Dlaczego preferred supplier nie jest naprawdę preferowany?

Preferred supplier. Preferowany przez kogo właściwie?

Prawie każda większa organizacja ma preferred suppliers – dostawców preferowanych. Albo strategic suppliers. Albo approved suppliers. Albo core suppliers. Czasami jeszcze gold, silver, partner, key partner, preferred partner, nominated supplier…Nazwy są różne. Wyobraźnia nas tylko ograniczna przed nadawaniem kolejnych fancy nazw. Problem zaczyna się wtedy, kiedy zapytamy: Co właściwie oznacza bycie dostawcą preferowanym? Czy oznacza, że powinniśmy kupować od niego w pierwszej kolejności, czy że ma gwarantowany udział w spendzie? Czy, że zawsze powinien być zapraszany do RFQ lub że biznes nie powinien szukać alternatywy bez zgody kupca? Czy może tylko tyle, że kilka lat temu ktoś umieścił go na slajdzie ze strategią kategorii? I tutaj często zaczyna się problem. Bo w wielu organizacjach status „preferred supplier” brzmi bardzo poważnie, ale w praktyce nie niesie za sobą prawie żadnych konsekwencji. Jak jest u Was?

Preferred supplier, czyli właściwie kto?

Nie istnieje jedna uniwersalna definicja preferred supplier. I samo w sobie nie jest to żadnym problemem. Każda organizacja ma inną strategię, inne ryzyka, inny rynek dostawców i inną pozycję negocjacyjną. Dla jednej firmy preferred supplier oznacza dostawcę, z którym mamy podpisaną umowę ramową i którego powinniśmy wykorzystywać w pierwszej kolejności. Dla innej będzie to po prostu dostawca, który przeszedł kwalifikację i znalazł się na zatwierdzonej liście. W jeszcze innej organizacji preferred oznacza partnera strategicznego, z którym firma chce rozwijać technologię, standaryzować rozwiązania, planować capacity i budować długoterminową relację. A czasami preferred supplier oznacza mniej więcej: „to jest dostawca, którego Procurement bardzo chciałby, żebyśmy częściej używali.” I chyba właśnie tutaj zaczyna się robić ciekawie. Bo jeżeli zapytamy pięć osób w tej samej organizacji: „co oznacza u nas preferred supplier?” możemy dostać sześć różnych odpowiedzi. I każda z tych osób może być przekonana, że dobrze rozumie ten sam termin. Problem zaczyna się wtedy, kiedy nikt nie ustalił, która z nich obowiązuje w naszej organizacji. Bo samo nadanie dostawcy statusu „preferred” nie odpowiada jeszcze na żadne z najważniejszych pytań:

Czy powinniśmy kupować od niego w pierwszej kolejności?
Czy powinien być automatycznie zapraszany do każdego RFQ?
Czy dostaje jakiś minimalny udział w spendzie?
Czy ma pierwszeństwo, jeżeli dwie oferty są porównywalne?
Czy biznes może wybrać dostawcę spoza panelu? Jeżeli tak, to kiedy?
I czy ktokolwiek musi to uzasadnić?

Bez odpowiedzi na te pytania preferred supplier staje się trochę jak „VIP” napisane na identyfikatorze. Brzmi dobrze. Tylko nie wiadomo, czy daje wejście do specjalnej strefy, czy po prostu identyfikator ma inny kolor. Dział Zakupów mówi: „to jest nasz preferred supplier”, a użytkownik odpowiada: „OK. I co z tego?” I szczerze mówiąc, czasami jest to najlepsze pytanie, jakie może zadać. Bo jeżeli nie potrafimy mu odpowiedzieć jednym albo dwoma prostymi zdaniami, co dokładnie zmienia ten status w sposobie podejmowania decyzji, to prawdopodobnie sami nie zdefiniowaliśmy go wystarczająco dobrze.

szkolenia zakupowe szkolenia dla kupców negocjacje zakupowe

szkolenia zakupowe szkolenia dla kupców abc

Status bez konsekwencji jest tylko etykietą

Wyobraźmy sobie prostą sytuację. Organizacja wybiera trzech preferred suppliers. Dostawcy przechodzą kwalifikację, negocjujemy ceny, uzgadniamy warunki kontraktowe, podpisujemy umowy ramowe. Czasami dochodzą do tego KPI, regularne review meetings, plany rozwoju relacji i cała strategia pokazująca, dlaczego właśnie ci dostawcy mają być dla nas najważniejsi. Na papierze wszystko wygląda dobrze. Kilka miesięcy później jeden z zakładów rozpoczyna nowy projekt i wybiera czwartego dostawcę. Powód może być całkiem rozsądny. Engineering zna tę firmę z wcześniejszej współpracy. Dostawca jest lokalnie. Ma krótszy lead time. Ktoś pracował z nim wcześniej i ma dobre doświadczenia. Albo po prostu projekt jest trochę inny niż te, które braliśmy pod uwagę, budując preferred listę. Sam wybór innego dostawcy nie jest więc problemem. Problem zaczyna się w momencie, kiedy decyzja o wyborze dostawcy spoza listy wygląda dokładnie tak samo jak decyzja o wyborze jednego z dostawców preferred. Nie ma żadnej różnicy w sposobie podejmowania decyzji. Status preferred nie daje dostawcy realnego pierwszeństwa. Nie wpływa na sourcing. Nie powoduje, że organizacja zatrzymuje się na chwilę i zastanawia, dlaczego odchodzi od wcześniej przyjętej strategii. W praktyce oznacza to, że preferred supplier pozostaje preferowanym głównie w dokumentach. Tutaj warto przytoczyć kilka ciekawych badań i statystyk, które wspierają powyższą tezę.

Jedno z badań pokazało, że 86% respondentów pracowało w organizacjach posiadających listę preferred suppliers. Jednocześnie aż 94% przyznawało, że kupuje również poza nią. Badanie nie jest nowe (ma 12 lat), więc nie traktowałbym tych liczb jako obrazu dzisiejszego rynku. Ale sam paradoks pozostaje bardzo aktualny: można mieć preferred supplier list i jednocześnie nie mieć realnego preferred supplier model. Zresztą problem nie ogranicza się do samej listy. Gartner podaje, że tylko 35% CPO ma działający model różnicowania najważniejszych dostawców według wartości. Innymi słowy: łatwiej stworzyć segmentację niż sprawić, żeby naprawdę zmieniała sposób zarządzania dostawcami. Nasze wewnętrzne badania na grupie klientów pokazują zresztą ciekawszy obraz. Około 66% badanych klientów deklaruje, że posiada bazę preferred suppliers. Najczęściej jest to stosunkowo wąska grupa – około 10–15% całej bazy dostawców otrzymuje status preferred. Na pierwszy rzut oka wygląda więc, że model jest dość powszechny. Problem pojawia się, kiedy zaczynamy pytać nie o samą listę, ale o to, co właściwie oznacza status preferred i jakie zasady za nim stoją. Tylko około 20% organizacji posiadających preferred supplier base ma za tym silny governance: jasno określoną definicję, zasady korzystania z panelu, sposób zarządzania wyjątkami, odpowiedzialności oraz konsekwencje wynikające z nadania dostawcy tego statusu.

Czyli lista istnieje stosunkowo często. Znacznie rzadziej istnieje cały mechanizm, który sprawia, że ta lista rzeczywiście wpływa na decyzje zakupowe. I chyba właśnie tutaj leży sedno problemu z pojęciem „preferred supplier”. Łatwo jest nazwać dostawcę preferred. Znacznie trudniej sprawić, żeby organizacja rzeczywiście traktowała go w ten sposób. I właśnie tutaj warto zadać najważniejsze pytanie: co właściwie ma się zmienić dlatego, że dostawca otrzymał status preferred? Bo sama nazwa nie tworzy żadnej wartości. Jeżeli organizacja poświęciła czas na wybór panelu dostawców, negocjacje, standaryzację warunków i budowę relacji, to ten model powinien mieć wpływ na późniejsze decyzje zakupowe. Nie oznacza to oczywiście, że preferred supplier powinien wygrywać każdy projekt. Wręcz przeciwnie. Dobry model powinien dopuszczać wyjątki, bo rynek, technologia i potrzeby biznesu się zmieniają. Ale wyjątek powinien być świadomą decyzją, a nie efektem tego, że ktoś po prostu woli innego dostawcę. I tu pojawia się ciekawy test. Jeżeli organizacja regularnie wybiera dostawców spoza listy, być może problem wcale nie polega na tym, że biznes nie przestrzega zasad. Być może sama lista została źle zbudowana. Być może dostawcy, których nazwaliśmy preferred, nie odpowiadają realnym potrzebom użytkowników. Być może strategia była budowana zbyt mocno z perspektywy Zakupów. A może rynek zmienił się szybciej niż nasz model dostawców. Wtedy odstępstwa nie są problemem, który trzeba „naprawić”. Są informacją. Pokazują, że coś w naszej strategii nie działa tak, jak zakładaliśmy. Dlatego dla mnie najprostszy test preferred supplier model brzmi: czy ten status realnie wpływa na sposób podejmowania decyzji w organizacji? Jeżeli tak, ma sens. Jeżeli nie, to prawdopodobnie stworzyliśmy po prostu listę dostawców z bardziej elegancką nazwą.

I właśnie tutaj zaczyna się problem

Jeżeli status preferred supplier nie zmienia sposobu podejmowania decyzji, trudno mówić o realnym modelu supplier management. Bo każda klasyfikacja dostawców powinna odpowiadać na bardzo konkretne pytanie: jak inaczej będziemy traktować tego dostawcę niż pozostałych? Jeżeli odpowiedź brzmi: „Właściwie tak samo”, to klasyfikacja prawdopodobnie nie jest potrzebna. Preferred supplier powinien mieć określone prawa, ale też obowiązki. A organizacja powinna mieć jasno określone zasady korzystania z niego. Na przykład: preferred supplier jest zawsze zapraszany do nowych projektów albo: preferred supplier jest domyślnym wyborem, jeżeli spełnia wymagania techniczne i komercyjne, albo: Jeżeli biznes chce wybrać dostawcę spoza listy, musi uzasadnić odstępstwo, albo: preferred supplier otrzymuje określony udział w spendzie w zamian za uzgodnione ceny, capacity albo poziom serwisu. Nie twierdzę, że każda z tych zasad jest dobra dla każdej kategorii. Ale jakaś zasada musi istnieć. Inaczej słowo „preferred” jest tylko opisem intencji Działu Zakupów, a nie zachowania organizacji. „Preferred” bardzo często nie jest rozumiane przez biznes. To właśnie jeden z większych problemów tego typu modeli. Dział Zakupów często buduje klasyfikację z perspektywy kategorii, segmentuje bazę dostawców, negocjujemy warunki. A potem zakłada, że organizacja automatycznie zacznie działać zgodnie z tym modelem. Nie zacznie. Użytkownik nie musi wiedzieć, dlaczego jeden dostawca jest preferred, a drugi nie. Może nawet nie wiedzieć, że taki podział istnieje. A jeżeli wie, może rozumieć go zupełnie inaczej. Jeżeli więc chcemy, żeby klasyfikacja działała, sama nazwa nie wystarczy.

Trzeba wyjaśnić:

dlaczego dostawca uzyskał taki status,
co organizacja zyskuje dzięki koncentracji spendu,
kiedy powinniśmy z niego korzystać,
kiedy wolno wybrać inną opcję,
kto podejmuje taką decyzję,
jakie są konsekwencje odstępstwa.

Bez tego użytkownik nie widzi modelu. Widzi tylko kolejną zakupową procedurę.

Preferred supplier nie oznacza jednak „kupuj od niego zawsze”

I tutaj warto uważać, żeby nie pójść w drugą skrajność. Bo źle zaprojektowany model preferred suppliers może stworzyć dokładnie odwrotny problem. Jeżeli dostawca wie, że jest „preferred” i praktycznie ma gwarantowany biznes, szybko może zniknąć konkurencja. A razem z nią presja na cenę, innowację i jakość. Status preferred nie powinien więc oznaczać:„ ten dostawca wygrywa niezależnie od wszystkiego”. Powinien oznaczać raczej: „ten dostawca ma uprzywilejowaną pozycję, ponieważ spełnia określone warunki i daje organizacji określoną wartość.” I ta pozycja powinna być warunkowa. Jeżeli dostawca przestaje realizować uzgodnione KPI, jego status powinien być możliwy do zakwestionowania. Jeżeli przestaje być konkurencyjny cenowo – trzeba to zobaczyć. Jeżeli pojawiają się problemy jakościowe – muszą mieć wpływ na przyszły biznes. Jeżeli rynek się zmienia – lista dostawców również powinna się zmieniać. Preferred supplier nie może być tytułem nadanym na zawsze. To powinien być status, który trzeba utrzymywać.

Kiedy preferred supplier naprawdę zaczyna mieć sens?

Dobrze zaprojektowany model potrafi przynieść bardzo realną wartość. Szczególnie w kategoriach, w których organizacja kupuje podobne rozwiązania wielokrotnie. CAPEX jest dobrym przykładem. Jeżeli każdy zakład kupuje inną maszynę od innego producenta, początkowo może się wydawać, że zachowujemy konkurencję. Po kilku latach możemy mieć jednak:

kilku producentów tej samej technologii,
różne HMI,
różne systemy sterowania,
różne części zamienne,
różne umowy serwisowe,

Koszt tej różnorodności bardzo rzadko widać w cenie zakupu maszyny. Ale organizacja płaci za nią przez wiele kolejnych lat. W takim przypadku lista preferred suppliers może być narzędziem standaryzacji, a nie tylko negocjacji cen. Może prowadzić do: większego leverage, lepszych cen, ujednoliconych warunków kontraktowych, krótszego procesu sourcingowego, szybszego projektowania, mniejszej liczby wyjątków technicznych, łatwiejszego serwisu, mniejszej liczby części zamiennych, łatwiejszego szkolenia operatorów, lepszej współpracy technologicznej i większej odpowiedzialności dostawcy za długoterminowy performance. Wtedy status preferred zaczyna oznaczać coś realnego.

Dostawca też musi coś z tego mieć

Jest jeszcze jedna rzecz, o której Dział Zakupów czasami zapomina. Preferred supplier model nie może być jednostronny. Jeżeli mówimy dostawcy: „jesteś naszym partnerem strategicznym”, a następnie: nie dajemy mu żadnej przewidywalności, nie zwiększamy jego udziału w spendzie, każdy projekt negocjujemy od zera i oczekujemy coraz niższych cen, to trudno oczekiwać od niego strategicznego zachowania. Jeżeli chcemy czegoś więcej od dostawcy, powinniśmy również dać mu powód, żeby inwestował w relację. Może to być:

większy udział w przyszłych projektach,
lepsza widoczność pipeline’u,
wcześniejsze zaangażowanie w projekty,
wspólne planowanie capacity,
dostęp do większej liczby lokalizacji,
większa standaryzacja,
szybszy proces decyzyjny,
albo po prostu większe prawdopodobieństwo kolejnego biznesu, jeżeli dobrze realizuje obecny.

Nie musi to oznaczać gwarantowanego wolumenu. Ale musi istnieć jakiś mechanizm, dzięki któremu dobre zachowanie dostawcy zwiększa jego szansę na przyszły biznes. W przeciwnym razie trudno mówić o partnerstwie.

Sam status nie wystarczy. Potrzebny jest operating model

Dlatego, gdy projektuje preferred supplier model, zaczynam nie od listy dostawców, ale od kilku pytań. Co dokładnie oznacza preferred supplier w naszej organizacji? Jakie kryteria trzeba spełnić, żeby otrzymać ten status? Co dostawca dostaje w zamian? Jakie ma dodatkowe obowiązki? Czy ma pierwszeństwo w nowych projektach? Czy ma gwarantowany udział w RFQ? Czy biznes może wybrać dostawcę spoza panelu? Jak status preferowanego powiązany jest z procedurą i polityką zakupową albo mówiąc wprost, kiedy jest on sprzeczny z proceduram? Jeżeli tak – w jakich sytuacjach? Kto zatwierdza wyjątek? Jak mierzymy performance? Jak często status jest przeglądany? Co powoduje jego utratę? I chyba najważniejsze: jakie zachowanie organizacji ma się zmienić dzięki temu, że wprowadziliśmy status preferred supplier? Jeżeli nie potrafimy odpowiedzieć na ostatnie pytanie, prawdopodobnie stworzyliśmy klasyfikację, a nie strategię zarządzania dostawcami.

Preferred supplier działa dopiero wtedy, kiedy słowo „preferred” naprawdę coś zmienia

I chyba do tego sprowadza się cały problem. Nie chodzi o nazwę. Nie chodzi o supplier segmentation. Nie chodzi nawet o to, ilu dostawców znajduje się na liście. Chodzi o konsekwencje. Jeżeli preferred supplier nie dostaje większej szansy na biznes, nie jest traktowany inaczej w sourcingu, nie ma innych obowiązków, nie jest rozliczany inaczej, a użytkownik może bez żadnego uzasadnienia kupić od kogokolwiek innego, to trudno powiedzieć, co właściwie oznacza jego status. Ale kiedy zasady są jasne, preferred supplier model może być jednym z bardzo skutecznych narzędzi category management i generowania wartości w organizacji. Pozwala skoncentrować spend, budować leverage, standaryzować rozwiązania, skracać proces sourcingowy i przenosić relację z pojedynczych transakcji na długoterminową współpracę. Dlatego zamiast pytać: „Kto jest naszym preferred supplierem?” warto najpierw zadać inne pytanie: „Co właściwie powinno się wydarzyć dlatego, że nazywamy go preferred?” Jeżeli odpowiedź brzmi „nic”…to być może nie mamy dostawców preferowanych. Mamy tylko listę dostawców z ładniejszą nazwą.

Daniel Matela

Wiceprezes Zarządu

GOODMAN GROUP