosić
LBI	DR	Udział wydatków na danego dostawcę w całej kategorii.	Automatycznie: (wydatki u dostawcy / wydatki w kategorii) × 100.	↓ obniżać (chyba że świadoma konsolidacja)
LBI	SDU	Nasz udział w portfelu dostawcy (jak ważni jesteśmy dla niego).	% 0–100 (lub ułamek 0–1 → %).	↑ podnosić (z rozsądkiem, by nie przeszacować zależności)
LBI	SWC	Koszt przełączenia na innego dostawcę (narzędzia, kwalifikacja, homologacje, rabaty).	Kwota przeskalowana do 0–100 lub ocena 0–100.	↓ obniżać
PPS	EXE	Wykonanie operacyjne: terminowość i jakość.	OTIF (%) bezpośrednio; PPM i reklamacje — odwrócone i przeskalowane; łączone wagami.	↑ podnosić
PPS	BEH	Zachowania w relacji: proaktywność, transparentność, wspólne rozwiązywanie problemów.	Ankietowo 0–100 (np. skala 1–5 × 20) wg rubryki.	↑ podnosić
PPS	VAL	Wkład w wartość/innowacje: oszczędności, współ-rozwój, inicjatywy.	Liczba/efekt inicjatyw → 0–100; albo ocena 0–100, jeśli brak twardych danych.	↑ podnosić
PPS	ESG	Zrównoważenie i zgodność (E,S,G), certyfikaty, audyty.	0–100 lub mapowanie ratingów (np. AA–CCC → 90–20).	↑ podnosić

Rekomendowane wagi składowych LBI (%) wg strategii (suma = 100%)

Składowa LBI	Przywództwo kosztowe	Partnerstwo i innowacja	Odporność / continuity	Konsolidacja	Jakość / premium	Transformacja / Plan B
SMP	30–40%	15–25%	20–30%	25–35%	15–25%	20–30%
BATNA	30–40%	15–25%	30–40%	20–30%	15–20%	35–45%
DR	20–30%	15–20%	20–30%	30–40%	15–20%	20–25%
SDU	15–25%	20–30%	15–25%	20–30%	20–30%	10–20%
SWC	20–30%	10–20%	25–35%	15–25%	15–25%	25–40%

Rekomendowane wagi składowych PPS (%) wg strategii (suma = 100%)

Składowa PPS	Przywództwo kosztowe	Partnerstwo i innowacja	Odporność / continuity	Konsolidacja	Jakość / premium	Transformacja / Plan B
EXE	35–45%	20–30%	30–40%	35–45%	40–50%	35–45%
BEH	10–15%	25–35%	15–25%	10–20%	15–25%	15–25%
VAL	15–25%	25–35%	15–25%	10–20%	20–30%	10–20%
ESG	10–15%	15–25%	20–30%	15–20%	20–30%	15–25%

Uwaga: podane zakresy są „presety” do kalibracji. Utrzymaj suma = 100% wewnątrz LBI i osobno wewnątrz PPS. Jeżeli rozkład KPI w Twojej branży jest nietypowy, oprzyj progi decyzji o percentyle (np. „Partner” ≈ PPS ≥ P75).

LBI — składowe i sposób pomiaru (plus korytarz równowagi LBI)

Element	Co to jest	Jak mierzyć / skala	Interpretacja / uwagi
LBI: SMP Siła rynku dostawcy	Stopień koncentracji i „trudności” rynku danej kategorii dla tego dostawcy.	Preferencyjnie z HHI (0–10 000) → przeskaluj do 0–100 (np. 10 000 ⇒ 100). Gdy brak HHI: ekspercka ocena 0–100 oparta o bariery wejścia, udział top 3, moce, IP itp.	Wyżej = większa przewaga po stronie dostawcy (pcha LBI w prawo). Podpowiedź: HHI ≳ 2 500 zwykle oznacza rynek wysoko skoncentrowany.
LBI: BATNA Nasza alternatywa	Realna możliwość przełączenia się: ile mamy zamienników i jak trudna byłaby zmiana.	Składana skala 0–100 (system łączy pod-kryteria): Liczba realnych alternatyw: 0→0; 1→30; 2–3→60; ≥4→90–100. Koszt zmiany (PLN lub względny): im wyżej, tym gorzej — odwróć do 0–100. Czas kwalifikacji (tyg.): krócej lepiej — odwróć do 0–100. Przykładowe ważenie: alternatywy 50%, koszt 30%, czas 20%.	Wyżej = silniejsza nasza BATNA (ułatwia negocjacje, obniża przewagę dostawcy). W LBI działa w stronę obniżania przewagi dostawcy.
LBI: DR Udział wydatków w kategorii	Jaki procent naszych wydatków w całej kategorii przypada na danego dostawcę.	Automatycznie: wydatki u dostawcy ÷ wydatki w kategorii × 100.	Wyżej = większa zależność od tego dostawcy (pcha LBI w prawo). Uwaga: przy konsolidacji DR naturalnie rośnie — skompensuj to SLA/SDU.
LBI: SDU Nasz udział w portfelu dostawcy	Jak ważni jesteśmy dla dostawcy (udział naszej sprzedaży w jego obrotach/zdolnościach).	0–100 % (narzędzie akceptuje też ułamek 0–1 i przelicza na procent).	Wyżej = większa nasza dźwignia (w LBI przesuwa w lewo, ku równowadze).
LBI: SWC Koszt zmiany dostawcy	Jednorazowe koszty przełączenia (narzędzia, kwalifikacja, homologacje, utrata rabatów itp.).	Najlepiej w PLN (narzędzie przeskaluje względem rozpiętości w danych); gdy brak kwot — ocena 0–100. Praktyczny próg orientacyjny: ≤ 50 k → ~20; 50–150 k → 40–60; 150–350 k → 60–85; > 350 k → 85–100.	Wyżej = większa przewaga dostawcy (pcha LBI w prawo). Minimalizuj przez standaryzację i modularyzację.
LBI — korytarz równowagi dolny / górny	Dwa progi, które wyznaczają pas równowagi LBI na osi X (zielone tło na wykresie).	Punkt startu: 40–60. 45–55 — gdy status „Partner” ma być rzadki i rzeczywiście w równowadze. 45–65 — strategia odporności: dopuszczasz lekką dominację dostawcy. 35–55 — strategia kosztowa: promujesz przewagę po swojej stronie.	Dolny = od tego punktu nie masz już wyraźnej przewagi. Górny = powyżej tego dostawca zaczyna dominować. Jeśli „Partnerów” masz zbyt dużo/mało, koryguj szerokość korytarza lub próg PPS.

Wskaźniki łączą się w LBI przez wagi (ustawiasz je w narzędziu). Dla spójności porównań utrzymuj stałą metodykę skalowania w całej organizacji i okresowo kalibruj mapowanie (np. progi kosztu zmiany) do realiów rynku.

PPS — składowe i sposób pomiaru

Element	Co to jest	Jak mierzyć / skala	Interpretacja / uwagi
PPS: EXE Wykonanie / operacyjność	Twarde KPI jakości i dostaw.	Składana skala 0–100 (każdy komponent normalizowany i ważony): OTIF (% na czas i w całości) — bezpośrednio: im wyżej, tym lepiej. PPM (defekty / 1 mln) — odwracamy: mniej = lepiej. Reklamacje (szt./rok lub na 1 mln szt./zł) — odwracamy. Domyślne wagi: OTIF 50% / PPM 30% / Reklamacje 20%. Normalizacja: min–max lub percentylowa (stabilniejsza).	Wysokie EXE = stabilność dostaw i jakości. Dla branż regulowanych rozważ większą wagę EXE i ostrzejsze progi.
PPS: BEH Zachowania / relacja	Współpraca, transparentność, szybkość reakcji, etyka negocjacyjna.	Ocena ankietowa 0–100 (np. skala 1–5 × 20) z opisanymi poziomami dojrzałości. Krótka karta oceny: komunikacja, proaktywność, eskalacja, zgodność z uzgodnieniami.	Podbija partnerstwo i redukuje tarcia operacyjne. W strategii „Partnerstwo” zwiększ wagę BEH.
PPS: VAL Wkład w wartość	Proaktywność w oszczędnościach, innowacjach, współ-rozwoju produktu/usługi.	Jeżeli masz dane twarde — przeskaluj do 0–100: liczba i skuteczność inicjatyw, oszczędności (znormalizowane do wolumenu), patenty / wdrożone usprawnienia. Gdy brak danych — ocena ankietowa 0–100 (z deskrypcją poziomów).	Wysokie VAL wskazuje na partnera tworzącego przewagę. W kategoriach innowacyjnych zwiększ wagę VAL.
PPS: ESG Zrównoważenie / zgodność	Środowisko, społeczne, ład korporacyjny, zgodność (w tym certyfikaty).	Skala 0–100 z audytu/ratingu. Przykład mapowania z ocen zewnętrznych: AA≈90, A≈80, BBB≈70, BB≈60, B≈50, CCC≈20. Uwzględnij certyfikaty (np. ISO, branżowe), wyniki audytów, incydenty.	Wysokie ESG zmniejsza ryzyka regulacyjne i reputacyjne; w sektorach regulowanych zwiększ wagę ESG.

Kalibracja: EXE/BEH/VAL/ESG składają się do PPS przez wagi konfigurowane w narzędziu. Dla „Partnerstwa” podbij BEH i VAL; dla „Jakość/Regulowane” — EXE i ESG. Używaj normalizacji percentylowej, gdy rozkłady są skośne; utrzymuj stałą metodykę, by porównania były uczciwe.

Strategie zakupowe — charakterystyka i kiedy je stosować

Strategia	Charakterystyka i kiedy stosować
Przywództwo kosztowe	Maksymalizacja efektu kosztowego/TCO przy zachowaniu wymaganej jakości. Działa najlepiej w kategoriach skomodytyzowanych, z wieloma alternatywami i silną dźwignią wolumenu. Wybieraj, gdy celem jest szybka poprawa wyniku finansowego (presja budżetowa, synergie po fuzji), a rynek jest konkurencyjny i przełączalny.
Partnerstwo i innowacja	Wspólne R&D, co-development, współtworzenie wartości i roadmap produktowych. Stosuj w obszarach, gdzie przewaga wynika z jakości współpracy i know-how dostawcy (złożone komponenty, unikalne technologie, krótkie cykle innowacji). Cel: przewaga rynkowa, time-to-market.
Odporność / continuity	Redukcja ryzyka przerw i podniesienie zdolności przełączenia: alternatywy, dual/multi-sourcing, SLA, skracanie czasu kwalifikacji. Wybieraj przy wrażliwych łańcuchach, chwiejnych rynkach, długim lead time i wysokim koszcie stock-outu. Cel: stabilność dostaw i odporność na szoki.
Konsolidacja i standaryzacja	Porządkowanie bazy: mniej dostawców, większe wolumeny kontraktowe, ujednolicone specyfikacje i procesy. Stosuj, gdy baza jest rozproszona, rosną koszty transakcyjne i brakuje efektów skali. Efekt: prostsze zarządzanie, lepsza egzekucja i przewidywalność cen/serwisu.
Jakość / premium / regulowane	Priorytet zgodności, niezawodności i marki; wysoki koszt błędu (medtech, aero, farmacja, kategorie safety-critical). Wybieraj, gdy wymagana jest pełna zgodność regulacyjna, audytowalność i stabilne wyniki jakościowe. Cena jest wtórna wobec ryzyka i reputacji.
Transformacja / Plan B	Wyjście z pułapki zależności (monopol, vendor lock-in). Budowa realnych alternatyw, re-negocjacje, redesign/spec de-complex, near/reshoring, skracanie ścieżki kwalifikacji. Stosuj, gdy LBI wskazuje dominację dostawcy i brak opcji przełączenia; celem jest odzyskanie równowagi.

Uwaga: progi, „korytarze” LBI i pas Rozwoju (PPS) definiuj w osobnych tabelach/sekcjach — ta tabela zawiera wyłącznie opis strategii i typowe sytuacje zastosowania.

Wskazówki doboru strategii per kategoria

Sytuacja / sygnały	Przykładowe kategorie	Rekomendowana strategia	Ustaw w narzędziu (wskazówki – bez liczb)
Rynek skomodytyzowany, wielu dostawców, niski koszt zmiany, łatwe kwalifikacje.	Stal, opakowania standardowe, transport spot, MRO podstawowe.	Przywództwo kosztowe	Wybierz preset „Koszt”; zawęź korytarz równowagi LBI lekko w lewo; próg Partnera umiarkowany. W PPS akcent na Wykonanie; wzmacniaj alternatywy i przełączalność.
Komponenty unikalne/złożone, wspólne R&D, szybkie cykle innowacji, znaczenie IP.	Elektronika projektowana pod produkt, oprogramowanie osadzone, technologie materiałowe.	Partnerstwo i innowacja	Preset „Partnerstwo”; wysoki próg Partnera; korytarz LBI ustaw blisko równowagi. W PPS dociąż Zachowania i Wkład. Silne QBR/roadmapy i mierniki wspólnych rezultatów.
Długie czasy kwalifikacji, wrażliwość na przerwy, ograniczone alternatywy, niestabilne łańcuchy.	Surowce z ryzykiem geopolitycznym, komponenty certyfikowane, półprzewodniki.	Odporność / continuity	Preset „Odporność”; toleruj minimalnie wyższy LBI; w PPS wymagaj stabilnego Wykonania. Konfiguruj dual/multi-sourcing i skracanie kwalifikacji.
Rozproszona baza dostawców, duże koszty transakcyjne, brak efektu skali.	Usługi porządkowe, marketing druk/merch, podwykonawstwo drobne.	Konsolidacja i standaryzacja	Preset „Konsolidacja”; licz się ze wzrostem udziału pojedynczych dostawców – zabezpiecz KPI/SLA. LBI korytarz nieco po prawej, PPS średnio-wysoki.
Branże regulowane lub premium; wysoki koszt błędu, rygor zgodności i audytowalności.	Medtech, farmacja, aero, kategorie safety-critical, elementy premium.	Jakość / premium / regulowane	Preset „Jakość”; bardzo wysoki próg Partnera; LBI blisko równowagi. W PPS duży ciężar Wykonania i ESG; audyty, walidacje i traceability.
Monopol/lock-in, HHI wysoki, brak realnych alternatyw, koszt zmiany bardzo wysoki.	Licencje krytyczne, części zastrzeżone, jedyny serwis gwarancyjny.	Transformacja / Plan B	Preset „Plan B”; czasowo bez statusu Partnera. Cel: obniżyć koszt zmiany i zbudować alternatywy; przesuwać LBI w lewo; równolegle program poprawy PPS.
Wysoki udział naszego wydatku w kategorii (duża dźwignia), dostawcy częściowo zależni od nas.	Wolumenowe kontrakty produkcyjne, logistyka stała, media.	Partnerstwo (zabezpieczone)	Preset „Partnerstwo”; pilnuj równowagi LBI, by nie „przygłodzić” dostawcy. W PPS utrzymuj wysokie Wykonanie, formalizuj wzajemne zobowiązania i przejrzystość kosztów.
Indirecty łatwo przełączalne lub powtarzalne, brak potrzeby specjalizacji.	Travel, sprzątanie, catering standardowy, materiały biurowe.	Koszt / Konsolidacja	Preset „Koszt” albo „Konsolidacja” zależnie od rozproszenia. Nacisk na konkurencyjność cen i SLA; standaryzuj usługę i rozliczanie.
Nowy obszar lub nowi dostawcy; niepełne dane i niska świeżość (DQI).	Nowe projekty, kategorie po przejęciu, pilotaże.	Odporność (pilotaż)	Preset „Odporność”; zaczynaj małymi wolumenami, podbij wymagania dla jakości danych; po wzroście PPS i DQI rozważ Partnerstwo/Konsolidację.
Duża sezonowość/zmienność popytu i podaży; ryzyko przeciążeń mocy.	Transport szczytowy, surowce sezonowe, prace budowlane.	Odporność	Preset „Odporność”; buforuj moce i terminy, kontrakty z elastycznością; multi-sourcing i scenariusze awaryjne.

W praktyce najpierw filtrujesz kategorię w narzędziu, potem wybierasz odpowiedni preset strategii (który podstawia wagi LBI/PPS i progi), a następnie doprecyzowujesz pod specyfikę kategorii. Progi liczbowe trzymaj w oddzielnej tabeli z zakresami (już przygotowanej), a tutaj traktuj to jako „mapę decyzji”.

Pola w pliku CSV — specyfikacja i wskazówki

Nazwa pola	Typ / wartości	Zakres / format	Opis i wpływ w narzędziu
Dostawca	tekst	np. „ALFA Sp. z o.o.”	Nazwa wyświetlana na wykresie i w tabeli; używana w wyszukiwarce.
Kategoria	tekst	np. „Opakowania”	Grupuje wydatki do obliczenia DR (udziału dostawcy w kategorii). Wpływa na filtr „Kategoria”.
Lokalizacja	tekst	np. „PL-Central”, „DE”	Pole pomocnicze do opisu; nie wpływa na metryki, ale pojawia się w tooltipie.
Typ kategorii	enum	direct / indirect	Służy do filtrów oraz do ważenia priorytetu (preset profilu firmy: Direct/Indirect).
Wydatki	liczba (PLN)	≥ 0 (rocznie)	Wielkość „bąbelka” i składnik DR (udział dostawcy w kategorii).
OTIF	procent	0–100 (wyżej lepiej)	Składnik PPS: EXE (bezpośrednio). Twardy KPI jakości/dostaw.
PPM	liczba / mln	0… (niżej lepiej)	odwracamy przy normalizacji w EXE; przy dużych różnicach warto liczyć per wyrób.
Reklamacje	liczba	/rok lub wskaźnik	odwracamy w EXE (mniej = lepiej). Można wprowadzać gesty na 1 mln szt./zł.
Inicjatywy	liczba	≥ 0 (rocznie)	Wchodzi do PPS: VAL (jeśli brak innych danych o wartości) po normalizacji.
Alternatywni dostawcy	liczba	0,1,2… (realnie kwalifikowalni)	Składnik BATNA w LBI — więcej alternatyw wzmacnia naszą pozycję.
Koszt zmiany	PLN / skala	PLN lub 0–100 (np. 20/50/90)	Składnik BATNA i SWC w LBI; odwracamy (wyżej = gorzej dla nas).
Czas kwalifikacji	tyg.	≥ 0 (realny lead-time)	Składnik BATNA w LBI; odwracamy (krócej = lepiej).
HHI	indeks	0–10 000	Bazuje na koncentracji rynku; przeskalowany zasila SMP w LBI (wyżej = mocniejszy rynek po stronie dostawcy).
Nasz udział u dostawcy	procent / ułamek	0–100% (akceptuje 0–1)	Zasila SDU w LBI; wyżej = większa dźwignia po naszej stronie (obniża LBI).
ESG score	0–100	audyt / rating → 0–100	Składnik PPS: ESG (zgodność, zrównoważenie).
Zachowania (BEH)	0–100	ocena ankietowa	Składnik PPS: BEH (współpraca, transparentność, reakcja na problemy).
Wartość (VAL)	0–100	twarde dane/ankieta	Składnik PPS: VAL (wkład w oszczędności/innowacje/współrozwój).
Aktualizacja	data	YYYY-MM-DD	Używane do świeżości danych w DQI (Data Quality Index); wpływa na ryzyko/prior.

Wskazówka: Jeśli nie masz wartości w PLN (np. „Koszt zmiany”), użyj skali 0–100 z progami: niski ≈ 20, średni ≈ 50, wysoki ≈ 80–100. Pola oznaczone jako odwracamy są normalizowane tak, by „wyżej = lepiej” dla nas.

Wskaźniki wyliczane w narzędziu

Wskaźnik	Jak liczony (intuicyjnie)	Zakres	Znaczenie / uwagi
LBI (łączny) Kondensat siły po stronie dostawcy	Ważona kombinacja elementów: SMP (siła rynku), BATNA (nasze alternatywy, odwrócony koszt i czas zmiany), DR (nasz udział wydatków u dostawcy), SDU (udział w portfelu dostawcy, działa „na naszą korzyść”) i SWC (koszt zmiany). Ustawiasz wagi w sekcji „Ustawienia wag LBI”.	0–100	Wyżej = większa przewaga dostawcy. Wysoki LBI podnosi ryzyko. „Korytarz równowagi” definiują progi LBI (dolny/górny).
PPS (łączny) Postawa partnerska / współpraca	Ważona suma: EXE (wykonanie: OTIF, PPModwracamy, reklamacjeodwracamy), BEH (zachowania), VAL (wkład w wartość) i ESG (zgodność/zrównoważenie). Wagi ustawiasz w „Ustawienia wag PPS”.	0–100	Wyżej = lepsza współpraca i wyniki. Wysoki PPS obniża ryzyko i podnosi szanse na „Partnera”.
DR Udział dostawcy w wydatkach kategorii	Automatycznie: wydatki u dostawcy / wydatki w kategorii × 100.	0–100%	Wyżej = większa zależność od konkretnego dostawcy (składowa LBI).
DQI Data Quality Index	Kompletność (ile kluczowych pól jest wypełnionych) + Świeżość (jak aktualne są dane), łączone np. jako 0,6 × kompletność + 0,4 × świeżość.	0–100	Niższy DQI zwiększa niepewność i dokłada się do ryzyka; warto wprowadzać daty aktualizacji.
Ryzyko Ekspozycja biznesowa	Rosnące wraz z LBI (gdy przewaga po stronie dostawcy), spadające wraz z PPS i DQI. Przykładowo: 0,6·max(0, LBI−60) + 0,3·max(0, 60−PPS) + 0,1·(100−DQI).	0–100	Wyżej = gorzej. Ułatwia porządkowanie działań i komunikację z ryzykiem operacyjnym.
Priorytet Ważność działań	Miks Ryzyka i „luki do partnerstwa” (100−PPS), dodatkowo ważony profilem Direct/Indirect (np. Direct może mieć większą wagę). Służy do sortowania w tabeli.	0–100	Wyżej = szybciej działaj (negocjacje, plan B, poprawa KPI, development).
Decyzja Kategoria na macierzy	Reguły oparte o progi: np. Partner strategiczny jeśli PPS ≥ próg Partnera i LBI mieści się w korytarzu równowagi. Inne: Dominujący ryzykowny, Kandydat do rozwoju, Do naprawy / Plan B.	etykieta	Progi i korytarze (LBI dolny/górny) ustawiasz w panelu — decyzja aktualizuje się na wykresie i w tabeli.

Uwaga: Progi PPS (Partner) i korytarz LBI (dolny/górny) determinują „zielone” i „czerwone” pola oraz etykiety decyzji. Presety strategii automatycznie podstawiają wagi i progi — zawsze możesz je ręcznie skorygować pod specyfikę kategorii.

Dobre praktyki – jak utrzymać wiarygodność wyników

Obszar	Co robić	Dlaczego	W narzędziu / wskazówki
Normalizacja per kategoria	Porównuj „jabłka do jabłek”: PPM, reklamacje i koszty zmiany licz w ramach jednej kategorii lub pod-kategorii (np. per typ wyrobu).	Mieszanie bardzo różnych asortymentów zniekształca PPS: EXE i LBI; błędne priorytety.	Filtruj kategorię przed decyzją; w razie potrzeby rozbij „Kategoria” w CSV na bardziej jednorodne. Lepsza porównywalność
Definicja alternatyw	Licz wyłącznie realnie kwalifikowalnych dostawców (czas i koszt akceptowalne).	Zawyżanie liczby opcji sztucznie podbija BATNA i zaniża LBI. Ryzyko iluzji wyboru	Uzupełnij jednocześnie pola: „Alternatywni dostawcy”, „Czas kwalifikacji” i „Koszt zmiany” – model łączy je w jedną siłę BATNA.
Daty i DQI	Aktualizuj KPI i pole „Aktualizacja” co najmniej kwartalnie; pilnuj kompletności kluczowych pól.	Stare dane zaniżają PPS i zawyżają Ryzyko; niska kompletność obniża DQI.	Sprawdzaj wskaźnik DQI po imporcie; eksportuj listę braków i uzupełnij źródła. Higiena danych
Kalibracja progów	Po pierwszym imporcie obejrzyj rozkłady i dopasuj: korytarz LBI (dolny/górny) oraz próg PPS.	Branże różnią się „normą” współpracy i struktury rynku – stałe progi mogą albo „zatopić” partnerów, albo rozdawać status zbyt szeroko.	Użyj presetów strategii; dla „Partnerstwa” podnieś próg PPS, dla „Kosztowej” przesuń LBI w lewo. Rozważ percentyle (np. Partner = PPS ≥ P75).

Historię powstania narzędzia:

Zaczęło się od klasycznej ściany: na przeglądzie kategorii trzy zespoły u klienta pokazały trzy różne macierze Kraljica. Te same nazwy ćwiartek, różne punkty i… brak decyzji. Ich dyskusja grzęzła w definicjach „ryzyka” i „wpływu”, a nie w danych.

Stworzyliśmy więc prosty arkusz: po jednej stronie twarde KPI (OTIF/PPM/reklamacje), po drugiej – elementy siły (alternatywy, koszt i czas zmiany, HHI, nasz udział). Rozrysowaliśmy dwie osie: LBI (realna siła dostawcy vs. nasza) i PPS (czy ten dostawca zachowuje się jak partner). Wyszło, że sama „ważność kategorii” nie tłumaczy sporów, bo różnice biorą się z postawy i opcji zmiany, nie z etykiet na wykresie.

Pierwszy prototyp „zaskoczył” wiele lat temu w branży Automotive (duże wagi Direct, surowe progi LBI), a później w usługach (większa waga Indirect, mocniejszy akcent na BEH/ESG). Dorzuciliśmy wagi w procentach (żeby różne działy dogadywały kompromisy), DQI (żeby nie nagradzać starych danych), i podgląd w nowym oknie (żeby spotkania nie kończyły się na zrzutach ekranu). Ostatnim naszym krokiem po wielu projektach i kalibracjach była jego digitalizacja do wersji przeglądarkowej aplikacji.

Dlaczego to narzędzie jest bardziej wiarygodne od standardowych modeli:

Dwie osie mówią o realnej relacji, nie tylko o „ważności kategorii”.
Oś X (LBI) pokazuje równowagę sił – gdzie naprawdę jest władza przetargowa; oś Y (PPS) – postawę partnerską dostawcy. Kraljic/Svensson zwykle pozostają opisowe i statyczne („ryzyko/p wpływ”), a tu masz mierzalne, złożone wskaźniki z wagami.
Rozkład na składowe + wagi → decyzje oparte na faktach.
Zamiast jednego „uznaniowego” punktu masz składniki: dla LBI (SMP, BATNA, udział wydatków, nasza waga u dostawcy, koszt zmiany) i dla PPS (wykonanie, zachowania, wkład w wartość, ESG). Wagi w procentach oraz sumy kontrolne w UI wymuszają spójność i jawne kompromisy.
Normalizacja i skalowanie danych z różnych źródeł.
OTIF, PPM, reklamacje, liczba alternatyw, koszt i czas kwalifikacji, HHI, udział u dostawcy – wszystko jest przeskalowane do 0–100, więc dostawcy z różnych kategorii stają się porównywalni.

Priorytetyzacja uwzględnia typ kategorii.
Wagi Direct/Indirect podnoszą lub obniżają priorytet działań zależnie od profilu firmy (produkcja/usługi/handel). Standardowe modele zwykle traktują je równo, co w praktyce myli kompas.
Jakość danych też ma głos (DQI).
W starych macierzach słaby lub stary KPI „udaje” fakt. Tu DQI (kompletność + świeżość) wpływa na ryzyko i priorytet – dzięki temu narzędzie kara nieaktualne lub niepełne dane.
Operacyjność: import/eksport CSV, filtry, live-tooltipy, podgląd w nowym oknie.
Nie jest to „rysunek w slajdzie”, tylko działający kokpit: zmieniasz wagi/progi → wykres i tabela aktualizują się natychmiast; podgląd w nowym oknie jest zsynchronizowany z głównym.