Local content w zakupach. Korzyść, ryzyko czy element szerszej strategii?
Problem pojawia się wtedy, kiedy pojęcie local content zaczyna być używane zbyt szeroko. Pod jednym określeniem często mieszamy zakupy od lokalnych dostawców, lokalną produkcję, lokalną własność przedsiębiorstwa, rozwój małych i średnich firm, reshoring, nearshoring, odpowiedzialne zakupy, rozwój regionalny, a czasami nawet patriotyzm gospodarczy. Tymczasem są to różne zjawiska i każde z nich odpowiada na inne pytanie.
Dlatego zanim organizacja zacznie zwiększać local content, powinna najpierw ustalić, co dokładnie chce osiągnąć. W przeciwnym razie łatwo zbudować wskaźnik, który dobrze wygląda w prezentacji, ale niewiele mówi o rzeczywistej wartości dla biznesu.
Lokalny dostawca nie zawsze oznacza lokalną wartość
Firma może posiadać lokalną spółkę, lokalny numer podatkowy i lokalne biuro, a jednocześnie sprowadzać cały produkt z innego kontynentu. Z punktu widzenia systemu zakupowego wydatek jest lokalny. Z punktu widzenia produkcji, logistyki i ryzyka łańcucha dostaw niewiele się jednak zmienia.
Możliwa jest także sytuacja odwrotna. Międzynarodowa grupa posiadająca fabrykę w Polsce może zatrudniać setki osób, kupować znaczną część materiałów na lokalnym rynku, prowadzić tutaj badania i rozwój, szkolić pracowników i współpracować z lokalnymi poddostawcami. Formalnie nie jest przedsiębiorstwem o lokalnym kapitale, ale może tworzyć znacznie większą lokalną wartość niż krajowa spółka zajmująca się jedynie importem.
To pokazuje, że local content nie powinien być utożsamiany wyłącznie z adresem siedziby dostawcy. Znacznie ważniejsze jest pytanie o to, gdzie rzeczywiście powstaje wartość.
Local content to nie to samo co local sourcing
Te dwa pojęcia mogą się pokrywać, ale nie muszą. Zakup od lokalnego dystrybutora może być local sourcingiem, ale jeżeli produkt w całości pochodzi z importu, jego rzeczywisty local content będzie niewielki. Z drugiej strony zagraniczny producent posiadający lokalny zakład, lokalnych pracowników i lokalny łańcuch poddostawców może generować bardzo wysoki local content.
To rozróżnienie jest ważne szczególnie wtedy, kiedy organizacja chce oceniać ekonomiczny lub społeczny wpływ swojej polityki zakupowej, a nie tylko strukturę dostawców w systemie ERP.
Local content nie jest też tym samym co reshoring
Reshoring polega na powrocie produkcji do kraju, z którego wcześniej została przeniesiona. Nearshoring oznacza natomiast skracanie łańcucha poprzez przenoszenie produkcji bliżej rynku docelowego, ale niekoniecznie do tego samego kraju.
Organizacja może więc zwiększać local content bez reshoringu. Może rozwijać nowych lokalnych dostawców, zwiększać udział lokalnych komponentów albo zachęcać istniejących partnerów do inwestowania w produkcję na miejscu.
Może również prowadzić nearshoring bez zwiększania krajowego local content, przenosząc produkcję z Azji do Europy Środkowej. W praktyce są to różne narzędzia, które mogą być stosowane równolegle.
Dlaczego local content może mieć dużą wartość
Mniejsza odległość może oznaczać krótszy lead time, niższe zapasy bezpieczeństwa, szybszą reakcję na zmianę zapotrzebowania oraz mniejszą zależność od portów, transportu oceanicznego, odpraw celnych i globalnej dostępności przewoźników.
W niektórych kategoriach ta różnica ma znaczenie fundamentalne. Jeżeli zatrzymuje się linia produkcyjna, możliwość dostarczenia części następnego dnia może być znacznie ważniejsza niż kilka procent różnicy w cenie zakupu. Lokalny producent lub serwis może również szybciej reagować na awarie, zmiany konstrukcyjne i niestandardowe potrzeby klienta.
Bliskość ułatwia także współpracę operacyjną. Łatwiej przeprowadzać audyty, wspólne warsztaty techniczne, testy, odbiory czy projekty poprawy jakości. Z czasem może to prowadzić do znacznie głębszej integracji pomiędzy zamawiającym a dostawcą.
Local content może zwiększać odporność, ale nie zawsze
Jeżeli firma kupuje większość kluczowych komponentów z jednego regionu świata, rozwój lokalnego źródła może znacząco zmniejszyć zależność od tego rynku. Powstaje wtedy dodatkowa opcja produkcyjna, inna trasa logistyczna i potencjalnie inna struktura poddostawców.
Lokalność jest więc wartościowa nie dlatego, że sama w sobie gwarantuje bezpieczeństwo, ale dlatego, że może zwiększać różnorodność źródeł.
Ta sama logika może jednak zadziałać odwrotnie. Jeżeli większość dostaw już pochodzi z jednego kraju, dalsze zwiększanie local content może prowadzić do koncentracji ryzyka. Awaria energetyczna, zmiana prawa, niedobór pracowników, katastrofa naturalna czy problemy infrastrukturalne mogą wtedy dotknąć wielu dostawców jednocześnie.
Dlatego pytanie nie powinno brzmieć: czy więcej local content oznacza większą odporność? Znacznie lepsze pytanie brzmi: czy zwiększenie local content w tej konkretnej kategorii rozprasza nasze ryzyko, czy zaczyna je koncentrować?
Rozwój lokalnego rynku dostawców to korzyść długoterminowa
Duża organizacja poprzez swoją politykę zakupową może wpływać na rozwój lokalnego rynku dostawców. Stabilny popyt daje przedsiębiorstwom podstawę do inwestowania w nowe technologie, zwiększania zdolności produkcyjnych i podnoszenia jakości.
Z punktu widzenia zamawiającego oznacza to możliwość zbudowania w dłuższej perspektywie większej i bardziej konkurencyjnej bazy dostawców.
Dostawca, który dzisiaj nie spełnia wszystkich wymagań, może dzięki programowi rozwoju dostawców, inwestycjom i współpracy technologicznej stać się za kilka lat wartościowym partnerem.
To szczególnie istotne w tych kategoriach, w których rynek lokalny jest jeszcze niedojrzały, ale istnieją realne możliwości jego rozwoju.
Local content może rozwijać również kapitał ludzki
Jeżeli firmy zaczynają inwestować lokalnie w produkcję, serwis, badania i rozwój, pojawia się również zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników. Powstają nowe stanowiska techniczne, inżynierskie i menedżerskie. Przedsiębiorstwa zaczynają inwestować w szkolenia, rozwój specjalistów i współpracę z uczelniami oraz szkołami technicznymi.
Z punktu widzenia regionu ma to znaczenie znacznie większe niż sam poziom bieżących zakupów. Rozwój lokalnego przemysłu wpływa na kwalifikacje pracowników, poziom zatrudnienia, atrakcyjność regionu dla kolejnych inwestorów i zdolność do tworzenia nowych przedsiębiorstw.
W perspektywie kilkunastu lat może powstać lokalny ekosystem kompetencji, który zaczyna sam się wzmacniać.
Dla organizacji kupującej oznacza to coś jeszcze. Inwestując dzisiaj w rozwój rynku i kompetencji, może pośrednio zabezpieczać sobie dostęp do wykwalifikowanej kadry w przyszłości.
Jest to szczególnie ważne w branżach technicznych, przemysłowych i technologicznych, gdzie dostępność specjalistów coraz częściej staje się jednym z największych ograniczeń rozwoju.
Local content może więc wpływać nie tylko na bezpieczeństwo dostaw materiałów i usług, ale również na bezpieczeństwo dostępu do kompetencji.
Rozwój społeczny regionu również ma znaczenie biznesowe
Silniejszy lokalny rynek pracy, wyższe kwalifikacje, rozwój przedsiębiorczości i większa liczba wyspecjalizowanych firm poprawiają otoczenie, w którym działa sama organizacja.
W regionach silnie związanych z przemysłem powstają z czasem sieci poddostawców, firm serwisowych, wykonawców technicznych, laboratoriów, operatorów logistycznych i specjalistów. Takie środowisko zwiększa elastyczność całego rynku.
Przedsiębiorstwo może szybciej znajdować nowych dostawców, pracowników i partnerów technologicznych.
Dlatego wpływ local content na rozwój społeczny i kapitał ludzki warto rozpatrywać w perspektywie długoterminowej, a nie tylko przez wartość bieżących faktur.
Lokalność może jednak kosztować
Globalne centra produkcyjne często powstawały przez dziesięciolecia. Posiadają skalę, wyspecjalizowane zaplecze, dostęp do surowców, doświadczenie i sieć poddostawców, których nie da się szybko odtworzyć w innym miejscu.
Wymaganie lokalnej produkcji w takich przypadkach może oznaczać wyższy koszt, niższą jakość albo mniejszy dostęp do technologii.
Dlatego organizacja powinna odróżniać strategiczne rozwijanie lokalnego rynku od sztucznego tworzenia źródeł, które bez preferencji local content nie byłyby konkurencyjne.
Szczególnie niebezpieczna jest sytuacja, w której lokalność staje się kryterium nadrzędnym, a jakość, technologia, ryzyko i całkowity koszt schodzą na drugi plan.
Cena nie powinna być jednak jedynym argumentem
Zakupy powinny analizować pełny koszt (TCO).
Do ceny należy doliczyć transport, zapas w drodze, finansowanie zapasów, koszty celne, ryzyko walutowe, minimalne wielkości zamówień, koszty jakości, elastyczność produkcji oraz konsekwencje ewentualnego przerwania dostaw.
Lokalny produkt droższy o kilka procent może po uwzględnieniu wszystkich tych elementów okazać się rozwiązaniem bardziej korzystnym. Może być również odwrotnie.
Dlatego porównanie local i global sourcingu powinno być prowadzone na poziomie TCO i ryzyka, a nie samej ceny zakupowej.
Cena nie powinna być jednak jedynym argumentem
Zakupy powinny analizować pełny koszt (TCO).
Do ceny należy doliczyć transport, zapas w drodze, finansowanie zapasów, koszty celne, ryzyko walutowe, minimalne wielkości zamówień, koszty jakości, elastyczność produkcji oraz konsekwencje ewentualnego przerwania dostaw.
Lokalny produkt droższy o kilka procent może po uwzględnieniu wszystkich tych elementów okazać się rozwiązaniem bardziej korzystnym. Może być również odwrotnie.
Dlatego porównanie local i global sourcingu powinno być prowadzone na poziomie TCO i ryzyka, a nie samej ceny zakupowej.
Największym zagrożeniem jest mierzenie niewłaściwej rzeczy
Wtedy łatwo o sytuację, w której zagraniczny producent zakłada lokalną spółkę handlową i formalnie staje się lokalnym dostawcą.
Zmienia się adres na fakturze, ale nie zmienia się miejsce produkcji, struktura poddostawców ani rzeczywiste ryzyko.
Wskaźnik rośnie, a efekt biznesowy pozostaje taki sam.
Dlatego local spend nie powinien być automatycznie utożsamiany z local value.
Informacja, że firma wydała określoną kwotę u lokalnych kontrahentów, mówi jedynie, gdzie trafiły faktury. Nie mówi jeszcze, gdzie produkt został wytworzony, gdzie znajdują się miejsca pracy, gdzie prowadzony jest rozwój technologii ani jaka część wartości rzeczywiście została w lokalnej gospodarce.
Trzeba patrzeć głębiej niż na dostawcę Tier 1
Lokalny producent może być w pełni zależny od jednego zagranicznego źródła komponentów. Jeżeli pojawi się problem z tym źródłem, lokalna fabryka nie zabezpieczy ciągłości dostaw.
Dlatego w kategoriach strategicznych warto analizować kolejne poziomy supply chain.
Może się okazać, że pięciu pozornie niezależnych lokalnych producentów korzysta z tego samego dostawcy surowca albo tej samej technologii.
Formalnie istnieje dywersyfikacja. Rzeczywiste ryzyko nadal pozostaje skoncentrowane.
To właśnie dlatego odporność łańcucha dostaw powinna być analizowana przez wspólne punkty zależności, a nie wyłącznie liczbę dostawców.
Każda kategoria potrzebuje innego podejścia
Znaczenie lokalności będzie zupełnie inne w przypadku serwisu maszyn, inne dla oprogramowania, inne dla surowców, jeszcze inne dla usług profesjonalnych.
W przypadku serwisu krytycznych urządzeń możliwość pojawienia się technika w zakładzie w ciągu kilku godzin może mieć ogromną wartość.
Przy rozwiązaniu SaaS większe znaczenie mogą mieć cyberbezpieczeństwo, ciągłość działania, architektura systemu i miejsce przechowywania danych niż fizyczna odległość siedziby dostawcy.
W przypadku standaryzowanego produktu globalnego szeroki rynek może zwiększać konkurencję i obniżać ceny.
Dlatego local content powinien wynikać ze strategii kategorii zakupowej, a nie być narzuconym z góry, identycznym celem dla całego przedsiębiorstwa.
Local content nie powinien zastępować strategii
Local content może przynosić bardzo dużą wartość. Może zwiększać odporność, skracać czas dostaw, ograniczać ryzyko logistyczne, zwiększać elastyczność i rozwijać lokalną bazę dostawców.
Może również wpływać na rozwój gospodarczy i społeczny regionu. Tworzyć miejsca pracy, podnosić kwalifikacje, wspierać rozwój technologii i powodować inwestycje w kapitał ludzki. W dłuższej perspektywie może także zwiększać dostępność wykwalifikowanej kadry i tworzyć środowisko korzystne dla kolejnych inwestycji.
Jednocześnie źle zaprojektowany local content może ograniczać konkurencję, zwiększać koszty, utrwalać mniej efektywnych dostawców i w specyficznych przypadkach koncentrować ryzyko.
Dlatego nie należy traktować go ani jako rozwiązania wszystkich problemów supply chain, ani jako niepotrzebnego ograniczenia.
Lokalność powinna być świadomym wyborem
Powinny pytać, jaką wartość tworzy w konkretnej kategorii.
Jeżeli zwiększenie udziału lokalnych źródeł poprawia ciągłość działania, rozwija konkurencyjny rynek, skraca czas reakcji, wspiera rozwój kompetencji i ogranicza zależność od jednego regionu, może być bardzo dobrym elementem strategii.
Jeżeli natomiast prowadzi jedynie do zmiany adresu na fakturze, ograniczenia konkurencji i wzrostu kosztów bez poprawy bezpieczeństwa, trudno znaleźć dla niego uzasadnienie.
Local content nie powinien więc być początkiem strategii. Powinien być jej wynikiem.
Najlepszy łańcuch dostaw nie musi być ani maksymalnie lokalny, ani maksymalnie globalny. Powinien być konkurencyjny, odporny, możliwy do kontrolowania i dopasowany do rzeczywistych potrzeb organizacji.
W takim ujęciu local content przestaje być hasłem. Staje się jednym z narzędzi świadomego projektowania łańcucha dostaw.
Pozdrawiam serdecznie i zapraszam do współpracy
Grzegorz Olechniewicz
GOODMAN GROUP