Dlaczego biznes odrzuca dobre rekomendacje zakupowe?

Dział Zakupów przeprowadza pełny proces sourcingowy. Rynek przeanalizowany. Dostawcy zakwalifikowani. Oferty porównane. Warunki techniczne uzgodnione. Negocjacje zakończone. Jeden z dostawców spełnia wymagania techniczne, oferuje niższą cenę i lepsze warunki kontraktowe. Rekomendacja wydaje się oczywista. I wtedy biznes mówi: „Nie chcemy zmieniać dostawcy.” Albo: „Wolimy zostać przy obecnym rozwiązaniu.” Albo jeszcze prościej: „Nie jesteśmy przekonani.” Ile razy słyszeliśmy coś takiego w zakupowym życiu? Pierwsza reakcja? Frustracja. Przecież wykonaliśmy swoją pracę. Dane są na stole. Business case się zgadza. Dostawca został sprawdzony. Oszczędności są realne. Co jeszcze trzeba pokazać? Naturalnie zaczynamy więc szukać przyczyny po drugiej stronie. Użytkownik boi się zmiany. Jest przywiązany do obecnego dostawcy. Nie rozumie korzyści. Kieruje się emocjami zamiast faktami. Czasami rzeczywiście tak jest. Ale po wielu latach pracy z użytkownikami i kadrą zarządzającą mam coraz większe przekonanie, że takie wyjaśnienie jest zbyt proste. Opór wobec rekomendacji zakupowej bardzo często wcale nie jest irracjonalny. Zakupy i biznes mogą po prostu patrzeć na tę samą decyzję z dwóch zupełnie różnych perspektyw. My widzimy saving, TCO, warunki kontraktowe i wynik negocjacji. Użytkownik może widzieć ryzyko zatrzymania produkcji, problemy z jakością, dodatkową pracę swojego zespołu, trudną kwalifikację, integrację z istniejącym rozwiązaniem albo telefon od przełożonego, kiedy coś pójdzie nie tak. I właśnie dlatego można przeprowadzić świetny sourcing, uzyskać bardzo dobry wynik negocjacyjny i nadal przegrać na samym końcu. Bo sama rekomendacja nie wystarczy. Tutaj zaczyna się prawdziwy stakeholder management.

>Organizacje są coraz bardziej złożone, decyzje zakupowe angażują wiele funkcji, a Procurement coraz częściej ma nie tylko „kupić”, ale również pomóc organizacji zmienić sposób działania. Mechanizmów wpływających na takie decyzje jest oczywiście dużo więcej, ale cztery z nich widzę szczególnie często podczas sourcingu, wdrażania strategii kategorii czy zmiany dostawcy.

1. Awersja do straty – Loss Aversion

Jednym z najlepiej opisanych mechanizmów psychologii behawioralnej jest awersja do straty. W dużym uproszczeniu: potencjalną stratę odczuwamy mocniej niż porównywalny zysk. Kupiec patrzy na nowego dostawcę i widzi: 12% oszczędności. Użytkownik może patrzeć dokładnie na tę samą rekomendację i myśleć: „A co, jeśli w pierwszym miesiącu pojawią się problemy jakościowe?” „Co, jeśli commissioning potrwa dwa tygodnie dłużej?” „Co, jeśli integracja z naszym systemem okaże się trudniejsza, niż deklaruje dostawca?” „Co, jeśli serwis nie będzie reagował tak szybko jak obecny?” I tu pojawia się ważna asymetria. Jeśli zmiana się powiedzie, Procurement zaraportuje saving. Jeżeli się nie powiedzie, to użytkownik może przez następne tygodnie albo miesiące rozwiązywać problemy operacyjne. Zakupy sprzedają więc potencjalną korzyść, podczas gdy użytkownik często widzi przede wszystkim ryzyko zmiany. Dlatego pokazanie jeszcze większej oszczędności zwykle nie rozwiązuje problemu.

szkolenia zakupowe szkolenia dla kupców negocjacje zakupowe

szkolenia zakupowe szkolenia dla kupców abc

Co w takiej sytuacji może zrobić kupiec?

Przede wszystkim przestać odpowiadać na obawy kolejnym slajdem o oszczędnościach. Jeżeli problemem jest ryzyko, odpowiedzią powinien być plan ograniczenia ryzyka. Możemy na przykład: przeprowadzić pilotaż przed pełnym wdrożeniem, podzielić zmianę na etapy zamiast robić pełny switch jednego dnia, rozpocząć od mniej krytycznej lokalizacji, linii albo zakresu, utrzymać przez określony czas drugiego dostawcę jako backup, czy uzgodnić zapas bezpieczeństwa na okres przejściowy. Przy większych projektach można zrobić coś jeszcze prostszego. Zamiast przedstawiać tylko business case, pokażmy również risk case. Czyli jakie są trzy największe ryzyka zmiany? Jakie jest ich prawdopodobieństwo i potencjalny wpływ? Jak je ograniczymy? Kto będzie właścicielem każdego z nich? Co zrobimy, jeśli mimo wszystko się zmaterializują? To często zmienia rozmowę bardziej niż kolejny procent oszczędności. Bo użytkownik nie musi uwierzyć, że ryzyka nie ma. Musi zobaczyć, że ktoś je zauważył i ma plan, co z nim zrobić.

2. Preferencja status quo – Status Quo

Drugi mechanizm spotykamy chyba jeszcze częściej. Ludzie mają naturalną tendencję do preferowania obecnego stanu rzeczy. Nie dlatego, że obecne rozwiązanie zawsze jest najlepsze. Ale dlatego, że jest znane. Znamy obecnego dostawcę. Wiemy, gdzie jest dobry, a gdzie słaby. Wiemy, do kogo zadzwonić w razie problemu. Wiemy, że czasem się spóźnia, ale wiemy też mniej więcej o ile. Znamy jego techników, sposób pracy, dokumentację, proces eskalacji i wszystkie małe obejścia, których prawdopodobnie nie znajdziemy w żadnej procedurze. Nowy dostawca może wyglądać znacznie lepiej w Excelu, ale ma jedną poważną wadę: jeszcze go nie znamy. I tutaj Procurement czasami upraszcza rzeczywistość. Nowego dostawcę oceniamy przede wszystkim na podstawie danych. Obecnego dostawcę oceniamy na podstawie danych i kilku lat doświadczeń organizacji. To nie są identyczne warunki porównania. Ta przewaga obecnego dostawcy jest realna i nie powinniśmy jej lekceważyć. Problem zaczyna się dopiero wtedy, kiedy „znamy go” zaczyna automatycznie znaczyć „jest lepszy”. Organizacja może wtedy przez lata tolerować słaby serwis, wysokie ceny, długie lead time’y albo nieelastyczne warunki tylko dlatego, że nauczyła się z nimi żyć.

Co może zrobić Dział Zakupów?

Nie próbować udowadniać użytkownikowi, że jego doświadczenie z obecnym dostawcą jest bezwartościowe. Wręcz przeciwnie. Trzeba je wyciągnąć na stół i zamienić w kryteria decyzyjne. Jeżeli ktoś mówi: „Obecny dostawca zna nasz zakład”, zapytajmy: Co konkretnie dzięki temu zyskujemy? Krótszy commissioning? Łatwiejszą integrację? Mniejsze ryzyko kwalifikacyjne? Lepszą znajomość naszych standardów EHS? Szybszą reakcję serwisu? Jeżeli tak – wpiszmy to do modelu oceny. Możemy też:

porównać rzeczywiste KPI obecnego dostawcy z deklarowanymi KPI nowego,
sprawdzić liczbę awarii, reklamacji i eskalacji z ostatnich lat,
policzyć realny koszt serwisu i części zamiennych,
porównać lead time’y na podstawie historii zamówień, a nie deklaracji,
zapytać użytkownika, za co konkretnie byłby gotów zapłacić premię obecnemu dostawcy,
zorganizować reference visit lub rozmowę techniczną z użytkownikami nowego rozwiązania,
zaprosić nowego dostawcę na warsztat techniczny przed podjęciem decyzji,
poprosić obu dostawców o rozwiązanie tego samego konkretnego problemu biznesowego.

Czasami okaże się, że obecny dostawca rzeczywiście jest wart więcej. I to też jest dobry wynik sourcingu. Rolą kupca nie jest przecież zmiana dostawcy za wszelką cenę. Naszą rolę jest doprowadzenie do dobrej decyzji. Ale równie często po rozłożeniu argumentu „znamy go” na konkretne elementy okazuje się, że duża część jego przewagi wynika po prostu z przyzwyczajenia.

3. Opór wobec utraty kontroli – Psychological Reactance

Trzeci mechanizm Dział Zakupów bardzo często uruchamia sam. Psychological Reactance opisuje sytuację, w której ludzie zaczynają bronić swojej swobody wyboru, kiedy czują, że ktoś próbuje im ją ograniczyć. Porównajmy dwie sytuacje.

Pierwsza: „Sourcing został zakończony. Wybraliśmy dostawcę X. Od przyszłego roku przechodzimy na niego.”
Druga: „Po analizie rynku zostały nam trzy realne opcje. X daje najlepszy wynik kosztowy i kontraktowy, ale widzimy ryzyka w obszarach A i B.

Chcemy wspólnie ustalić, czy możemy je wystarczająco zabezpieczyć.”
Rekomendacja może być praktycznie identyczna. Odbiór jest jednak zupełnie inny. W pierwszej sytuacji użytkownik dostaje gotową decyzję. W drugiej nadal ma wpływ na jej ocenę i sposób wdrożenia. To ogromna różnica. Jednym z częstszych błędów w procesie stakeholder management jest angażowanie użytkownika dopiero wtedy, kiedy Procurement potrzebuje jego akceptacji. Przez trzy miesiące prowadzimy sourcing. A potem wysyłamy prezentację z informacją: „To jest nasza rekomendacja. Prosimy o approval.” I dziwimy się, że pojawia się opór.

Jak poradzić sobie w takiej sytuacji?

Zaangażować użytkownika zanim pojawią się oferty, a najlepiej jeszcze przed RFQ/RFP. Nie chodzi o to, żeby każdy stakeholder brał udział w każdym spotkaniu z dostawcą. Chodzi o to, aby najważniejsze reguły gry ustalić wspólnie wcześniej. Możemy razem ustalić:

kryteria wyboru dostawcy i ich wagi,
ryzyka, których organizacja nie zaakceptuje,
minimalny poziom serwisu,
wymagania dotyczące wdrożenia,
maksymalny akceptowalny czas przejścia,
warunki, przy których zmiana dostawcy jest możliwa,

Bardzo użyteczny jest nawet prosty warsztat przed RFQ: „Co musiałoby się wydarzyć, żebyśmy zdecydowali się zmienić obecnego dostawcę?”. To pytanie potrafi odsłonić więcej niż kilkanaście slajdów. Może się okazać, że cena wcale nie jest największą barierą. Problemem może być walidacja, brak zasobów engineeringowych, termin shutdownu, brak lokalnego serwisu albo obawa, że nowy dostawca nie zdąży z dokumentacją. Wtedy wiemy, czym musimy zająć się podczas sourcingu. Dobrym rozwiązaniem jest również regularne pokazywanie postępu. Nie prezentujmy użytkownikom świata dopiero na końcu. Pokażmy wcześniej: „Mieliśmy ośmiu dostawców. Czterech odpadło z powodów technicznych. Dwóch nie spełnia wymagań serwisowych. Zostały dwie realne opcje.” Wtedy finalna rekomendacja nie jest niespodzianką. A po zakończeniu procesu nie musimy mówić: „Procurement wybrał dostawcę X.” Możemy powiedzieć: „Dostawca X uzyskał najlepszy wynik według kryteriów, które wcześniej wspólnie ustaliliśmy.” To zupełnie inna rozmowa.

4. Różne interesy i odpowiedzialność – Principal-Agent Problem

Do tej pory dużo było psychologii. Ale czasami opór użytkownika nie ma z psychologią prawie nic wspólnego. Może być całkowicie racjonalny. W ekonomii jednym z mechanizmów opisujących takie sytuacje jest principal–agent problem. W dużym uproszczeniu pojawia się wtedy, kiedy interes organizacji i interes osoby podejmującej albo wdrażającej decyzję nie są w pełni zgodne. Załóżmy, że kupiec rekomenduje zmianę dostawcy. Jeżeli wszystko pójdzie zgodnie z planem, organizacja uzyska milion euro oszczędności. Świetnie. Ale co zyska konkretny użytkownik? Być może niewiele. Natomiast jeżeli nowy dostawca spowoduje problemy operacyjne, opóźnienie albo przestój, konsekwencje bardzo szybko staną się problemem tego właśnie użytkownika. Pojawia się więc bardzo ważna asymetria: firma otrzymuje większość potencjalnej korzyści, a konkretna osoba lub funkcja może ponosić dużą część ryzyka. Czy jej opór jest wtedy nieracjonalny? Niekoniecznie. Z jej punktu widzenia może być wręcz całkowicie logiczny.

Co może zrobić kupiec?

Tego problemu raczej nie rozwiążemy lepszą prezentacją. Trzeba zmienić sposób rozłożenia odpowiedzialności. Po pierwsze, kupiec nie powinien znikać dzień po podpisaniu kontraktu. Jeżeli rekomendujemy zmianę, powinniśmy mieć swój udział również w jej wdrożeniu. Może to oznaczać:

wspólny governance plan dla okresu przejściowego,
regularne review z nowym dostawcą przez pierwsze miesiące,
jasno ustaloną ścieżkę eskalacji,
udział w rozwiązywaniu problemów po wdrożeniu,
wsparcie użytkownika w pierwszych negocjacjach dotyczących change requests czy problemów serwisowych.

Po drugie, trzeba pokazać korzyść nie tylko dla Procurement albo Finance. Zapytajmy: Co ta decyzja daje ludziom, którzy będą z nią żyć na co dzień? Może nowa maszyna wymaga mniej interwencji operatora. Może nowy dostawca zapewnia krótszy response time serwisu. Może standaryzacja zmniejszy liczbę części zamiennych. Może nowy kontrakt ograniczy liczbę awaryjnych zakupów. Może engineering nie będzie już za każdym razem projektował rozwiązania od początku. Jeżeli jedyną korzyścią prezentowaną użytkownikowi jest: „firma zaoszczędzi 8%”, trudno się dziwić, że jego entuzjazm bywa umiarkowany. Po trzecie, trzeba jasno ustalić ownership. Kto odpowiada za kwalifikację? Kto za dane? Kto za integrację? Kto za zarządzanie dostawcą podczas wdrożenia? Kto podejmuje decyzję, jeśli pojawi się problem? Kto ponosi dodatkowe koszty okresu przejściowego? Im bardziej odpowiedzialność pozostaje niejasna, tym bardziej racjonalne staje się zachowanie: „lepiej niczego nie zmieniajmy”.

Cztery mechanizmy, cztery różne odpowiedzi

Korzyści nie oznaczają, że zwiększanie local content zawsze jest ekonomicznie uzasadnione.
I właśnie dlatego nie wierzę w jeden uniwersalny sposób na „trudnego użytkownika”. Bo pod jednym słowem „nie” mogą kryć się zupełnie różne problemy. Jeżeli problemem jest awersja do straty – ograniczmy ryzyko. Jeżeli działa preferencja status quo – oddzielmy realną wartość obecnego rozwiązania od samego przyzwyczajenia. Jeżeli użytkownik czuje, że traci kontrolę – zmieńmy sposób prowadzenia procesu i zaangażujmy go wcześniej. Jeżeli problem wynika z innego rozłożenia korzyści, ryzyka i odpowiedzialności – zajmijmy się właśnie tym. To dlatego samo „lepsze przekonywanie” tak często nie działa. Możemy mieć świetne argumenty. Tyle że odpowiadamy nimi na problem, którego użytkownik wcale nie ma.

Cena nie powinna być jednak jedynym argumentem

Równie błędne byłoby podejście odwrotne, w którym local content odrzuca się tylko dlatego, że lokalny producent oferuje wyższą cenę jednostkową.

Zakupy powinny analizować pełny koszt (TCO).

Do ceny należy doliczyć transport, zapas w drodze, finansowanie zapasów, koszty celne, ryzyko walutowe, minimalne wielkości zamówień, koszty jakości, elastyczność produkcji oraz konsekwencje ewentualnego przerwania dostaw.

Lokalny produkt droższy o kilka procent może po uwzględnieniu wszystkich tych elementów okazać się rozwiązaniem bardziej korzystnym. Może być również odwrotnie.

Dlatego porównanie local i global sourcingu powinno być prowadzone na poziomie TCO i ryzyka, a nie samej ceny zakupowej.

Stakeholder management zaczyna się przed RFQ/RFP

Jest jeszcze jedna rzecz, która łączy wszystkie cztery mechanizmy. Dział Zakupów bardzo często zaczyna proces stakeholder management dopiero wtedy, kiedy pojawia się opór. Czyli za późno. Dobry stakeholder management zaczyna się jeszcze przed RFQ/RFP. Od kilku prostych pytań:

czego użytkownik naprawdę potrzebuje?
czego najbardziej się obawia?
jak będzie oceniał sukces?
jakie ryzyko jest dla niego nieakceptowalne?
co mogłoby zablokować zmianę?
jakie kryteria powinny decydować o wyborze?
kto będzie ponosił konsekwencje tej decyzji po jej wdrożeniu?

Bardzo ważne jest również ustalenie kryteriów zanim poznamy wynik sourcingu. Jeżeli dopiero po otrzymaniu ofert zaczynamy dyskutować, czy ważniejsza jest cena, technologia, serwis, ryzyko czy doświadczenie dostawcy, bardzo łatwo – czasami nawet nieświadomie – dopasować kryteria do rozwiązania, które już wcześniej preferowaliśmy. I dotyczy to zarówno użytkownika, jak i kupca. Dlatego stakeholder management nie polega na tym, żeby nauczyć się skuteczniej przekonywać ludzi, jako to niektórzy szkoleniowcy czy youtuberzy przekonują na swoich blogach. Chodzi raczej o to, żeby zrozumieć, dlaczego mówią „nie”. Bo za tym „nie” może stać obawa przed stratą. Przywiązanie do znanego rozwiązania. Poczucie utraty wpływu na decyzję. Albo całkowicie racjonalna ocena tego, kto otrzyma korzyść, a kto będzie rozwiązywał problem, jeśli coś pójdzie źle.
Mechanizmów jest oczywiście dużo więcej niż cztery opisane tutaj. Dlatego stakeholder management trudno sprowadzić do jednego modelu, narzędzia czy zestawu slajdów. Ale samo właściwe rozpoznanie źródła oporu bardzo często zmienia jakość rozmowy i doprowadza do wspólnej rekomendacji.

Daniel Matela

Wiceprezes Zarządu

GOODMAN GROUP