Szanuj dostawcę swego, bo nie będziesz miał żadnego

O dobrych praktykach współpracy z dostawcami, performance management, warunkach handlowych i granicy, za którą oszczędność zaczyna zwiększać ryzyko.

Profesjonalna współpraca z dostawcą zaczyna się dużo wcześniej niż od podpisania umowy czy oceny KPI

Przez wiele lat w zakupach dość łatwo było przyjąć założenie, że rynek dostawców jest zasobem praktycznie niewyczerpanym, a jeżeli jeden partner nie zaakceptuje naszych warunków, zawsze znajdzie się kolejny, który będzie gotowy zejść z ceny, wydłużyć termin płatności, przyjąć dodatkową odpowiedzialność albo po prostu dostosować się do wymagań dużego klienta. Takie podejście nadal może działać w części kategorii, szczególnie tam, gdzie podaż jest szeroka, bariery wejścia są niewielkie, a zmiana dostawcy nie wymaga kwalifikacji, testów, audytów czy wielomiesięcznego wdrożenia. Problem zaczyna się jednak wtedy, gdy organizacja przenosi tę samą logikę na dostawców krytycznych, technologicznych, specjalistycznych albo po prostu trudnych do zastąpienia.

Dostawca nie jest bowiem wyłącznie pozycją w arkuszu porównawczym i nie powinien być traktowany przez cały okres współpracy jak uczestnik niekończącej się aukcji. Jest przedsiębiorstwem, które ma własnych pracowników, koszty, inwestycje, ograniczenia produkcyjne, zobowiązania wobec swoich poddostawców i własną strategię biznesową. Jeżeli chcemy, aby przez kilka lat zapewniał nam jakość, terminowość, elastyczność, innowacyjność i bezpieczeństwo dostaw, musimy stworzyć model współpracy, w którym te oczekiwania są ekonomicznie możliwe do spełnienia. Nie oznacza to rezygnacji z negocjacji ani z presji zakupowej. Oznacza natomiast świadomość, że bardzo dobra cena uzyskana dziś może stać się bardzo drogim problemem jutro, jeżeli została osiągnięta kosztem zdolności dostawcy do utrzymania jakości, zapasu, personelu czy płynności finansowej.

Rynek nie gwarantuje, że dobry dostawca będzie zawsze dostępny

Skala zmian zachodzących na rynku pokazuje, dlaczego temat stabilności bazy dostawców warto traktować znacznie poważniej niż jeszcze kilka lat temu. Według danych Głównego Urzędu Statystycznego w 2025 roku do rejestru REGON wpisano 367,2 tys. nowych podmiotów gospodarki narodowej, natomiast 224,7 tys. podmiotów wykreślono. W porównaniu z 2024 rokiem liczba nowych rejestracji spadła o 2,9 procent, podczas gdy liczba wykreśleń wzrosła o 2,3 procent. Warto więc zwrócić uwagę nie tylko na samą skalę likwidacji, lecz również na kierunek zmian: nowych podmiotów nadal powstaje więcej, niż znika, ale różnica pomiędzy tymi wartościami zaczyna się zmniejszać.

Sam fakt, że każdego roku powstają setki tysięcy nowych podmiotów, nie powinien jednak prowadzić do zbyt prostego wniosku, że rynek jest w dobrej kondycji i że każdy znikający dostawca zostanie bez problemu zastąpiony kolejnym. W 2024 roku zarejestrowano 378 252 nowe podmioty i wyrejestrowano 219 672, natomiast w 2025 roku nowych podmiotów było już mniej, bo 367,2 tys., a liczba wykreślonych wzrosła do 224,7 tys. Jeszcze wyraźniej widać zmianę, gdy porównamy relację obu wartości. W 2024 roku na 100 nowych rejestracji przypadało około 58 wykreśleń, a w 2025 roku już około 61. Nie jest to jeszcze sytuacja, w której więcej firm znika, niż powstaje, ale kierunek tej zmiany trudno uznać za szczególnie optymistyczny.
Co więcej, z punktu widzenia zakupów te statystyki mają ograniczoną wartość, jeżeli potraktujemy je wyłącznie ilościowo. Nowo zarejestrowana firma nie jest automatycznie alternatywą dla dostawcy, który działał na rynku przez piętnaście lat, posiadał odpowiednie certyfikaty, park maszynowy, ludzi, kapitał obrotowy, sprawdzone procesy jakościowe i doświadczenie we współpracy z dużymi klientami. Zastąpienie dojrzałego dostawcy młodym podmiotem może wymagać ponownej kwalifikacji, audytów, testów, wdrożenia procesów, uzgodnień technicznych, inwestycji, a czasami wielu miesięcy pracy po obu stronach. Dlatego statystyczny przyrost liczby podmiotów w gospodarce nie oznacza automatycznie przyrostu liczby dobrych i gotowych do współpracy dostawców.

Jeszcze mocniej widać to, kiedy spojrzymy na strukturę nowych rejestracji. W 2025 roku spośród 367,2 tys. nowych podmiotów aż 288,5 tys. stanowiły osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą. Oznacza to, że większość nowych wpisów do REGON nie jest powstaniem dużych przedsiębiorstw produkcyjnych czy usługowych zdolnych z dnia na dzień przejąć istotny kontrakt, ale pojawieniem się przede wszystkim małych podmiotów. To oczywiście bardzo ważna część gospodarki, jednak z perspektywy zarządzania ryzykiem dostaw nie możemy przyjąć założenia, że każde nowe przedsiębiorstwo zwiększa dostępność alternatywnych źródeł dostaw w naszej kategorii zakupowej.

Dane dotyczące najmniejszych przedsiębiorców pokazują jednocześnie, że rotacja na rynku pozostaje bardzo duża. Tylko w pierwszym półroczu 2026 roku przedsiębiorcy złożyli w CEIDG 108,1 tys. wniosków dotyczących zamknięcia jednoosobowych działalności gospodarczych, a liczba wniosków o zawieszenie działalności była jeszcze większa i wyniosła 191,4 tys. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkie zawieszone firmy definitywnie znikną z rynku, ale z punktu widzenia klienta nawet czasowa utrata dostępności dostawcy może być problemem, zwłaszcza jeżeli wcześniej nie przygotowano alternatywnego źródła dostaw.

Jeszcze wyraźniej presję, z jaką mierzą się przedsiębiorstwa, pokazują statystyki niewypłacalności. Według Allianz Trade w 2019 roku w Polsce odnotowano 977 przypadków niewypłacalności, natomiast w 2025 roku było ich już 5492, co oznacza wzrost o 462 procent. Trzeba przy tym zachować precyzję, ponieważ niewypłacalność nie oznacza wyłącznie klasycznej upadłości przedsiębiorstwa. Znaczną część przypadków stanowią postępowania restrukturyzacyjne, których formalnym celem jest umożliwienie firmie dalszego funkcjonowania. Dla działu zakupów samo pojawienie się takiej informacji powinno być jednak wyraźnym sygnałem ostrzegawczym, ponieważ przedsiębiorstwo znajdujące się pod silną presją finansową może ograniczać zapasy, inwestycje, zatrudnienie, utrzymanie parku maszynowego czy dostępne moce produkcyjne, a więc dokładnie te elementy, od których zależy bezpieczeństwo naszych dostaw.

Nie jest to przy tym wyłącznie polska specyfika. Allianz Trade przewiduje, że globalna liczba niewypłacalności przedsiębiorstw wzrośnie w 2026 roku o kolejne 6 procent, po wzroście o około 6 procent w roku 2025. Jeśli prognoza się potwierdzi, będzie to piąty kolejny rok wzrostu liczby niewypłacalności na świecie. W takim otoczeniu coraz trudniej budować strategię zakupową na prostym założeniu, że jeżeli obecny dostawca stanie się zbyt drogi, zbyt wymagający albo po prostu przestanie nam odpowiadać, to zawsze znajdziemy kolejnego o identycznych kompetencjach, podobnej jakości, wolnych mocach produkcyjnych i oczywiście jeszcze lepszej cenie.

Dlatego wysoka liczba nowych rejestracji nie powinna usypiać czujności. Rynek może jednocześnie tworzyć setki tysięcy nowych przedsiębiorstw i tracić podmioty posiadające wiedzę, ludzi, technologię oraz doświadczenie, których odbudowanie wymaga wielu lat. Z punktu widzenia zakupów ważniejsza od samej liczby firm w statystykach jest więc realna dostępność kompetentnych, stabilnych i zainteresowanych współpracą dostawców. I właśnie dlatego relacja z dobrym dostawcą powinna być traktowana nie jako coś oczywistego i łatwo wymiennego, ale jako element bezpieczeństwa operacyjnego przedsiębiorstwa.

szkolenia zakupowe szkolenia dla kupców negocjacje zakupowe

Twarde negocjacje i dobra relacja nie wykluczają się

W zakupach nie ma niczego złego w twardych negocjacjach, podobnie jak nie ma niczego niewłaściwego w dążeniu do redukcji kosztów, poprawy warunków handlowych czy zwiększania efektywności dostawcy. Kupujący reprezentuje interes swojej organizacji i powinien umieć wykorzystać pozycję negocjacyjną wtedy, kiedy jest to uzasadnione. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy przewaga negocjacyjna staje się jedyną zasadą współpracy, a każda rozmowa z dostawcą sprowadza się do kolejnego żądania obniżki ceny, następnego bonusu, wydłużenia terminu płatności albo przejęcia kolejnego ryzyka.

Warto rozróżnić dwie sytuacje, które z pozoru mogą wyglądać podobnie. W pierwszej kupiec konsekwentnie negocjuje koszty, benchmarkuje rynek, oczekuje produktywności, rozlicza dostawcę z jakości i terminowości, ale jednocześnie tworzy przewidywalne reguły gry. W drugiej dostawca nie jest w stanie przewidzieć, czy po podpisaniu umowy nie pojawi się kolejna runda oczekiwań, czy uzgodniony wolumen rzeczywiście zostanie zamówiony, czy warunki płatności nie zostaną jednostronnie zmienione, a każda poprawa efektywności po jego stronie nie zostanie natychmiast przejęta przez klienta. Pierwszy model może być wymagający, ale jest biznesowo czytelny. Drugi z czasem prowadzi do sytuacji, w której dostawca zaczyna ograniczać zaangażowanie, podnosi cenę na ryzyko, kieruje najlepszych ludzi do innych klientów albo zwyczajnie przestaje być zainteresowany współpracą.

Warunki handlowe powinny być wymagające, ale możliwe do wykonania

Dobra współpraca z dostawcą nie zaczyna się od cyklicznego spotkania SRM i nie kończy na karcie ocen. Zaczyna się dużo wcześniej, na etapie projektowania warunków współpracy, kiedy organizacja decyduje, jak podzieli ryzyko, jakie obowiązki nałoży na dostawcę i co sama zobowiąże się dostarczyć w zamian. Jeżeli oczekujemy ceny skalkulowanej na podstawie określonego wolumenu, ale nie potrafimy tego wolumenu nawet w przybliżeniu zagwarantować, przerzucamy ryzyko na dostawcę. Jeżeli wymagamy wysokiego zapasu bezpieczeństwa, ale nie chcemy ponieść kosztu jego finansowania, robimy dokładnie to samo. Jeżeli oczekujemy ceny stałej przez kilka lat mimo istotnych zmian kosztów energii, surowców, płac lub kursów walut, ryzyko ponownie pozostaje po drugiej stronie.

Dojrzałe zakupy nie polegają na tym, aby ryzyka nie ponosić. Polegają na tym, żeby rozumieć, gdzie ono faktycznie trafia i jaką ma cenę. Dobry dostawca uwzględni ryzyko w swojej ofercie, natomiast słabszy może go nie doszacować, wygrać postępowanie bardzo atrakcyjną ceną, a dopiero później odkryć, że kontrakt jest dla niego trwale nierentowny. Z punktu widzenia kupującego ten drugi przypadek bywa znacznie groźniejszy, ponieważ na papierze wszystko wygląda znakomicie aż do momentu, w którym zaczynają pojawiać się problemy z jakością, terminami, personelem i dostępnością.

Dostawca musi zarabiać, jeżeli ma być bezpiecznym dostawcą

Stwierdzenie, że dostawca powinien na współpracy zarabiać, może zabrzmieć dla części środowiska zakupowego niemal prowokacyjnie, ale w rzeczywistości jest czysto biznesowym wnioskiem. Rentowny dostawca jest z reguły w stanie inwestować, utrzymywać kompetentnych pracowników, rozwijać park maszynowy, budować zapas, finansować okres pomiędzy zakupem materiału a otrzymaniem płatności i reagować na sytuacje awaryjne. Dostawca, który przez dłuższy czas realizuje kontrakt poniżej ekonomicznego minimum, zaczyna natomiast szukać oszczędności dokładnie w tych miejscach, których jako klient wolelibyśmy nie dotykać.

Najpierw może ograniczyć zapas materiałów. Później odsunąć planowany remont maszyny. Następnie zrezygnować z dodatkowej kontroli jakości albo zastąpić doświadczonego pracownika tańszym. Każda z tych decyzji może być dla niego racjonalną próbą ratowania marży, ale dla nas oznacza wzrost ryzyka. W pewnym momencie oszczędność, którą dział zakupów z dumą pokazywał jako wynik negocjacji, wraca do organizacji w zupełnie innej postaci: reklamacji, ekspresowego transportu, przestoju, dodatkowej kontroli, kosztów wdrożenia alternatywnego źródła albo nagłej konieczności zakupu od konkurenta po dużo wyższej cenie.

Performance management ma poprawiać współpracę, a nie tylko dostarczać czerwone pola w Excelu

Supplier Performance Management jest jednym z najbardziej użytecznych narzędzi zarządzania bazą dostawców, ale tylko wtedy, gdy nie redukuje się go do comiesięcznego wysłania tabeli z wynikiem OTIF, liczbą reklamacji i kilkoma czerwonymi polami. Sama ocena nie poprawia jeszcze jakości współpracy. Wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy wskaźniki prowadzą do rozmowy o przyczynie problemu, a następnie do konkretnych działań po obu stronach oraz do wspólnego planowania np. dostępności zasobów dostawcy.

Jeżeli terminowość dostaw spada z 98 do 91 procent, naturalnym odruchem jest wezwanie dostawcy do przedstawienia planu naprawczego. Zanim jednak uznamy, że problem leży wyłącznie po jego stronie, warto sprawdzić, czy nasze prognozy popytu są stabilne, czy zamówienia są składane zgodnie z ustalonym lead time, czy specyfikacje nie zmieniają się po uruchomieniu produkcji, czy decyzje i akceptacje po stronie zamawiającego nie trwają dłużej niż wcześniej oraz czy nie oczekujemy od dostawcy elastyczności, której sami nie wspieramy odpowiednią jakością danych.

Dojrzały performance management powinien więc zawierać również element oceny współpracy po stronie klienta. Nie chodzi o tworzenie symetrii dla samej symetrii, ale o znalezienie prawdziwego źródła odchylenia. Jeżeli problem znajduje się u dostawcy, trzeba go rozliczyć i doprowadzić do poprawy. Jeżeli natomiast powstaje w naszym procesie planowania, zatwierdzania lub komunikacji, wysyłanie kolejnych reklamacji nie poprawi wyniku, a może jedynie zwiększyć frustrację po obu stronach.

Forecast jest częścią relacji, a nie załącznikiem, którego nikt nie traktuje poważnie

Bardzo dobrze widać to na przykładzie prognoz. Organizacja przekazuje dostawcy forecast na kolejne sześć miesięcy, a dostawca na tej podstawie planuje zakup surowców, zatrudnienie, zmiany produkcyjne i wykorzystanie mocy. Miesiąc później rzeczywiste zamówienie jest o 40 procent wyższe od prognozy, w kolejnym miesiącu o 50 procent niższe, a mimo to w kontrakcie pozostaje oczekiwanie niemal stuprocentowej terminowości i pełnej dostępności. Formalnie możemy oczywiście napisać, że forecast miał charakter niewiążący, ale operacyjnie nie rozwiązuje to żadnego problemu.

Jeżeli chcemy od dostawcy elastyczności, powinniśmy dostarczać mu możliwie dobre informacje oraz jasno określić, w jakim zakresie prognoza może się zmieniać. Jeżeli biznes jest z natury niestabilny, trzeba to wkalkulować w model współpracy, na przykład poprzez określone pasma tolerancji, bufor zapasu, rezerwację mocy czy mechanizm rozliczania nagłych zmian. Nie da się jednocześnie oczekiwać minimalnego zapasu, najniższej ceny, bardzo krótkiego lead time, pełnej elastyczności i braku jakiegokolwiek zobowiązania po stronie zamawiającego. Można wpisać takie oczekiwania do umowy, ale ekonomia i zdolności produkcyjne dostawcy nie zaczną od tego działać inaczej.

Ten temat to wiarygodność firmy i kupca i jak mówię prawie na każdym szkoleniu tę walutę można łatwo roztrwonić co docelowo przeniesie się na wyższe koszty lub dbać o nią i bardzo rozsądnie nią dysponować.

Termin płatności jest elementem ceny, nawet jeżeli nie znajduje się w kolumnie „cena”

Podobnie wygląda kwestia płatności. Wydłużenie terminu z 30 do 60 albo 90 dni może poprawić kapitał obrotowy kupującego i z perspektywy finansowej wyglądać bardzo atrakcyjnie, ale pieniądze potrzebne do sfinansowania dodatkowych dwóch miesięcy działalności nie znikają. Ktoś musi je zapewnić, a najczęściej robi to dostawca. Jeżeli jest dużą organizacją z tanim finansowaniem, koszt może być relatywnie niewielki. Jeżeli jest mniejszym przedsiębiorstwem korzystającym z droższego kredytu, faktoringu albo własnego kapitału, koszt może być znacznie większy i prędzej czy później wróci do ceny albo pogorszy jego płynność.

Dlatego termin płatności powinien być traktowany jako jeden z ekonomicznych parametrów kontraktu, a nie bezkosztowy element przewagi negocjacyjnej. Szczególnie istotne jest przy tym terminowe regulowanie zobowiązań już po uzgodnieniu warunków. Organizacja, która negocjuje 60 dni, a realnie płaci po 85 dniach, może uważać, że zyskała dodatkowe 25 dni finansowania, ale z perspektywy dostawcy tworzy nieprzewidywalność, którą ten musi później wycenić albo ograniczyć ekspozycję na takiego klienta.

Dobry klient również ma swoją reputację

W wielu organizacjach dużo mówi się o kwalifikacji i reputacji dostawców, znacznie rzadziej natomiast o reputacji samego kupującego. Tymczasem rynek wymienia informacje szybciej, niż mogłoby się wydawać. Handlowcy zmieniają pracodawców, właściciele spotykają się na targach, konferencjach i spotkaniach branżowych, a doświadczenia ze współpracy z dużymi klientami bardzo łatwo przechodzą z firmy do firmy. Po pewnym czasie rynek wie, który klient płaci terminowo, który prowadzi przetargi wyłącznie po to, aby zbić cenę obecnemu dostawcy, który permanentnie zmienia specyfikacje, a który po podpisaniu umowy rozpoczyna kolejną rundę negocjacji pod inną nazwą.

Dopóki podaż znacząco przewyższa popyt, taka reputacja może nie mieć dużego znaczenia, ponieważ dostawcy i tak będą walczyli o zamówienia. Sytuacja zmienia się jednak natychmiast, gdy pojawiają się ograniczone moce produkcyjne, niedobór specjalistów, brak materiału, kolejka projektów albo technologia dostępna tylko u kilku podmiotów. Wtedy to dostawca zaczyna wybierać, którego klienta obsłuży w pierwszej kolejności, komu przydzieli najlepszych ludzi i dla kogo zarezerwuje moce. Supplier attractiveness, czyli atrakcyjność klienta z perspektywy dostawcy, przestaje w takim momencie być pojęciem ze szkolenia i staje się elementem bezpieczeństwa operacyjnego.

Nie każdy dostawca wymaga partnerstwa, ale każdy wymaga uczciwych reguł

Nie należy oczywiście popadać w drugą skrajność i budować strategicznego partnerstwa z każdym podmiotem znajdującym się w bazie dostawców. Relacja z lokalnym dostawcą prostych artykułów biurowych nie wymaga takich samych zasobów jak współpraca z producentem krytycznego komponentu, którego ponowna kwalifikacja trwa kilkanaście miesięcy. Segmentacja dostawców pozostaje podstawą sensownego SRM, ponieważ pozwala dopasować intensywność zarządzania relacją do rzeczywistego znaczenia dostawcy dla organizacji.

Jednocześnie nawet dostawca transakcyjny powinien otrzymywać jasne zasady współpracy, terminowe decyzje, poprawne zamówienia i przewidywalne płatności. W przypadku dostawców strategicznych zakres powinien być znacznie szerszy i obejmować regularny przegląd kondycji finansowej, mocy produkcyjnych, inwestycji, jakości, ryzyk w ich własnym łańcuchu dostaw, planów rozwojowych oraz zależności pomiędzy naszym biznesem a ich biznesem. Celem nie jest ingerowanie w sposób prowadzenia cudzej firmy, lecz odpowiednio wczesne zobaczenie sygnałów ostrzegawczych, zanim dowiemy się w poniedziałek rano, że od wtorku nie będzie dostaw.

Dostawca może w końcu powiedzieć „nie”

Jedną z ważniejszych zmian ostatnich lat jest to, że coraz częściej nie tylko dostawcy konkurują o klientów, ale także klienci konkurują o dobrych dostawców. Dotyczy to szczególnie kategorii opartych na ograniczonych mocach, technologii, wysoko wykwalifikowanych zespołach, trudno dostępnych surowcach albo długich procesach kwalifikacji. W takich warunkach dostawca może dojść do wniosku, że nasz biznes jest dla niego po prostu mało atrakcyjny: marża jest zbyt niska, ryzyko zbyt wysokie, administracja zbyt rozbudowana, terminy płatności zbyt długie, a liczba przetargów nie przekłada się na realne zamówienia.

Co ciekawe, reakcją nie zawsze będzie podwyżka ceny, którą łatwo zauważyć. Znacznie gorszym sygnałem jest sytuacja, w której dobrzy dostawcy przestają odpowiadać na RFQ, odmawiają udziału w postępowaniach albo składają oferty zachowawcze, bez szczególnego zainteresowania wygraną. Spadek liczby ofert nie zawsze świadczy o konsolidacji rynku czy braku konkurencji. Czasami rynek po prostu ocenił, że współpraca z nami nie jest warta wysiłku.

Najtańsza oferta może być początkiem bardzo drogiej historii

Cena pozostaje jednym z najważniejszych parametrów decyzji zakupowej i nie ma żadnego powodu, aby z niej rezygnować. Błędem jest natomiast traktowanie jej jako jedynej informacji o ekonomice wyboru. Dostawca tańszy o trzy procent, który wymaga wyższego zapasu bezpieczeństwa, ma słabszą jakość, generuje częstsze reklamacje, wymaga ekspresowych transportów i znajduje się pod silną presją finansową, może w rzeczywistości kosztować znacznie więcej niż konkurent z wyższą ceną jednostkową.

Jeszcze bardziej problematyczna staje się sytuacja, w której z powodu jego niewypłacalności lub utraty zdolności operacyjnej zatrzymuje się produkcja, realizacja projektu albo obsługa klienta. Wtedy wielomiesięczny saving może zostać skonsumowany w ciągu kilku dni, a czasami kilku godzin. Dlatego TCO powinno uwzględniać nie tylko koszty oczywiste, ale również prawdopodobieństwo i konsekwencje ryzyka, natomiast decyzja zakupowa powinna odpowiadać nie tylko na pytanie, kto jest najtańszy, ale również kto jest zdolny bezpiecznie zrealizować nasze wymagania przez cały okres trwania kontraktu.

Szacunek nie oznacza pobłażliwości

Cała ta argumentacja nie prowadzi do wniosku, że dostawców należy rozpieszczać, akceptować każdą podwyżkę albo zrezygnować z egzekwowania zobowiązań. Wręcz przeciwnie. Dobry model współpracy wymaga konsekwentnego rozliczania jakości, terminowości, innowacyjności, kosztów i realizacji ustalonych działań. Jeżeli dostawca jest trwale niekonkurencyjny, nie dotrzymuje zobowiązań albo nie potrafi poprawić wyników mimo uzgodnionego planu naprawczego, poszukiwanie alternatywy jest naturalnym elementem zarządzania zakupami.

Szacunek w relacji biznesowej nie oznacza więc miękkości, lecz uczciwe reguły gry. Jeżeli oczekujemy redukcji ceny, powinniśmy rozumieć jej źródło. Jeżeli wymagamy inwestycji, dostawca powinien wiedzieć, na jakiej perspektywie wolumenowej może ją oprzeć. Jeżeli popełnił błąd, powinien za niego odpowiadać, ale dokładnie ta sama zasada powinna działać wtedy, gdy przyczyna problemu znajduje się po naszej stronie. Organizacja może wykorzystywać przewagę negocjacyjną, gdy ją posiada, ale powinna również zastanawiać się, czy sposób jej wykorzystania nie powoduje, że za dwa lub trzy lata ta przewaga zniknie razem z dostawcami gotowymi z nią współpracować.

Pewnego dnia naprawdę możesz go potrzebować

Przez lata w zarządzaniu zakupami koncentrowaliśmy się na savings, cost avoidance, KPI, SLA, benchmarkach, TCO i strategiach kategorii. Wszystkie te elementy pozostają ważne, ale coraz częściej trzeba dopisać do nich jeszcze jeden: dostępność kompetentnego, stabilnego i zainteresowanego współpracą dostawcy. Dobrego partnera nie zawsze można kupić od ręki, ponieważ trzeba go znaleźć, zweryfikować, zakwalifikować, uzgodnić wymagania, przeprowadzić testy i audyty, zintegrować procesy, a czasami również zainwestować we wspólne narzędzia, dokumentację czy rozwój technologii.

Skoro zbudowanie takiej relacji wymaga czasu i pieniędzy, rozsądne jest zadbanie o to, aby nie zniszczyć jej później przez krótkoterminowe decyzje dające atrakcyjny wynik wyłącznie w najbliższym kwartale. Ponad 224 tysiące podmiotów wykreślonych z REGON w jednym roku, ponad pięć tysięcy przypadków niewypłacalności w Polsce i piąty z rzędu rok wzrostu niewypłacalności na świecie nie oznaczają, że jutro zabraknie dostawców. Oznaczają natomiast, że nie powinniśmy zakładać, iż dobry dostawca będzie zawsze czekał za rogiem, gotowy przejąć nasz biznes na lepszych warunkach i bez kosztu zmiany.

Dlatego stare powiedzenie można spokojnie przerobić na wersję zakupową: szanuj dostawcę swego, bo nie będziesz miał żadnego. Nie dlatego, że zakupy powinny przestać negocjować, ale dlatego, że ich rolą nie jest wyłącznie uzyskanie najniższej ceny na dzień podpisania umowy. Ich rolą jest zapewnienie organizacji najlepszych możliwych warunków zakupu przy akceptowalnym poziomie ryzyka oraz zbudowanie takiego rynku dostaw, który będzie działał również wtedy, gdy warunki przestaną być wygodne. Właśnie wtedy okazuje się, że profesjonalne zarządzanie relacjami z dostawcami nie jest miękkim dodatkiem do zakupów, lecz jednym z elementów ich skuteczności.

Pozdrawiam serdecznie i zapraszam do współpracy

Grzegorz Olechniewicz

GOODMAN GROUP