Progi zamówień czyli procesy, procedury jako ukryta architektura efektywnych zakupów

Do napisania tego tekstu, pośrednio zachęciło mnie kilkaset osób z jednej firmy z którą ostatnio dość często się spotykam.

Większość organizacji dostrzega dziś, że zakupy to coś znacznie więcej niż tylko zamawianie towarów i usług. W praktyce są one siecią decyzji, zależności i ryzyk, która przenika każdy obszar biznesu – od finansów po operacje. Klucz do skuteczności tej sieci leży w trzech słowach: procesy, procedury i zarządzanie dostawcami. Choć brzmią technicznie, to właśnie one decydują o tym, czy zakupy są strategicznym wsparciem dla organizacji, czy jedynie działem administracyjnym wysyłającym zamówienia i zatwierdzającym faktury.

Proces – czyli kto, kiedy i jak decyduje

Proces zakupowy to nic innego jak sposób, w jaki organizacja zamienia potrzebę w dostawę. Na pozór brzmi to prosto: pojawia się zapotrzebowanie, wybieramy dostawcę, składamy zamówienie, odbieramy towar, płacimy fakturę. W praktyce jednak każdy z tych etapów kryje dziesiątki decyzji, które mają bezpośredni wpływ na efektywność i ryzyko.

W firmach dojrzałych zakupowo proces nie jest już „opisany w pliku PDF”, ale realnie zarządza przepływem pracy.

Przykład:

w średniej firmie produkcyjnej proces zakupowy został rozpisany w systemie ERP na cztery poziomy decyzyjne, w zależności od wartości zamówienia.

Do 50 000 zł – zakupy operacyjne, realizowane przez specjalistę zakupów po zatwierdzeniu przez kierownika działu.
Od 50 001 do 200 000 zł – wymagana jest oferta porównawcza od minimum dwóch dostawców i akceptacja przez dyrektora działu.
Od 200 001 do 500 000 zł – włączenie działu finansowego i komitetu zakupowego, który ocenia nie tylko cenę, ale i całkowity koszt posiadania (TCO).
Powyżej 500 000 zł – konieczne ogłoszenie przetargu i zatwierdzenie przez zarząd.

progi zamówień w zakupach kwalifikacja dostawców szkolenia

Taki model nie tylko zwiększa transparentność, ale i porządkuje odpowiedzialność. Każdy wie, na jakim poziomie kończy się jego decyzyjność i kto ponosi odpowiedzialność za wynik kontraktowania. Efekt? Mniej chaosu, mniej sytuacji „kto to zatwierdził?” i – co najważniejsze – realna kontrola nad wydatkami.

Procesy mają również znaczenie w wymiarze strategicznym. W organizacjach, które zarządzają tysiącami faktur miesięcznie, nawet drobne usprawnienie w procesie akceptacji może przynieść ogromne korzyści. Jeśli zatwierdzenie jednego zamówienia trwa średnio trzy dni, a dzięki automatyzacji czas skraca się do jednego dnia – w skali roku to setki godzin pracy i dziesiątki tysięcy złotych oszczędności.

Procedury – nie biurokracja, lecz system bezpieczeństwa

Wielu menedżerów traktuje procedury jak zbędny formalizm. Tymczasem dobrze zaprojektowana procedura to nic innego jak mapa bezpieczeństwa. Chroni organizację przed błędami, nadużyciami i ryzykiem prawnym.

Co może być dla wielu osób z sektora prywatnego zaskoczeniem ale w zamówieniach publicznych znaczenie progów i przypisanych procedur widać jeszcze wyraźniej niż w sektorze prywatnym. Każde państwo, w tym Polska, ma określone progi zamówień (procurement thresholds), które decydują o tym, jaki tryb postępowania należy zastosować. Dla przykładu, według aktualnych przepisów:

Dla zamówień publicznych w sektorze klasycznym próg unijny dla dostaw i usług wynosi około 143 000 euro (czyli ok. 600 000 zł).
Poniżej tej wartości możliwe jest stosowanie procedur krajowych, często bardziej elastycznych, umożliwiających szybszy wybór dostawcy.
Powyżej progu – postępowanie musi być ogłoszone w Official Journal of the European Union (OJEU) i podlega surowym zasadom transparentności, terminów, obowiązkom raportowania.

W praktyce oznacza to, że jeśli wartość szacunkowa kontraktu wynosi np. 590 000 zł, organizacja może zastosować krajowy tryb zapytania ofertowego, angażując jedynie komisję wewnętrzną. Ale jeśli koszt przekroczy 600 000 zł – proces automatycznie przechodzi w tryb unijny, wymagający znacznie dłuższej ścieżki zatwierdzeń i publikacji.

W sektorze prywatnym logika progów ma podobne zastosowanie – choć często bardziej elastyczne. W firmie produkcyjnej próg 100 000 zł oznaczał obowiązek włączenia działu jakości do oceny dostawcy, a próg 500 000 zł – konsultację prawną i zatwierdzenie przez CFO. Nie chodziło tu o biurokrację, lecz o zapewnienie, że przy większych kontraktach uwzględnione zostaną wszystkie aspekty ryzyka: jakościowe, prawne i finansowe.

Zarządzanie dostawcami – od transakcji do partnerstwa

W nowoczesnym podejściu do zakupów zarządzanie dostawcami nie kończy się na wyborze najtańszej oferty. To proces ciągły – od kwalifikacji, przez ocenę, aż po rozwój współpracy.

W praktyce oznacza to, że różnicujemy procedury nie tylko na etapie wyboru dostawcy ale również na etapie zarządzania nimi. Dlatego w dojrzałych organizacjach decydujemy się na wdrożenie systemu zarządzania relacjami z dostawcami (SRM – Supplier Relationship Management), który pozwala różnicować podejście do partnerów w zależności od ich znaczenia dla organizacji. Dostawcy strategiczni – tacy, którzy mają duży wpływ finansowy oraz na ciągłość produkcji lub jakość produktu końcowego – są zarządzani inaczej niż dostawcy kategorii operacyjnych.

Przykład:

producent części samochodowych wprowadził czteropoziomową klasyfikację dostawców.

Kategoria A – kluczowi partnerzy strategiczni (np. dostawcy komponentów OEM), z którymi organizacja spotyka się co kwartał w ramach przeglądów strategicznych.
Kategoria B – dostawcy krytyczni z punktu widzenia terminowości, oceniani co pół roku.
Kategoria C – dostawcy standardowych usług lub towarów, audytowani raz w roku.
Kategoria D – dostawcy okazjonalni, weryfikowani wyłącznie przy nowym zleceniu.

Taka struktura pozwala skoncentrować energię zespołu zakupowego tam, gdzie warto – czyli na kluczowych relacjach, które generują wartość dodaną. W efekcie firma zredukowała liczbę dostawców o 15 procent, skróciła cykl zakupowy o 12 dni i poprawiła terminowość dostaw o 8 punktów procentowych.

Dodatkowym narzędziem stosowanym dla wybranych dostawców, pod względem obrotów i wpływu na ryzyko, jest np. ocena dostawców (supplier scorecard), w której obiektywne wskaźniki – takie jak jakość, cena, terminowość, elastyczność – łączą się z subiektywną oceną współpracy. W wielu firmach wyniki scorecardów są bezpośrednio powiązane z decyzjami o przedłużeniu kontraktu. Czy ocenie powinni podlegać wszyscy dostawcy? – oczywiście, że nie. Nie wyobrażam sobie takiej sytuacji abyśmy np. w naszej firmie mieli oceniać 1500 dostawców, którzy zaliczają się do tzw. tail spend (ogonek zakupowy). Podobnie dalekie od wyobrażeń jest aby mieli przechodzić pełną procedurę kwalifikacji i wypełniać RFI, podpisywać NDA, umowy RODO, dostarczać dokumenty z US i ZUS itp. jeśli dane dokumenty nie dotyczą w żaden sposób dostarczanych przez nich produktów lub usług.

Kultura procesowa jako źródło przewagi

Podsumowując efektywne zarządzanie zakupami to dziś sztuka łączenia dyscypliny i elastyczności. Dyscypliny – bo bez procesów i procedur organizacja traci kontrolę. Elastyczności – bo zbyt sztywne reguły paraliżują, konkurencyjność, zwinność organizacji, zarządzanie ryzykiem oraz innowacyjność.

Właśnie między tymi dwoma biegunami rodzi się nowoczesna kultura zakupowa: oparta na danych, wspierana przez technologię, ale wciąż zależna od ludzi, którzy potrafią myśleć kategoriami wartości, a nie tylko kosztu.

To nie procedury spowalniają zakupy – to ich brak lub błędne ich projektowanie. I to nie proces ogranicza kreatywność, lecz chaos. Organizacje, które potrafią zarządzać zakupami poprzez spójne procesy, klarowne procedury i partnerskie relacje z dostawcami, zyskują przewagę, której nie da się skopiować ani wynegocjować.

Bo nie wynika ona z ceny – lecz z dojrzałości organizacyjnej.