Dlaczego dobre decyzje zakupowe mogą zniszczyć strategię kategorii?
Strategia kategorii może być dobrze przygotowana, zaakceptowana przez biznes i oparta na właściwych danych, a mimo to po dwóch czy trzech latach organizacja może znaleźć się dokładnie tam, skąd próbowała wyjść. Plan zakładał ograniczenie liczby dostawców – a ich liczba ponownie wzrosła. Chcieliśmy skonsolidować wolumen – a spend znowu został rozdrobniony. Ustaliliśmy wspólne standardy – ale kolejne zakłady zaczęły stosować własne rozwiązania. Wybraliśmy strategicznych dostawców – ale coraz większa część zakupów odbywa się poza nimi. Brzmi znajomo?
Najciekawsze jest jednak to, że zazwyczaj nie stało się to dlatego, że ktoś świadomie zignorował strategię. Wręcz przeciwnie. Każda kolejna decyzja sourcingowa w trakcie trwania strategii mogła mieć bardzo dobre uzasadnienie. Jeden zakład potrzebował szybszej dostawy. W innym przypadku lokalny dostawca zaoferował lepszą cenę. Gdzie indziej użytkownik chciał pozostać przy technologii, którą znał od lat. Kolejny projekt miał specyficzne wymagania, których dostawca preferowany nie był w stanie spełnić. Patrząc na każdą z tych decyzji osobno, trudno znaleźć w nich coś nieracjonalnego. Problem pojawia się dopiero wtedy, kiedy spojrzymy na ich łączny efekt. I właśnie temu zjawisku chciałbym się przyjrzeć. Bo jednym z największych wyzwań Category Management nie jest samo przygotowanie strategii. Jest nim sprawienie, żeby setki późniejszych decyzji zakupowych nadal prowadziły organizację w kierunku, który ta strategia wyznaczyła.
Strategia kategorii nie realizuje się na slajdzie
Przygotowanie strategii kategorii jest zwykle procesem dość uporządkowanym. Analizujemy spend, strukturę rynku, dostawców, wymagania użytkowników, ryzyka, technologie, koszty i perspektywę kolejnych lat. Na tej podstawie generujemy opcje i podejmujemy decyzje strategiczne.
Możemy przykładowo zdecydować, że chcemy:
- ograniczyć liczbę dostawców,
- skonsolidować wolumen,
- standaryzować rozwiązania,
- zwiększyć udział dostawców strategicznych,
- stworzyć regionalny lub globalny panel,
- zmniejszyć liczbę niestandardowych konfiguracji,
- wykorzystać skalę do poprawy warunków handlowych,
- albo zmniejszyć zależność od jednego źródła dostaw.
Strategia wyznacza więc kierunek. Ale później przychodzi codzienność. Nowy projekt. Nowe RFQ. Nowa inwestycja. Pilna potrzeba zakładu. Zmiana specyfikacji. Problem z capacity dostawcy. Nowa technologia. I za każdym razem organizacja musi podjąć kolejną decyzję. To właśnie w tych codziennych decyzjach strategia jest faktycznie wdrażana – albo stopniowo przestaje być wdrażana.
Wyobraźmy sobie prosty przykład.
Firma posiada dwunastu dostawców w danej kategorii. Po analizie rynku dochodzi do wniosku, że taka baza jest zbyt rozdrobniona. Wolumen jest mały u każdego dostawcy, trudno wykorzystywać skalę, zarządzanie relacjami jest kosztowne, a technologie nie są wystarczająco zestandaryzowane. Powstaje więc strategia: ograniczamy bazę do czterech preferowanych dostawców. Przeprowadzamy sourcing. Negocjujemy warunki. Strategia zostaje zatwierdzona. Na tym etapie wszystko wygląda bardzo dobrze. Kilka miesięcy później pierwszy zakład rozpoczyna nowy projekt. Jeden z dostawców spoza listy może dostarczyć rozwiązanie trzy miesiące szybciej. Decyzja? Robimy wyjątek. I prawdopodobnie słusznie. Niedługo później druga fabryka zgłasza własną potrzebę. Jej zespół techniczny od lat współpracuje z innym producentem i bardzo dobrze zna jego rozwiązanie. Czy warto zmuszać zakład do zmiany? Być może nie. W kolejnym przypadku nowy dostawca jest o 10% tańszy. W następnym ma unikalną technologię. Jeszcze gdzie indziej preferowany dostawca nie ma wolnego capacity. Każdy przypadek ma logiczne uzasadnienie. Po dwóch latach firma ma już dziewięciu aktywnych dostawców.
Po trzech – jedenastu. Nikt nie podjął decyzji o odejściu od strategii. Strategia po prostu została rozmontowana decyzja po decyzji.
Lokalnie dobra decyzja nie zawsze jest dobra dla całej organizacji. To jest sedno problemu. Osoba podejmująca decyzję dotyczącą konkretnego zakupu zazwyczaj patrzy na konkretne potrzeby. Project Manager patrzy na harmonogram. Engineering na rozwiązanie techniczne. Fabryka na ciągłość operacji. Finance na budżet. Procurement na warunki komercyjne. Każda z tych perspektyw jest uzasadniona. Ale strategia kategorii istnieje właśnie po to, żeby spojrzeć szerzej. Nie tylko: „Co jest najlepsze dla tego zakupu?” ale również: „Co się stanie, jeżeli podobną decyzję podejmiemy pięćdziesiąt razy?” To pytanie całkowicie zmienia perspektywę. Jeden nowy dostawca prawdopodobnie nie jest problemem. Ale dziesięciu nowych dostawców może już nim być. Jedna niestandardowa konfiguracja maszyny jest do zarządzania. Piętnaście różnych standardów zaczyna generować koszt. Dlatego dobra decyzja na poziomie pojedynczego zakupu może prowadzić do złego wyniku na poziomie całej kategorii. I tutaj pojawia się ciekawa analogia z ekonomii. Ten mechanizm nie jest charakterystyczny wyłącznie dla zakupów. W ekonomii i naukach społecznych od dawna opisywane jest zjawisko określane jako Tragedy of the Commons – tragedia wspólnego zasobu. Klasyczny przykład jest bardzo prosty. Grupa hodowców korzysta ze wspólnego pastwiska. Dla każdego z nich opłacalne jest wprowadzenie na nie jeszcze jednej krowy. Korzyść z dodatkowego zwierzęcia przypada konkretnemu hodowcy. Koszt większego zużycia pastwiska rozkłada się natomiast na wszystkich. Z punktu widzenia pojedynczego hodowcy decyzja jest więc racjonalna. Jeżeli jednak każdy zachowuje się w taki sam sposób, wspólny zasób zaczyna się degradować. W końcu tracą wszyscy.
Oczywiście Procurement nie zarządza pastwiskiem. Ale mechanizm jest zaskakująco podobny. Jaki jest „wspólny zasób” w Procurement? W zależności od kategorii może nim być: skala zakupowa, siła negocjacyjna, standaryzacja, uporządkowana baza dostawców, możliwość zarządzania relacjami strategicznymi. Wyobraźmy sobie ponownie sytuację z preferowanymi dostawcami. Jeden zakład wybiera dostawcę spoza listy preferowanych i uzyskuje lokalną korzyść – szybszą dostawę, niższą cenę albo preferowaną technologię. To jest jego bezpośrednia korzyść. Natomiast koszt tej decyzji może zostać rozłożony na całą organizację. Mniejszy wolumen u dostawcy strategicznego. Słabszy leverage. Więcej dostawców do zarządzania. Kolejna umowa. Lokalna korzyść jest łatwa do zobaczenia a koszt systemowy jest rozproszony. I właśnie dlatego tak łatwo go pominąć. Koszt jednego wyjątku jest prawie niewidoczny a jeden wyjątek zwykle niczego nie zmienia.
Strategia kategorii powinna odpowiedzieć nie tylko na pytanie: „Co chcemy zrobić?” Powinna również odpowiadać: „Jak będziemy podejmowali kolejne decyzje, żeby ten kierunek utrzymać?” Jeżeli chcemy ograniczyć liczbę dostawców, musimy wiedzieć, kiedy wolno wprowadzić nowego. Jeżeli chcemy standaryzować technologię, musimy określić, jakie przesłanki uzasadniają odejście od standardu. Jeżeli chcemy konsolidować wolumen, musimy wiedzieć, kiedy lokalna korzyść jest wystarczająco duża, żeby zaakceptować utratę części leverage. Inaczej strategia pozostaje rekomendacją.
Organizacja powinna wiedzieć:
- gdzie kończy się swoboda lokalnej decyzji?
- kiedy potrzebne jest odstępstwo?
- jakie kryteria należy przeanalizować?
- kto powinien zatwierdzić wyjątek?
- jakie konsekwencje trzeba uwzględnić?
Przykładowo zakup od dostawcy spoza listy preferowanych może być uzasadniony, jeżeli:
- preferowani dostawcy nie spełniają krytycznego wymagania technicznego,
- występuje realny problem z capacity,
- rozwiązanie daje istotną przewagę technologiczną,
- TCO jest znacząco niższe,
- istnieje ryzyko continuity of supply,
- obowiązują specyficzne wymogi regulacyjne lub lokalne.
Wtedy rozmowa przestaje brzmieć: „Procurement nie pozwala nam kupić od tego dostawcy.” Zaczyna brzmieć: „Sprawdźmy, czy istnieją wystarczające przesłanki do świadomego odejścia od strategii.” To zupełnie inna dyskusja. Nie chodzi o eliminowanie wyjątków. Przecież rynek się zmienia, pojawiają się nowe technologie a dostawcy tracą konkurencyjność, a czasem strategia po prostu przestała odpowiadać rzeczywistości. Dojrzałe Category Management nie polega na bezwzględnym egzekwowaniu strategii. Polega na tym, żeby decyzja o odejściu od niej była podejmowana świadomie – z pełnym zrozumieniem lokalnych korzyści i konsekwencji dla całej organizacji.
Jak sprawić, żeby strategia przetrwała codzienne decyzje?
Sama świadomość problemu oczywiście nie wystarczy. Jeżeli chcemy, żeby strategia kategorii była czymś więcej niż dokumentem zatwierdzonym raz na kilka lat, musimy przełożyć ją na sposób podejmowania codziennych decyzji.
W praktyce oznacza to kilka rzeczy.
1. Strategia musi określać nie tylko kierunek, ale także granice decyzji
Dobra strategia nie powinna mówić wyłącznie: „pracujemy z czterema preferowanymi dostawcami”. Powinna również odpowiadać na pytanie: Kiedy możemy świadomie odejść od tego założenia? To ważne, ponieważ większość problemów nie pojawia się w sytuacjach oczywistych. Pojawia się właśnie wtedy, kiedy istnieje dobry argument za wyjątkiem. Dlatego coraz częściej organizacje definiują dla kategorii konkretne zasady.
2. Wyjątek powinien być decyzją, a nie obejściem procesu
W wielu organizacjach wyjątki pojawiają się nie dlatego, że zostały świadomie zatwierdzone, ale dlatego, że projekt był pilny, ktoś podjął decyzję lokalnie albo Procurement dowiedział się o niej zbyt późno. To właśnie wtedy strategia zaczyna tracić znaczenie. Dlatego dobrze działające organizacje stosują prosty exception process. Nie musi to być rozbudowany formularz ani kolejna warstwa biurokracji.
3. Koszt wyjątku powinien być widoczny przed podjęciem decyzji
To moim zdaniem jeden z najważniejszych elementów. Jeżeli alternatywny dostawca jest o 8% tańszy, bardzo łatwo pokazać korzyść. Znacznie trudniej pokazać koszt dodania kolejnego dostawcy do organizacji. A przecież może on oznaczać: nową kwalifikację, dodatkową umowę, kolejny system serwisowy, nowe części zamienne, inne szkolenia, dodatkowy interface techniczny czy utratę części skonsolidowanego wolumenu. Nie wszystkie te elementy da się dokładnie wycenić. Ale powinny być częścią decyzji. Dobrą praktyką jest więc rozszerzenie business case dla odstępstwa poza samą cenę zakupu.
4. Category Manager powinien obserwować wzorce, a nie tylko pojedyncze wyjątki
Pojedynczy wyjątek może być całkowicie uzasadniony. Pięć podobnych wyjątków to już informacja. Jeżeli kilka zakładów omija tego samego dostawcę preferowanego ze względu na lead time, być może problemem nie jest compliance. Być może dostawca nie ma odpowiedniego capacity. Jeżeli kolejne projekty wybierają rozwiązania spoza standardu z powodów technologicznych, być może sam standard zaczyna się starzeć. Dlatego warto monitorować nie tylko liczbę wyjątków, ale przede wszystkim powody, dla których powstają.
5. Najważniejsze decyzje powinny mieć jasno określonych właścicieli
Jednym z powodów rozmywania strategii jest niejasność odpowiedzialności. Kto może zdecydować o wejściu nowego dostawcy? Jeżeli odpowiedź brzmi „to zależy”, strategia bardzo szybko zaczyna być interpretowana inaczej w różnych częściach organizacji. Dlatego potrzebny jest prosty model decision rights. Nie każda decyzja powinna trafiać do Global Category Managera. To byłoby nieefektywne. Można jednak ustalić progi.
6. Strategia powinna być wbudowana w proces sourcingowy
Jeżeli strategia kategorii znajduje się wyłącznie w prezentacji Category Managera, szanse na jej konsekwentne wdrażanie są niewielkie. Powinna być widoczna tam, gdzie rzeczywiście zapadają decyzje. Im mniej strategia zależy od tego, czy ktoś pamięta prezentację sprzed dwóch lat, tym większa szansa, że będzie faktycznie stosowana. To jedna z istotnych różnic między posiadaniem strategii a wdrożeniem strategii.
7. Category Manager musi wiedzieć, kiedy strategii nie bronić
Governance nie powinno prowadzić do sytuacji, w której Category Manager staje się strażnikiem własnego dokumentu. Jeżeli dane pokazują, że strategia przestaje działać, trzeba ją zmienić. Dobra strategia kategorii nie jest rozwiązaniem raz na zawsze. Jest hipotezą dotyczącą najlepszego sposobu zarządzania kategorią w określonych warunkach rynkowych i biznesowych. Jeżeli warunki się zmieniają, strategia również musi się zmienić.
Kontroluj kierunek, nie każdą decyzję
Ostatecznie nie chodzi o to, żeby Category Manager zatwierdzał każdy zakup. To byłoby dokładnym przeciwieństwem dobrego Category Management. Chodzi o stworzenie takiego systemu, w którym większość decyzji może być podejmowana szybko i lokalnie, ale nadal pozostaje zgodna z kierunkiem strategicznym. Dlatego skuteczne wdrożenie strategii opiera się zwykle na kilku prostych elementach: jasnych zasadach, świadomych wyjątkach, widoczności ich konsekwencji, właściwych decision rights oraz regularnym sprawdzaniu, czy założenia strategii nadal są aktualne.
I tutaj wracamy do Tragedy of the Commons. Nie jesteśmy w stanie wyeliminować indywidualnych interesów poszczególnych zakładów, projektów czy użytkowników – i nie powinniśmy tego próbować. Możemy natomiast stworzyć zasady, dzięki którym lokalna decyzja będzie uwzględniała również koszt i konsekwencje dla wspólnego zasobu. Bo dobry Category Management nie polega na tym, żeby zatrzymać wszystkie wyjątki. Polega na tym, żeby pojedynczy wyjątek nie stał się początkiem niekontrolowanego rozpadu strategii.
Daniel Matela
Wiceprezes Zarządu
GOODMAN GROUP