Analiza percepcji dostawców – GOSU – model zaawansowany
Jeśli dotarłaś/łeś tutaj to jest spora szansa na to, że znasz już macierze Kraljica i Svenssona to teraz zajmijmy się tematem segmentacji i percepcji dostawców na poważnie w oparciu o dane, które znajdzie zastosowanie w organizacjach o wyższym poziomie dojrzałości zakupowej. Historię powstania, opis oraz kilka wskazówek do macierzy GOSU znajdziesz na dole za narzędziem. Przykładowy plik z danymi do importu GOSU-TEST-25.CSV >>> Aby zaimportować dane, wpierw kliknij wybierz plik (nazwa pliku powinna pojawić się obok przycisku) następnie naciśnij na przycisk Importuj CSV (UTF-8). Wszystkie wprowadzone dane są trzymane jedynie w pamięci Twojej przeglądarki.
Partner strategiczny
Dominujący ryzykowny
Kandydat do rozwoju
Do naprawy / Plan B
Rozmiar = wydatki
| Dostawca | Kategoria | Typ | Lokalizacja | PPS | LBI | DQI | Priorytet | Decyzja | Ryzyko | Wydatki |
|---|
Eksport = oryginalne kolumny z importu + kolumny wyliczeniowe na końcu (PPS, LBI, DQI, Priorytet, Decyzja, Ryzyko).
© 2025 GOODMAN GROUP — projekt, implementacja i opracowanie narzędzia.
Wskazówki do GOSU:
Profil firmy i wagi typów (Direct / Indirect)
- Direct – kategorie bezpośrednio wchodzące w produkt/produkcję.
- Indirect – wsparcie/pośrednie (IT, logistyka, usługi, MRO).
Zalecenia wag: produkcyjna 70/30, usługowa 30/70, handel 50/50. Wagi wpływają na Priorytet (ważność działań względem typu kategorii).
Progi decyzyjne (domyślne i jak je czytać)
- Partner strategiczny: PPS ≥ 70 oraz LBI w pasie równowagi (40–60).
- Dominujący ryzykowny: LBI > 60 oraz PPS < 60.
- Kandydat do rozwoju: pozostałe z umiarkowanym LBI i przyzwoitym PPS.
- Do naprawy / Plan B: niska postawa (PPS < 55) i wysoka przewaga dostawcy (LBI > 55).
Dostosuj progi do branży (np. w automotive zwykle zaostrzamy pas równowagi LBI i podnosimy próg PPS).
Ustawienia wag LBI / PPS
Rekomendacje zakresów LBI / PPS wg strategii
| Strategia | Docelowy pas LBI (równowaga sił) |
Docelowy poziom PPS (postawa / partnerstwo) |
Próg „Partner strategiczny” | Notatki / dźwignie |
|---|---|---|---|---|
| Przywództwo kosztowe (agresywna komercja) |
35–50 | 60–70 | PPS ≥ 65 & LBI 35–55 | Buduj BATNA (więcej alternatyw), obniż SWC (koszt zmiany), skróć czas kwalifikacji; w PPS dociąż EXE. |
| Partnerstwo i innowacja (co-development) |
45–60 | 80–90 | PPS ≥ 80 & LBI 40–60 | Podbij VAL i BEH, utrzymuj wysokie EXE; kontraktowo wzmacniaj SDU bez nadmiernej zależności. |
| Odporność i ciągłość dostaw (resilience) |
45–65 | 70–80 | PPS ≥ 70 & LBI ≤ 65 | Dywersyfikuj (dual/multi-sourcing), utrzymuj alternatywy; pilnuj świeżości danych DQI i stabilnego EXE. |
| Konsolidacja i standaryzacja | 50–65 | 70–80 | PPS ≥ 75 & LBI ≤ 65 | Konsolidacja podnosi DR; równoważ to wyższym SDU i twardymi SLA/KPIs. |
| Jakość / premium / regulowane | 45–60 | 85–95 | PPS ≥ 85 & LBI 45–60 | Najmocniej waż EXE i ESG; niska tolerancja na słabą postawę, alternatywy realnie kwalifikowalne. |
| Transformacja / Plan B (naprawa lub wyjście) |
z > 60 → cel 50–55 | z < 60 → cel ≥ 65 | tymczasowo brak „Partnera” | Plan zejścia: obniż SWC, skróć kwalifikację, zbuduj BATNA; równolegle program poprawy EXE/BEH z kamieniami milowymi. |
Wskazówki kalibracyjne: dla strategii partnerskiej podnieś próg „Partnera” do 80–85, dla kosztowej zostaw 65–70. Pas równowagi LBI zawężaj/poszerzaj (domyślnie 40–60) zależnie od branży; przy niestandardowych rozkładach używaj percentyli (np. Partner = PPS ≥ P75).
LBI (Leverage Balance Index) – wskaźnik równowagi sił: im wyżej, tym większa siła przetargowa dostawcy względem nas.
PPS (Partner Posture Score) – postawa/partnerstwo: jak „partnersko” działa dostawca (jakość wykonania + zachowania + wkład + ESG). Im wyżej, tym lepiej.
LBI / PPS — definicje składowych i zalecane skale
| Blok | Składowa | Co mierzy | Skala / normalizacja | Dążenie |
|---|---|---|---|---|
| LBI | SMP | Siła rynku dostawcy (koncentracja/łatwość narzucania warunków). | HHI 0–10 000 → przeskalować do 0–100 (wyżej = silniejszy rynek po stronie dostawców). | ↓ obniżać |
| LBI | BATNA | Nasza realna alternatywa: ilu zamienników, jaki koszt i czas zmiany. | Złożony wskaźnik z: liczby alternatyw (0–100), kosztu zmiany (odwrócony), czasu kwalifikacji (odwrócony). | ↑ podnosić |
| LBI | DR | Udział wydatków na danego dostawcę w całej kategorii. | Automatycznie: (wydatki u dostawcy / wydatki w kategorii) × 100. | ↓ obniżać (chyba że świadoma konsolidacja) |
| LBI | SDU | Nasz udział w portfelu dostawcy (jak ważni jesteśmy dla niego). | % 0–100 (lub ułamek 0–1 → %). | ↑ podnosić (z rozsądkiem, by nie przeszacować zależności) |
| LBI | SWC | Koszt przełączenia na innego dostawcę (narzędzia, kwalifikacja, homologacje, rabaty). | Kwota przeskalowana do 0–100 lub ocena 0–100. | ↓ obniżać |
| PPS | EXE | Wykonanie operacyjne: terminowość i jakość. | OTIF (%) bezpośrednio; PPM i reklamacje — odwrócone i przeskalowane; łączone wagami. | ↑ podnosić |
| PPS | BEH | Zachowania w relacji: proaktywność, transparentność, wspólne rozwiązywanie problemów. | Ankietowo 0–100 (np. skala 1–5 × 20) wg rubryki. | ↑ podnosić |
| PPS | VAL | Wkład w wartość/innowacje: oszczędności, współ-rozwój, inicjatywy. | Liczba/efekt inicjatyw → 0–100; albo ocena 0–100, jeśli brak twardych danych. | ↑ podnosić |
| PPS | ESG | Zrównoważenie i zgodność (E,S,G), certyfikaty, audyty. | 0–100 lub mapowanie ratingów (np. AA–CCC → 90–20). | ↑ podnosić |
Rekomendowane wagi składowych LBI (%) wg strategii (suma = 100%)
| Składowa LBI | Przywództwo kosztowe | Partnerstwo i innowacja | Odporność / continuity | Konsolidacja | Jakość / premium | Transformacja / Plan B |
|---|---|---|---|---|---|---|
| SMP | 30–40% | 15–25% | 20–30% | 25–35% | 15–25% | 20–30% |
| BATNA | 30–40% | 15–25% | 30–40% | 20–30% | 15–20% | 35–45% |
| DR | 20–30% | 15–20% | 20–30% | 30–40% | 15–20% | 20–25% |
| SDU | 15–25% | 20–30% | 15–25% | 20–30% | 20–30% | 10–20% |
| SWC | 20–30% | 10–20% | 25–35% | 15–25% | 15–25% | 25–40% |
Rekomendowane wagi składowych PPS (%) wg strategii (suma = 100%)
| Składowa PPS | Przywództwo kosztowe | Partnerstwo i innowacja | Odporność / continuity | Konsolidacja | Jakość / premium | Transformacja / Plan B |
|---|---|---|---|---|---|---|
| EXE | 35–45% | 20–30% | 30–40% | 35–45% | 40–50% | 35–45% |
| BEH | 10–15% | 25–35% | 15–25% | 10–20% | 15–25% | 15–25% |
| VAL | 15–25% | 25–35% | 15–25% | 10–20% | 20–30% | 10–20% |
| ESG | 10–15% | 15–25% | 20–30% | 15–20% | 20–30% | 15–25% |
Uwaga: podane zakresy są „presety” do kalibracji. Utrzymaj suma = 100% wewnątrz LBI i osobno wewnątrz PPS. Jeżeli rozkład KPI w Twojej branży jest nietypowy, oprzyj progi decyzji o percentyle (np. „Partner” ≈ PPS ≥ P75).
LBI — składowe i sposób pomiaru (plus korytarz równowagi LBI)
| Element | Co to jest | Jak mierzyć / skala | Interpretacja / uwagi |
|---|---|---|---|
| LBI: SMP Siła rynku dostawcy |
Stopień koncentracji i „trudności” rynku danej kategorii dla tego dostawcy. |
Preferencyjnie z HHI (0–10 000) → przeskaluj do 0–100 (np. 10 000 ⇒ 100). Gdy brak HHI: ekspercka ocena 0–100 oparta o bariery wejścia, udział top 3, moce, IP itp. |
Wyżej = większa przewaga po stronie dostawcy (pcha LBI w prawo). Podpowiedź: HHI ≳ 2 500 zwykle oznacza rynek wysoko skoncentrowany. |
| LBI: BATNA Nasza alternatywa |
Realna możliwość przełączenia się: ile mamy zamienników i jak trudna byłaby zmiana. |
Składana skala 0–100 (system łączy pod-kryteria):
|
Wyżej = silniejsza nasza BATNA (ułatwia negocjacje, obniża przewagę dostawcy). W LBI działa w stronę obniżania przewagi dostawcy. |
| LBI: DR Udział wydatków w kategorii |
Jaki procent naszych wydatków w całej kategorii przypada na danego dostawcę. | Automatycznie: wydatki u dostawcy ÷ wydatki w kategorii × 100. | Wyżej = większa zależność od tego dostawcy (pcha LBI w prawo). Uwaga: przy konsolidacji DR naturalnie rośnie — skompensuj to SLA/SDU. |
| LBI: SDU Nasz udział w portfelu dostawcy |
Jak ważni jesteśmy dla dostawcy (udział naszej sprzedaży w jego obrotach/zdolnościach). | 0–100 % (narzędzie akceptuje też ułamek 0–1 i przelicza na procent). | Wyżej = większa nasza dźwignia (w LBI przesuwa w lewo, ku równowadze). |
| LBI: SWC Koszt zmiany dostawcy |
Jednorazowe koszty przełączenia (narzędzia, kwalifikacja, homologacje, utrata rabatów itp.). |
Najlepiej w PLN (narzędzie przeskaluje względem rozpiętości w danych); gdy brak kwot — ocena 0–100. Praktyczny próg orientacyjny: ≤ 50 k → ~20; 50–150 k → 40–60; 150–350 k → 60–85; > 350 k → 85–100. |
Wyżej = większa przewaga dostawcy (pcha LBI w prawo). Minimalizuj przez standaryzację i modularyzację. |
| LBI — korytarz równowagi dolny / górny |
Dwa progi, które wyznaczają pas równowagi LBI na osi X (zielone tło na wykresie). |
Punkt startu: 40–60.
|
Dolny = od tego punktu nie masz już wyraźnej przewagi. Górny = powyżej tego dostawca zaczyna dominować. Jeśli „Partnerów” masz zbyt dużo/mało, koryguj szerokość korytarza lub próg PPS. |
Wskaźniki łączą się w LBI przez wagi (ustawiasz je w narzędziu). Dla spójności porównań utrzymuj stałą metodykę skalowania w całej organizacji i okresowo kalibruj mapowanie (np. progi kosztu zmiany) do realiów rynku.
PPS — składowe i sposób pomiaru
| Element | Co to jest | Jak mierzyć / skala | Interpretacja / uwagi |
|---|---|---|---|
| PPS: EXE Wykonanie / operacyjność |
Twarde KPI jakości i dostaw. |
Składana skala 0–100 (każdy komponent normalizowany i ważony):
|
Wysokie EXE = stabilność dostaw i jakości. Dla branż regulowanych rozważ większą wagę EXE i ostrzejsze progi. |
| PPS: BEH Zachowania / relacja |
Współpraca, transparentność, szybkość reakcji, etyka negocjacyjna. |
Ocena ankietowa 0–100 (np. skala 1–5 × 20) z opisanymi poziomami dojrzałości. Krótka karta oceny: komunikacja, proaktywność, eskalacja, zgodność z uzgodnieniami. |
Podbija partnerstwo i redukuje tarcia operacyjne. W strategii „Partnerstwo” zwiększ wagę BEH. |
| PPS: VAL Wkład w wartość |
Proaktywność w oszczędnościach, innowacjach, współ-rozwoju produktu/usługi. |
Jeżeli masz dane twarde — przeskaluj do 0–100:
|
Wysokie VAL wskazuje na partnera tworzącego przewagę. W kategoriach innowacyjnych zwiększ wagę VAL. |
| PPS: ESG Zrównoważenie / zgodność |
Środowisko, społeczne, ład korporacyjny, zgodność (w tym certyfikaty). |
Skala 0–100 z audytu/ratingu. Przykład mapowania z ocen zewnętrznych: AA≈90, A≈80, BBB≈70, BB≈60, B≈50, CCC≈20. Uwzględnij certyfikaty (np. ISO, branżowe), wyniki audytów, incydenty. |
Wysokie ESG zmniejsza ryzyka regulacyjne i reputacyjne; w sektorach regulowanych zwiększ wagę ESG. |
Kalibracja: EXE/BEH/VAL/ESG składają się do PPS przez wagi konfigurowane w narzędziu.
Dla „Partnerstwa” podbij BEH i VAL; dla „Jakość/Regulowane” — EXE i ESG.
Używaj normalizacji percentylowej, gdy rozkłady są skośne; utrzymuj stałą metodykę, by porównania były uczciwe.
Strategie zakupowe — charakterystyka i kiedy je stosować
| Strategia | Charakterystyka i kiedy stosować |
|---|---|
| Przywództwo kosztowe | Maksymalizacja efektu kosztowego/TCO przy zachowaniu wymaganej jakości. Działa najlepiej w kategoriach skomodytyzowanych, z wieloma alternatywami i silną dźwignią wolumenu. Wybieraj, gdy celem jest szybka poprawa wyniku finansowego (presja budżetowa, synergie po fuzji), a rynek jest konkurencyjny i przełączalny. |
| Partnerstwo i innowacja | Wspólne R&D, co-development, współtworzenie wartości i roadmap produktowych. Stosuj w obszarach, gdzie przewaga wynika z jakości współpracy i know-how dostawcy (złożone komponenty, unikalne technologie, krótkie cykle innowacji). Cel: przewaga rynkowa, time-to-market. |
| Odporność / continuity | Redukcja ryzyka przerw i podniesienie zdolności przełączenia: alternatywy, dual/multi-sourcing, SLA, skracanie czasu kwalifikacji. Wybieraj przy wrażliwych łańcuchach, chwiejnych rynkach, długim lead time i wysokim koszcie stock-outu. Cel: stabilność dostaw i odporność na szoki. |
| Konsolidacja i standaryzacja | Porządkowanie bazy: mniej dostawców, większe wolumeny kontraktowe, ujednolicone specyfikacje i procesy. Stosuj, gdy baza jest rozproszona, rosną koszty transakcyjne i brakuje efektów skali. Efekt: prostsze zarządzanie, lepsza egzekucja i przewidywalność cen/serwisu. |
| Jakość / premium / regulowane | Priorytet zgodności, niezawodności i marki; wysoki koszt błędu (medtech, aero, farmacja, kategorie safety-critical). Wybieraj, gdy wymagana jest pełna zgodność regulacyjna, audytowalność i stabilne wyniki jakościowe. Cena jest wtórna wobec ryzyka i reputacji. |
| Transformacja / Plan B | Wyjście z pułapki zależności (monopol, vendor lock-in). Budowa realnych alternatyw, re-negocjacje, redesign/spec de-complex, near/reshoring, skracanie ścieżki kwalifikacji. Stosuj, gdy LBI wskazuje dominację dostawcy i brak opcji przełączenia; celem jest odzyskanie równowagi. |
Uwaga: progi, „korytarze” LBI i pas Rozwoju (PPS) definiuj w osobnych tabelach/sekcjach — ta tabela
zawiera wyłącznie opis strategii i typowe sytuacje zastosowania.
Wskazówki doboru strategii per kategoria
| Sytuacja / sygnały | Przykładowe kategorie | Rekomendowana strategia | Ustaw w narzędziu (wskazówki – bez liczb) |
|---|---|---|---|
| Rynek skomodytyzowany, wielu dostawców, niski koszt zmiany, łatwe kwalifikacje. | Stal, opakowania standardowe, transport spot, MRO podstawowe. | Przywództwo kosztowe | Wybierz preset „Koszt”; zawęź korytarz równowagi LBI lekko w lewo; próg Partnera umiarkowany. W PPS akcent na Wykonanie; wzmacniaj alternatywy i przełączalność. |
| Komponenty unikalne/złożone, wspólne R&D, szybkie cykle innowacji, znaczenie IP. | Elektronika projektowana pod produkt, oprogramowanie osadzone, technologie materiałowe. | Partnerstwo i innowacja | Preset „Partnerstwo”; wysoki próg Partnera; korytarz LBI ustaw blisko równowagi. W PPS dociąż Zachowania i Wkład. Silne QBR/roadmapy i mierniki wspólnych rezultatów. |
| Długie czasy kwalifikacji, wrażliwość na przerwy, ograniczone alternatywy, niestabilne łańcuchy. | Surowce z ryzykiem geopolitycznym, komponenty certyfikowane, półprzewodniki. | Odporność / continuity | Preset „Odporność”; toleruj minimalnie wyższy LBI; w PPS wymagaj stabilnego Wykonania. Konfiguruj dual/multi-sourcing i skracanie kwalifikacji. |
| Rozproszona baza dostawców, duże koszty transakcyjne, brak efektu skali. | Usługi porządkowe, marketing druk/merch, podwykonawstwo drobne. | Konsolidacja i standaryzacja | Preset „Konsolidacja”; licz się ze wzrostem udziału pojedynczych dostawców – zabezpiecz KPI/SLA. LBI korytarz nieco po prawej, PPS średnio-wysoki. |
| Branże regulowane lub premium; wysoki koszt błędu, rygor zgodności i audytowalności. | Medtech, farmacja, aero, kategorie safety-critical, elementy premium. | Jakość / premium / regulowane | Preset „Jakość”; bardzo wysoki próg Partnera; LBI blisko równowagi. W PPS duży ciężar Wykonania i ESG; audyty, walidacje i traceability. |
| Monopol/lock-in, HHI wysoki, brak realnych alternatyw, koszt zmiany bardzo wysoki. | Licencje krytyczne, części zastrzeżone, jedyny serwis gwarancyjny. | Transformacja / Plan B | Preset „Plan B”; czasowo bez statusu Partnera. Cel: obniżyć koszt zmiany i zbudować alternatywy; przesuwać LBI w lewo; równolegle program poprawy PPS. |
| Wysoki udział naszego wydatku w kategorii (duża dźwignia), dostawcy częściowo zależni od nas. | Wolumenowe kontrakty produkcyjne, logistyka stała, media. | Partnerstwo (zabezpieczone) | Preset „Partnerstwo”; pilnuj równowagi LBI, by nie „przygłodzić” dostawcy. W PPS utrzymuj wysokie Wykonanie, formalizuj wzajemne zobowiązania i przejrzystość kosztów. |
| Indirecty łatwo przełączalne lub powtarzalne, brak potrzeby specjalizacji. | Travel, sprzątanie, catering standardowy, materiały biurowe. | Koszt / Konsolidacja | Preset „Koszt” albo „Konsolidacja” zależnie od rozproszenia. Nacisk na konkurencyjność cen i SLA; standaryzuj usługę i rozliczanie. |
| Nowy obszar lub nowi dostawcy; niepełne dane i niska świeżość (DQI). | Nowe projekty, kategorie po przejęciu, pilotaże. | Odporność (pilotaż) | Preset „Odporność”; zaczynaj małymi wolumenami, podbij wymagania dla jakości danych; po wzroście PPS i DQI rozważ Partnerstwo/Konsolidację. |
| Duża sezonowość/zmienność popytu i podaży; ryzyko przeciążeń mocy. | Transport szczytowy, surowce sezonowe, prace budowlane. | Odporność | Preset „Odporność”; buforuj moce i terminy, kontrakty z elastycznością; multi-sourcing i scenariusze awaryjne. |
W praktyce najpierw filtrujesz kategorię w narzędziu, potem wybierasz odpowiedni preset strategii (który podstawia wagi LBI/PPS i progi), a następnie doprecyzowujesz pod specyfikę kategorii.
Progi liczbowe trzymaj w oddzielnej tabeli z zakresami (już przygotowanej), a tutaj traktuj to jako „mapę decyzji”.
Pola w pliku CSV — specyfikacja i wskazówki
| Nazwa pola | Typ / wartości | Zakres / format | Opis i wpływ w narzędziu |
|---|---|---|---|
| Dostawca | tekst | np. „ALFA Sp. z o.o.” | Nazwa wyświetlana na wykresie i w tabeli; używana w wyszukiwarce. |
| Kategoria | tekst | np. „Opakowania” | Grupuje wydatki do obliczenia DR (udziału dostawcy w kategorii). Wpływa na filtr „Kategoria”. |
| Lokalizacja | tekst | np. „PL-Central”, „DE” | Pole pomocnicze do opisu; nie wpływa na metryki, ale pojawia się w tooltipie. |
| Typ kategorii | enum | direct / indirect | Służy do filtrów oraz do ważenia priorytetu (preset profilu firmy: Direct/Indirect). |
| Wydatki | liczba (PLN) | ≥ 0 (rocznie) | Wielkość „bąbelka” i składnik DR (udział dostawcy w kategorii). |
| OTIF | procent | 0–100 (wyżej lepiej) | Składnik PPS: EXE (bezpośrednio). Twardy KPI jakości/dostaw. |
| PPM | liczba / mln | 0… (niżej lepiej) | odwracamy przy normalizacji w EXE; przy dużych różnicach warto liczyć per wyrób. |
| Reklamacje | liczba | /rok lub wskaźnik | odwracamy w EXE (mniej = lepiej). Można wprowadzać gesty na 1 mln szt./zł. |
| Inicjatywy | liczba | ≥ 0 (rocznie) | Wchodzi do PPS: VAL (jeśli brak innych danych o wartości) po normalizacji. |
| Alternatywni dostawcy | liczba | 0,1,2… (realnie kwalifikowalni) | Składnik BATNA w LBI — więcej alternatyw wzmacnia naszą pozycję. |
| Koszt zmiany | PLN / skala | PLN lub 0–100 (np. 20/50/90) | Składnik BATNA i SWC w LBI; odwracamy (wyżej = gorzej dla nas). |
| Czas kwalifikacji | tyg. | ≥ 0 (realny lead-time) | Składnik BATNA w LBI; odwracamy (krócej = lepiej). |
| HHI | indeks | 0–10 000 | Bazuje na koncentracji rynku; przeskalowany zasila SMP w LBI (wyżej = mocniejszy rynek po stronie dostawcy). |
| Nasz udział u dostawcy | procent / ułamek | 0–100% (akceptuje 0–1) | Zasila SDU w LBI; wyżej = większa dźwignia po naszej stronie (obniża LBI). |
| ESG score | 0–100 | audyt / rating → 0–100 | Składnik PPS: ESG (zgodność, zrównoważenie). |
| Zachowania (BEH) | 0–100 | ocena ankietowa | Składnik PPS: BEH (współpraca, transparentność, reakcja na problemy). |
| Wartość (VAL) | 0–100 | twarde dane/ankieta | Składnik PPS: VAL (wkład w oszczędności/innowacje/współrozwój). |
| Aktualizacja | data | YYYY-MM-DD | Używane do świeżości danych w DQI (Data Quality Index); wpływa na ryzyko/prior. |
Wskazówka: Jeśli nie masz wartości w PLN (np. „Koszt zmiany”), użyj skali 0–100 z progami: niski ≈ 20, średni ≈ 50, wysoki ≈ 80–100.
Pola oznaczone jako odwracamy są normalizowane tak, by „wyżej = lepiej” dla nas.
Wskaźniki wyliczane w narzędziu
| Wskaźnik | Jak liczony (intuicyjnie) | Zakres | Znaczenie / uwagi |
|---|---|---|---|
| LBI (łączny) Kondensat siły po stronie dostawcy |
Ważona kombinacja elementów: SMP (siła rynku), BATNA (nasze alternatywy, odwrócony koszt i czas zmiany), DR (nasz udział wydatków u dostawcy), SDU (udział w portfelu dostawcy, działa „na naszą korzyść”) i SWC (koszt zmiany). Ustawiasz wagi w sekcji „Ustawienia wag LBI”. | 0–100 | Wyżej = większa przewaga dostawcy. Wysoki LBI podnosi ryzyko. „Korytarz równowagi” definiują progi LBI (dolny/górny). |
| PPS (łączny) Postawa partnerska / współpraca |
Ważona suma: EXE (wykonanie: OTIF, PPModwracamy, reklamacjeodwracamy), BEH (zachowania), VAL (wkład w wartość) i ESG (zgodność/zrównoważenie). Wagi ustawiasz w „Ustawienia wag PPS”. | 0–100 | Wyżej = lepsza współpraca i wyniki. Wysoki PPS obniża ryzyko i podnosi szanse na „Partnera”. |
| DR Udział dostawcy w wydatkach kategorii |
Automatycznie: wydatki u dostawcy / wydatki w kategorii × 100. | 0–100% | Wyżej = większa zależność od konkretnego dostawcy (składowa LBI). |
| DQI Data Quality Index |
Kompletność (ile kluczowych pól jest wypełnionych) + Świeżość (jak aktualne są dane), łączone np. jako 0,6 × kompletność + 0,4 × świeżość. | 0–100 | Niższy DQI zwiększa niepewność i dokłada się do ryzyka; warto wprowadzać daty aktualizacji. |
| Ryzyko Ekspozycja biznesowa |
Rosnące wraz z LBI (gdy przewaga po stronie dostawcy), spadające wraz z PPS i DQI. Przykładowo: 0,6·max(0, LBI−60) + 0,3·max(0, 60−PPS) + 0,1·(100−DQI). | 0–100 | Wyżej = gorzej. Ułatwia porządkowanie działań i komunikację z ryzykiem operacyjnym. |
| Priorytet Ważność działań |
Miks Ryzyka i „luki do partnerstwa” (100−PPS), dodatkowo ważony profilem Direct/Indirect (np. Direct może mieć większą wagę). Służy do sortowania w tabeli. | 0–100 | Wyżej = szybciej działaj (negocjacje, plan B, poprawa KPI, development). |
| Decyzja Kategoria na macierzy |
Reguły oparte o progi: np. Partner strategiczny jeśli PPS ≥ próg Partnera i LBI mieści się w korytarzu równowagi. Inne: Dominujący ryzykowny, Kandydat do rozwoju, Do naprawy / Plan B. | etykieta | Progi i korytarze (LBI dolny/górny) ustawiasz w panelu — decyzja aktualizuje się na wykresie i w tabeli. |
Uwaga: Progi PPS (Partner) i korytarz LBI (dolny/górny) determinują „zielone” i „czerwone” pola oraz etykiety decyzji.
Presety strategii automatycznie podstawiają wagi i progi — zawsze możesz je ręcznie skorygować pod specyfikę kategorii.
Dobre praktyki – jak utrzymać wiarygodność wyników
| Obszar | Co robić | Dlaczego | W narzędziu / wskazówki |
|---|---|---|---|
| Normalizacja per kategoria | Porównuj „jabłka do jabłek”: PPM, reklamacje i koszty zmiany licz w ramach jednej kategorii lub pod-kategorii (np. per typ wyrobu). | Mieszanie bardzo różnych asortymentów zniekształca PPS: EXE i LBI; błędne priorytety. | Filtruj kategorię przed decyzją; w razie potrzeby rozbij „Kategoria” w CSV na bardziej jednorodne. Lepsza porównywalność |
| Definicja alternatyw | Licz wyłącznie realnie kwalifikowalnych dostawców (czas i koszt akceptowalne). | Zawyżanie liczby opcji sztucznie podbija BATNA i zaniża LBI. Ryzyko iluzji wyboru | Uzupełnij jednocześnie pola: „Alternatywni dostawcy”, „Czas kwalifikacji” i „Koszt zmiany” – model łączy je w jedną siłę BATNA. |
| Daty i DQI | Aktualizuj KPI i pole „Aktualizacja” co najmniej kwartalnie; pilnuj kompletności kluczowych pól. | Stare dane zaniżają PPS i zawyżają Ryzyko; niska kompletność obniża DQI. | Sprawdzaj wskaźnik DQI po imporcie; eksportuj listę braków i uzupełnij źródła. Higiena danych |
| Kalibracja progów | Po pierwszym imporcie obejrzyj rozkłady i dopasuj: korytarz LBI (dolny/górny) oraz próg PPS. | Branże różnią się „normą” współpracy i struktury rynku – stałe progi mogą albo „zatopić” partnerów, albo rozdawać status zbyt szeroko. | Użyj presetów strategii; dla „Partnerstwa” podnieś próg PPS, dla „Kosztowej” przesuń LBI w lewo. Rozważ percentyle (np. Partner = PPS ≥ P75). |
Historię powstania narzędzia:
Zaczęło się od klasycznej ściany: na przeglądzie kategorii trzy zespoły u klienta pokazały trzy różne macierze Kraljica. Te same nazwy ćwiartek, różne punkty i… brak decyzji. Ich dyskusja grzęzła w definicjach „ryzyka” i „wpływu”, a nie w danych.
Stworzyliśmy więc prosty arkusz: po jednej stronie twarde KPI (OTIF/PPM/reklamacje), po drugiej – elementy siły (alternatywy, koszt i czas zmiany, HHI, nasz udział). Rozrysowaliśmy dwie osie: LBI (realna siła dostawcy vs. nasza) i PPS (czy ten dostawca zachowuje się jak partner). Wyszło, że sama „ważność kategorii” nie tłumaczy sporów, bo różnice biorą się z postawy i opcji zmiany, nie z etykiet na wykresie.
Pierwszy prototyp „zaskoczył” wiele lat temu w branży Automotive (duże wagi Direct, surowe progi LBI), a później w usługach (większa waga Indirect, mocniejszy akcent na BEH/ESG). Dorzuciliśmy wagi w procentach (żeby różne działy dogadywały kompromisy), DQI (żeby nie nagradzać starych danych), i podgląd w nowym oknie (żeby spotkania nie kończyły się na zrzutach ekranu). Ostatnim naszym krokiem po wielu projektach i kalibracjach była jego digitalizacja do wersji przeglądarkowej aplikacji.
Dlaczego to narzędzie jest bardziej wiarygodne od standardowych modeli:
- Dwie osie mówią o realnej relacji, nie tylko o „ważności kategorii”.
Oś X (LBI) pokazuje równowagę sił – gdzie naprawdę jest władza przetargowa; oś Y (PPS) – postawę partnerską dostawcy. Kraljic/Svensson zwykle pozostają opisowe i statyczne („ryzyko/p wpływ”), a tu masz mierzalne, złożone wskaźniki z wagami. - Rozkład na składowe + wagi → decyzje oparte na faktach.
Zamiast jednego „uznaniowego” punktu masz składniki: dla LBI (SMP, BATNA, udział wydatków, nasza waga u dostawcy, koszt zmiany) i dla PPS (wykonanie, zachowania, wkład w wartość, ESG). Wagi w procentach oraz sumy kontrolne w UI wymuszają spójność i jawne kompromisy. - Normalizacja i skalowanie danych z różnych źródeł.
OTIF, PPM, reklamacje, liczba alternatyw, koszt i czas kwalifikacji, HHI, udział u dostawcy – wszystko jest przeskalowane do 0–100, więc dostawcy z różnych kategorii stają się porównywalni.
- Priorytetyzacja uwzględnia typ kategorii.
Wagi Direct/Indirect podnoszą lub obniżają priorytet działań zależnie od profilu firmy (produkcja/usługi/handel). Standardowe modele zwykle traktują je równo, co w praktyce myli kompas. - Jakość danych też ma głos (DQI).
W starych macierzach słaby lub stary KPI „udaje” fakt. Tu DQI (kompletność + świeżość) wpływa na ryzyko i priorytet – dzięki temu narzędzie kara nieaktualne lub niepełne dane. - Operacyjność: import/eksport CSV, filtry, live-tooltipy, podgląd w nowym oknie.
Nie jest to „rysunek w slajdzie”, tylko działający kokpit: zmieniasz wagi/progi → wykres i tabela aktualizują się natychmiast; podgląd w nowym oknie jest zsynchronizowany z głównym.
