NARZĘDZIA WYKORZYSTYWANE DO GENEROWANIA OSZCZĘDNOŚCI W ZAKUPACH:

Oszczędności generowane przez Działy Zakupów kojarzone są głównie z efektem negocjacji, co w pewnym sensie jest prawdą, natomiast zasadniczo powinny być wynikiem wdrożenia i stosowania skutecznej strategii. Skoro zatem strategia stoi za sukcesem negocjacji i oszczędności, w pierwszej kolejności należy przyjrzeć się jej definicji, precyzyjnie opisanej we wcześniejszym artykule firmy Goodman Group, z którym można zapoznać się tutaj >.

Niestety nie na każdym etapie rozwoju organizacji i funkcji zakupowej możliwe jest skuteczne wdrożenie strategii zaprogramowanych na generowanie oszczędności. Często jest to wynikiem przypadku, niskiego stopnia zaawansowania i siły dostawcy, dobrych relacji z dostawcami oraz umiejętności negocjacyjnych kupca, a nie długofalowego planu.

Samo wdrożenie strategii w Zakupach jest rzeczą szczególne istotną, gdyż niesie za sobą szereg korzyści. Pozwala koordynować działania zmierzające do osiągnięcia określonego celu w sposób procesowy z określeniem ról i odpowiedzialności uczestników. Tym samym poprawiając komunikację osób zaangażowanych oraz dając poczucie stabilności i bezpieczeństwa. Ponadto strategia jest narzędziem pozwalającym na mierzenie efektów naszej pracy będąc jednocześnie wsparciem dla realizacji celów organizacji.

Jednak bez względu na to, czy za poziomem osiągniętych oszczędności stoi strategia  czy działania ad-hoc, kupiec ma w swoim arsenale wiele narzędzi, które może wykorzystać, aby realizować plany oszczędnościowe.

W niniejszym artykule odniosę się do popularnych rozwiązań przynoszących wymierne korzyści, nie będących wyłącznie negocjacjami, które sam stosowałem/stosuję na co dzień lub których działanie zostało wielokrotnie potwierdzone.

Narzędzie nr 1. Centralizacja i standaryzacja zakupów:

Generowanie oszczędności powinno wynikać między innymi z analizy dźwigni zakupowych. Najbardziej powszechną z nich jest dźwignia wolumenu. Na przykładzie dużych przedsiębiorstw można spotkać się z sytuacją, w której każdy z oddziałów/fabryk na terenie kraju/regionu dokonuje zakupów we własnym zakresie, często nie mając nawet pojęcia o dobrach i usługach kupowanych w grupie kapitałowej. Utworzenie centralnego Działu Zakupów w takiej sytuacji jest działaniem koniecznym. Niesie to za sobą szereg korzyści w postaci analizy dotychczas kupowanych dóbr i usług, wdrożenia jednolitych procedur realizacji zakupów, identyfikacji kategorii i zarządzania nimi, usystematyzowania i zarządzania bazą kontraktów itd. W dalszej kolejności odpowiednie zarządzanie kategorią pozwoli na generowanie oszczędności w oparciu o standaryzację dóbr i usług. Nie zawsze jest to możliwe, gdyż w przedsiębiorstwach o wysokiej specjalizacji, ze względu na zastosowaną technologię ujednolicenie zakupów może dotyczyć jedynie części wspólnej dla wszystkich fabryk/lokalizacji tj. surowce, energia, media, flota, ochrona, utrzymanie terenów i budynków, usługi marketingowe, częściowo maszyny i urządzenia w przypadku zakładów produkcyjnych itd.  Natomiast takie działanie pociąga za sobą możliwość agregowania wolumenu, a co za tym idzie generowania znacznych oszczędności, a także minimalizowania ryzyka. Z pewnością standaryzacja jest procesem długofalowym i szczegółowo zaplanowanym, niemniej w dalszej perspektywie generuje ogromną wartość dodaną.

Narzędzie nr 2. Tworzenie grup zakupowych:

W obliczu agresywnej konkurencji samodzielne funkcjonowanie organizacji na rynku staje się coraz trudniejsze. Jednym z podejść będących pokłosiem centralizacji i standaryzacji jest tworzenie grup zakupowych. Często o budowaniu takich relacji decydują zależności właścicielskie podmiotów funkcjonujących w różnych branżach, natomiast zdarza się, że są to po prostu przedsiębiorstwa z tej samej branży – głównie medycznej czy też budowlanej. Geneza zakupów grupowych sięga 1950 r. i wywodzi się z USA, gdzie pierwotnie relacje te określano mianem GPM (Group Purchasing Model). Taki zabieg pozwala na znaczące zwiększenie wolumenu, a w konsekwencji redukcję kosztów zakupu. W efekcie umożliwia również zyskanie przewagi negocjacyjnej, gdyż tego typu organizacje stają się zazwyczaj kluczowymi klientami danego producenta. Zdarza się, że sojusze budowane w ten sposób umożliwiają w ogóle zakup dobra czy usługi ze względu na wysokie MOQ (Minimum Order Quantity, artykuł na temat MOQ znajdziesz tutaj >), nierzadko nieosiągalne dla niektórych przedsiębiorstw. Standaryzacja zakupów  w tym modelu jest elementem kluczowym, gdyż daje zdecydowanie większe możliwości wypracowania wspólnego portfolio kontraktowanych dóbr czy też usług, które mają istotny udział w kosztach członków grupy zakupowej. Takie sojusze wymagają od uczestniczących w nim przedsiębiorstw utworzenia tzw. jednostki centralnej, która jest narzędziem wykonawczym służącym do realizacji celów określonych przez firmy członkowskie. Natomiast coraz więcej firm na rynku świadczy usługi integratora, zrzeszając podmioty chętne do współpracy w modelu grupy zakupowej.

Narzędzie nr 3. Wdrażanie substytutów:

Standaryzacja kupowanych dóbr i usług w efekcie powinna doprowadzić do możliwości zastosowania substytutów. Innymi słowy narzędzie to pozwala na tyle ujednolicić portfolio produktów, aby można było dokonywać zakupów u różnych producentów z zachowaniem tej samej jakości bez ingerencji w proces np. produkcyjny. Taki zabieg jest możliwy do zrealizowania dzięki konkurencji, która wpływa na rozwój i ulepszanie oferowanych dóbr. Nie zawsze firmy są w posiadaniu zasobów pozwalających na śledzenie innowacji i trendów rynkowych. Szczególną rolę w tym procesie odgrywają dostawcy, którzy przy wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia są w stanie np. dobrać produkt w niższej cenie zachowując przy tym odpowiednią jakość lub zaproponować rozwiązanie wydłużające żywotność urządzenia, gdyż ich celem jest wyznaczanie nowych standardów w zakresie dostarczanych produktów czy też usług. Z kolei ciągła analiza żywotności części i urządzeń oraz określenie dokładnej specyfikacji procesowej, aby umożliwić identyfikację zamienników są elementami kluczowymi. Pozwala to na zlokalizowanie obszarów, dla których wdrożenie zamienników może być konieczne. W praktyce takie testy w pierwszej kolejności wykonuje się na aplikacjach, które nie są newralgiczne dla procesu i nie niesie to za sobą zagrożenia dla produkcji. W przypadku powodzenia kolejne próby można przenosić na dalsze, bardziej wymagające obszary. Z kolei samo generowanie oszczędności nie polega tylko na redukcji kosztu zakupu, ale wydłużeniu żywotności, zmniejszeniu ilości przestojów powodowanych przez awarię lub konieczność wymiany wyeksploatowanej części czy też urządzenia. Są to aktywności, które można wprost przeliczyć na pieniądze i tym samym stanowią realne oszczędności.

Narzędzie nr 4. Buy or renovate:

Zbliżonym działaniem, a w zasadzie alternatywą do powyższego jest rozważenie możliwości regeneracji np. części lub maszyn. Bardzo często użytkownik nie ma wiedzy lub nie rozważa nawet podjęcia próby „przywrócenia do życia” używanego podzespołu lub urządzenia tylko decyduje się na zakup nowego, bo tak wygodniej (sic). Nie wspominając już o wzięciu pod uwagę przy określaniu specyfikacji takich aspektów jak możliwość regeneracji urządzenia czy podzespołu. Natomiast wiele firm specjalizuje się w tego typu rozwiązaniach umożliwiając tym samym przy niewielkim nakładzie finansowym nie tylko przywrócić sprawność danemu dobru, ale bardzo często niemalże doprowadzić do stanu fabrycznego. Co więcej bardzo często sami producenci oferują zestawy naprawcze, które pozwalają na renowację. Jest to szczególnie przydatne w sytuacji, gdy termin dostawy jest bardzo odległy, a w wyniku przedwczesnego zużycia zaistniała konieczność wymiany. W takim kontekście może to decydować o ewentualnym zatrzymaniu produkcji, więc warto mieć świadomość posiadania  alternatywy lub wręcz świadomego podejmowania decyzji o zakupie dających się regenerować części lub urządzeń. Zastosowanie tego narzędzia powinno być podparte dokładną analizą żywotności i kosztów danych podzespołów, bo może się zdarzyć, że nie będzie konieczności poszukiwania zamienników, gdyż koszty regeneracji będą zdecydowanie niższe. Wówczas będziemy mogli realnie ocenić korzyści płynące z takiego rozwiązania.

Narzędzie nr 5. Make or buy:

Narzędziem zbliżonym do powyższego modelu jest analiza pod kątem dźwigni make or buy. Podjęcie decyzji jest uzależnione od szeregu czynników zewnętrznych tj. sytuacja gospodarcza, społeczna czy polityczna, zatem okresowo należy podchodzić do rewizji strategii. Z kolei determinantami wewnętrznymi organizacji są takie czynniki jak: proces produkcji, zasoby ludzkie i materialne, systemy jakości, dostępne technologie oraz wielkość i lokalizacja przedsiębiorstwa. Decyzja make jest rozwiązaniem rekomendowanym, gdy firma jest w posiadaniu zastrzeżonych produktów lub procesów o wysokiej wartości, które są trudne do skopiowania i jednocześnie doświadczamy stabilności otoczenia oraz ograniczonego rynku dostawców. Z kolei korzyściami płynącymi ze stosowania modelu buy jest przede wszystkim zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa przy jednoczesnym dostępie do nowoczesnych produktów i technologii. Jest to rekomendowane rozwiązanie w sytuacji konkurencji na rynku dostawców, gdy dobro czy usługa nie jest strategicznym, a niepewność otoczenia przyczynia się do zwiększenia ryzyka wewnętrznych inwestycji. Natomiast podstawą do powzięcia właściwej decyzji jest określenie całkowitych kosztów produkcji oraz zakupu, które są określone dla porównywalnych partii produktu. W tym celu należy wykonać porównanie jednostkowych kosztów produkcji (zmiennych i stałych) z jednostkową ceną zakupu. Jeżeli w wyniku takiej analizy jednostkowy koszt produkcji jest większy lub równy jednostkowej cenie zakupu, wówczas decyzja o produkcji nie posiada ekonomicznego uzasadnienia. Parametrem determinującym decyzję, który należy również wziąć pod uwagę jest krytyczna wielkość produkcji czyli sytuacja, w której koszt zakupu jest równy kosztowi produkcji. Przekroczenie tej wartości uzasadnia decyzję o podjęciu produkcji, aczkolwiek musi to być wartość odzwierciedlająca faktyczne zapotrzebowanie firmy na dobro. Niesie to za sobą nie tylko potencjał związany z redukcją kosztów, ale również zabezpieczeniem ryzyka np. opóźnienia realizacji czy też dostawy.

Narzędzie nr 6. Zakupy oparte na TCO (Total Cost of Ownership):

W idealnym świecie należałoby dokonywać zakupów wyłącznie na podstawie TCO, natomiast bardzo często dzieje się tak, że potrzeby biznesu są determinowane budżetem, który nie pozwala na zakup droższego dobra czy usługi. Przecież nie zawsze taniej znaczy lepiej. Analiza TCO pozwala na rozłożenie na części składowe całego kosztu tj. koszty zaangażowania, koszty zakupu, koszty wprowadzenia, koszty użytkowania, koszty wygaszania. Wymaga to oczywiście dużej wiedzy (gdyż należy zidentyfikować wszystkie ukryte elementy kosztotwórcze), a także znacznego nakładu pracy, natomiast korzyści idące w parze są niewspółmiernie wysokie. Komórka odpowiedzialna za kontraktowanie projektów inwestycyjnych powinna wprowadzić taką analizę do standardowych elementów procesu, gdyż powszechną praktyką stosowaną przez dostawców jest sprzedaż po jak najniższej cenie. Jest to niejako inwestycją dostawcy, gdyż w procesie eksploatacji dochodzi do zwrotu z nawiązką w wyniku sprzedaży kosztownych części zamiennych czy też realizowania usług serwisowych. Niekiedy zdarza się, że utylizacja produktu o niskim koszcie nabycia jest bardzo droga, a bez analizy TCO zminimalizowanie takiego ryzyka wydaje się być niemożliwe. Zatem analiza TCO powinna być stosowana możliwie najszerzej.

negoccjacje zakupowe
category management course webinar procurement

Narzędzie nr 7. Optymalizacja bazy dostawców:

Optymalizacja bazy dostawców jest bardzo ważnym aspektem koniecznym do uwzględnienia w strategii, który nie zawsze oznacza ograniczenie, lecz odpowiednie dostosowanie do potrzeb. Innymi słowy jest to sourcing według źródeł dostaw, w ramach którego wyróżniamy: single sourcing, solo sourcing,  dual sourcing oraz multiple sourcing. Dla niektórych kategorii korzystniejszym rozwiązaniem jest rozszerzenie bazy dostawców. Pozwala to z jednej strony na zminimalizowanie ryzyka przez dywersyfikację źródeł dostaw, a co za tym idzie zwiększenie konkurencyjności, która bezpośrednio przełoży się na obniżenie kosztów. Ponadto szersza baza dostawców pozwala na dostęp do nowych technologii implementowanych w celu np. wydłużenia żywotności produktów, a także szansę dla wdrożenia zamiennika dobra czy też usługi. Z drugiej strony ograniczenie bazy dostawców może również przyczynić się do generowania oszczędności w konsekwencji zwiększania obrotów z preferowanym dostawcą. Zdarza się, że kontrahent, który jest dla nas strategiczny w zakresie konkretnego dobra czy usługi, posiada znacznie szersze portfolio w swojej ofercie. Odpowiednia analiza pozwoli na identyfikację obszarów, które można przetransferować do naszego partnera w zamian za korzystniejsze warunki dla kluczowego asortymentu. Pozwala to na redukcję tail spend’u, co ma przełożenie na zmniejszeniu ilości dostawców do obsługi, a co za tym idzie ilości faktur, kosztów utrzymania ID w systemie klasy ERP etc. Ma to oczywiście wyrażenie w pieniądzu i stanowi oszczędność dla przedsiębiorstwa. Poza sourcing’iem według źródła dostawy możemy wyróżnić jeszcze kryterium obszaru geograficznego – local sourcing, domestic sourcing, global sourcing oraz BCC/LCC sourcing. Potencjał oszczędnościowy drzemie również w global sourcingu, który pozwala na wyjście poza lokalny rynek i zwiększa dostęp do alternatywnych rozwiązań oferowanych przez dostawców w innych częściach świata, ze względu na oferowane technologie czy specyfikę przemysłu. Swego rodzaju pochodną jest BCC (Best Cost Countries) lub LCC (Low Cost Countries), których ideą jest zakup dóbr lub usług w krajach, w których koszt wytworzenia jest najniższy lub najlepszy biorąc pod uwagę uwarunkowania takie jak np. jakość. Wielu producentów przeniosło produkcję do krajów rozwijających się chcąc zoptymalizować koszty. Co więcej część korporacji tworzyło Shared Service, innymi słowy centrum usług wspólnych np. w Indiach, Rumuni, Polsce chcąc zmniejszyć koszty pracy. Polegało to na zbudowaniu centralnej jednostki świadczącej usługi z zakresu HR (Human Resources), controllingu, księgowości a nawet zakupów dla pozostałych podmiotów w grupie kapitałowej. Do czasu kryzysu wywołanego COVID-19 był to światowy trend, który przybierał na sile. W związku z załamaniem łańcucha dostaw firmy bardzo ostrożnie podchodzą do wdrażania tego typu rozwiązań. Niemniej w dalszym ciągu jest to podejście stosowane przez korporacje o światowym zasięgu.

Narzędzie nr 8. Zaangażowanie dostawcy:

Jest to działanie na wielu płaszczyznach pozwalające na generowanie znacznych oszczędności oraz wartości dodanej. Kluczowych dostawców możemy obligować do tego przez określenie w kontraktach mierników efektywności takich jak SLA (Service Level Agreement) oraz KPI (Key Performance Indicators), które są zgodne z KPI Działu Zakupów. W efekcie dostawca szuka rozwiązań dla problematycznych obszarów, analizuje proces przy wykorzystaniu swoich zasobów i szuka okazji do ulepszeń, a także transferuje swoje know how. Możemy również zobligować kontrahenta, w zamian za gwarancję długości kontraktu/wielkości wolumenu, do optymalizacji jego procesu produkcji tak, aby po upływie określonego czasu zostały zmniejszone koszty, co w konsekwencji spowoduje oszczędności w wyniku obniżenia ceny towaru czy usługi. Dodatkowo wczesne angażowanie dostawców pozwala na wdrażanie nowych technologii, które mogą przyczynić się do zmniejszenia awaryjności procesu produkcyjnego, a co za tym idzie redukcji kosztów postojów lub awarii. Wprowadzenie innowacji może stanowić jeden z celów realizowanych programów SRM (Supplier Relationship Management). Ponadto doświadczenie dostawcy można wykorzystać do optymalizacji procesu produkcyjnego np. redukcję ilości materiału zużywanego do produkcji opakowań, co ma ogromny wpływ na zmniejszenie kosztów. Zaangażowani dostawcy mogą być szczególnie pomocni w kontekście obiektów/linii, które przeszły wiele modernizacji. Przy takich projektach zdarza się, że dobór urządzeń został zrealizowany w oparciu o już istniejącą infrastrukturę z pominięciem nowych możliwości, które aktualnie oferuje rynek. Dostawca proaktywny, posiadający wiedzę będzie w stanie przeprowadzić audyt, w wyniku którego zostaną zaproponowane działania naprawcze pozwalające na zwiększenie wydajności instalacji lub chociażby zastosowanie urządzeń, które są mniej energochłonne. Dodatkowo dla dostawców zintegrowanych, z którymi poziom relacji osiągnął status strategiczny, a nawet innowacyjny możemy wdrożyć model pozwalający na dzielenie się z nimi prognozami popytu i planami produkcyjnymi. Pozwoli to na proaktywne działanie nie tyle dostawcy, co zasadzie partnera w optymalnym zarządzaniu procesem produkcji mającym bezpośrednie przełożenie na zmniejszenie kosztów opóźnień w realizacji czy konieczności realizowania zamówień awaryjnych lub kontraktowania dodatkowych wolumenów u innych dostawców na ostatnią chwilę. Działaniem wpisującym się w tę strategię jest model dostaw JIT (Just in Time), który pozwala na obniżenie szeroko pojętych kosztów magazynowania, skrócenie czasu produkcji oraz zminimalizowanie ryzyka braku odpowiedniej ilości surowców/półproduktów przez dostawę na bezpośrednio przed cyklem produkcyjnym.

Narzędzie nr 9. Zaawansowane negocjacje:

Ostatnim, ale najbardziej oczywistym narzędziem są negocjacje – te profesjonalne. Kluczową rolę w tym aspekcie odgrywają umiejętności kupców oraz dobre przygotowanie, poprzedzone wnikliwą analizą z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi takich jak: zbadanie poziomu zaangażowania dostawcy, przeprowadzenie procesu segmentacji kategorii zakupowych (macierz Kraljic’a), macierz A. Cox’a, określenie ZOPA (Zone of Possible Agreement), BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement), WATNA (Worse Alternative to Negotiated Agreement). Ponadto arcyważnym jest właściwe określenie ról w zespole, przygotowanie się i dobór odpowiednich technik do poszczególnych faz negocjacji, czyli planowania, otwarcia, argumentacji, propozycji, porozumienia oraz zamknięcia i oceny. Natomiast w dobie wszechogarniającej cyfryzacji dostępne są również narzędzia takie jak platformy zakupowe, pozwalające na generowanie aukcji elektronicznych. Umiejętnie zaprojektowana aukcja elektroniczna potrafi przynieść bardzo duże oszczędności. Wyróżniamy aukcje: japońską, holenderską, angielską (klasyczną, zniżkową) czy też multiobiektową lub wielokryterialną. Najbardziej popularną, tradycyjną aukcją jest angielska. Jest ona związana z bezpośrednią konkurencją co najmniej dwóch oferentów, która jest najlepszą formą negocjacji. Odpowiednie udostępnienie dostawcom widoków aukcji pozwala na dodanie odrobiny niepewności, co pozwala na przesuwanie granic „progu bólu”. Aukcja holenderska oraz japońska nie należą do ulubionych form negocjacji dostawców, gdyż poza tym elementem „hazardu” daje znacznie większe poczucie niepewności w kontekście udziału konkurencji w postępowaniu zakupowym. Te formy aukcji, umiejętnie opatrzone kupieckim story pozwalają osiągnąć spektakularne wyniki. Pozostałe aukcje przewidują możliwość negocjowania wielu pozycji lub wieku kryteriów jednocześnie dla większego grona oferentów, co jest uzasadnione przy realizacji projektów wielowątkowych. Aukcja elektroniczna bardzo często stanowi wstęp do prawdziwych kupieckich negocjacji, ale umożliwia znaczące obniżenie punktu wyjściowego do negocjacji face to face. W tym miejscu przy zastosowaniu odpowiedniej, dobrze opracowanej strategii negocjacji podpartej technikami kupcy potrafią generować znaczące oszczędności, a także wartość dodaną dla firmy oraz projektować relacje z dostawcami.

Podsumowanie:

Generowanie oszczędności powinno być efektem realizacji strategii spójnej ze wszystkimi płaszczyznami działalności przedsiębiorstwa, ponieważ to długofalowe i przemyślane plany pozwalają osiągać najlepsze rezultaty. Opisane w niniejszym artykule narzędzia mogą jednak być wykorzystywane bez konieczności wdrażania strategii, co świadczy o ich przydatności. Musimy jednak pamiętać, że wybór odpowiednich powinien być poparty szczegółową analizą kategorii uwzględniając jej charakterystykę i potencjał, a także stopień dojrzałości organizacji zakupowej.

Możliwości generowania oszczędności jest dużo i dotykają one różnego obszaru działalności przedsiębiorstwa, więc mają znaczący wpływ na jego funkcjonowanie. Nie ma uniwersalnej metody dla wszystkich przedsiębiorstw pozwalającej na maksymalizację oszczędności. Powyższe narzędzia nie wyczerpują całego arsenału możliwości i z pewnością są również inne opcje specyficzne dla danej kategorii/obszaru. Niemniej indywidualnie zaprojektowana, wdrożona i egzekwowana strategia daje znaczne szanse na powodzenie, które w dużej mierze jest uzależnione od zaangażowania uczestników.

Należy zwrócić uwagę na fakt, iż strategie nastawione na stricte redukcję kosztów i generowanie tylko oszczędności tracą potencjał na rzecz strategii skoncentrowanych na dodanie wartości, budowanie relacji z dostawcami pozwalających na rozwój innowacji, co w dobie dużej zmienności warunków rynkowych pozwala na zachowanie i budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Natomiast w dalszym ciągu generowanie oszczędności jest podstawowym celem organizacji zakupowych i powinno być wynikiem doboru i realizacji odpowiednich długofalowych działań zmierzających do celów określonych przez firmę.

Dziękuję za Twoją uwagę
Dawid Redzik
Procurement Specialist w Bunge
procurement management developent programe trainings procurement management professional

0 komentarzy:

Napisz swój komentarz:

Chcesz się przyłączyć do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.