5 sił Portera
To narzędzie służy do uporządkowanej i obiektywizującej oceny sił rynkowych, które wpływają na pozycję negocjacyjną firmy po stronie zakupowej. Oparte jest na klasycznym modelu 5 sił Portera, ale przetłumaczonym na język praktyki biznesowej i realiów decyzji zakupowych – tak, aby nie kończyło się na teorii, lecz prowadziło do lepszego rozumienia otoczenia rynkowego danej kategorii.
Analiza pozwala zidentyfikować, skąd faktycznie pochodzi presja rynkowa: czy wynika z siły dostawców, ograniczonej liczby alternatyw, wysokich barier wejścia, zagrożenia substytutami czy intensywnej rywalizacji. Dzięki temu użytkownik nie opiera się wyłącznie na intuicji lub pojedynczych doświadczeniach negocjacyjnych, lecz buduje spójny obraz rynku, oparty na ustrukturyzowanych pytaniach i porównywalnych wynikach.
Wartością narzędzia dla biznesu jest przede wszystkim zwiększenie jakości decyzji. Wyniki analizy pomagają lepiej przygotować strategię zakupową, dobrać właściwe priorytety w negocjacjach oraz realistycznie ocenić, gdzie firma ma przestrzeń do poprawy warunków, a gdzie kluczowe stają się bezpieczeństwo dostaw, dostępność lub długoterminowa współpraca. Narzędzie porządkuje dyskusję wewnętrzną, ułatwia komunikację z interesariuszami i stanowi solidny punkt wyjścia do dalszych analiz – takich jak strategie kategorii, modele współpracy z dostawcami czy ocena ryzyk – bez mieszania diagnozy rynkowej z decyzjami operacyjnymi.
Instrukcja
Jak korzystać z narzędzia Analizy 5 Sił Portera
Narzędzie służy do oceny presji rynkowej w konkretnej kategorii zakupowej. Odpowiadając na pytania, nie oceniasz pojedynczego dostawcy ani własnych umiejętności negocjacyjnych, lecz strukturalne warunki rynku, w którym działasz.
Każda z pięciu sekcji odpowiada jednej z sił w modelu Portera. Pytania zostały tak sformułowane, aby odnosiły się do realnych zjawisk rynkowych, które mają wpływ na dostępność, ceny, warunki handlowe i elastyczność zakupów.
Skala odpowiedzi:
Odpowiedzi udzielane są w skali 0–6:
- 0 — „Nie wiem / nie mam zdania”: odpowiedź nie jest liczona do wyniku i nie zniekształca oceny,
- 1–6: stopniowo rosnąca intensywność danego zjawiska.
- Zaleca się korzystanie z „0” wtedy, gdy rzeczywiście brakuje danych lub doświadczenia – narzędzie zostało zaprojektowane tak, aby brak wiedzy nie fałszował wyniku.
1. Zagrożenie wejściem nowych dostawców
(pytania opisują bariery wejścia, wynik pokazuje zagrożenie wejściem)
Ta sekcja ocenia, jak łatwo nowi dostawcy mogą wejść na rynek i stać się realną alternatywą zakupową. Im trudniejsze wejście, tym mniejsze zagrożenie – i odwrotnie.
Znaczenie biznesowe:
Niskie zagrożenie wejścia oznacza stabilność rynku, ale także ryzyko uzależnienia od obecnych dostawców. Wysokie zagrożenie wejścia zwiększa konkurencję, ale może też prowadzić do niestabilności jakości lub dostępności.
Wyjaśnienie pytań:
- Wejście na rynek wymaga dużych inwestycji – czy nowy dostawca musi ponieść wysokie koszty startowe (CAPEX, certyfikacje, infrastruktura).
- Wymagana jest specjalistyczna wiedza lub technologia – czy kompetencje są rzadkie i trudne do skopiowania.
- Regulacje i pozwolenia utrudniają wejście – czy bariery formalne chronią rynek przed nowymi graczami.
- Dostęp do kanałów dystrybucji jest ograniczony – czy nowi dostawcy mają realny dostęp do klientów.
- Skala daje istotne korzyści kosztowe – czy mali gracze są niekonkurencyjni kosztowo.
- Klienci są lojalni wobec obecnych dostawców – czy zmiana dostawcy jest kulturowo lub operacyjnie trudna.
2. Siła negocjacyjna dostawców
Ta sekcja pokazuje, na ile dostawcy mogą narzucać warunki – cenowe, kontraktowe i operacyjne.
Znaczenie biznesowe:
Wysoka siła dostawców ogranicza pole negocjacji i zwiększa ryzyko dostępności. Niska siła oznacza większą elastyczność po stronie kupca, ale nie zwalnia z kontroli jakości i stabilności dostaw.
Wyjaśnienie pytań:
- Niewielu dostawców kontroluje podaż – koncentracja rynku.
- Alternatywy zakupowe są ograniczone – realność i dostępność zamienników.
- Ryzyko ograniczeń dostępności jest wysokie – podatność rynku na zakłócenia.
- Specyfikacja utrudnia zmianę dostawcy – lock-in techniczny lub jakościowy.
- Dostawcy dyktują warunki umowne – przewaga kontraktowa.
- Popyt przewyższa podaż – strukturalna przewaga rynku dostawcy.
3. Siła negocjacyjna kupca
Ta sekcja ocenia, jaką realną dźwignię ma kupiec, a nie jak „dobrze negocjuje”.
Znaczenie biznesowe:
Silna pozycja kupca umożliwia poprawę warunków, ale wymaga dyscypliny procesowej. Słaba pozycja oznacza konieczność koncentracji na dostępności i relacjach.
Wyjaśnienie pytań:
- Kupujący ma duży wolumen zakupów – znaczenie klienta dla dostawcy.
- Kupujący może łatwo zmienić dostawcę – realność BATNA.
- Kupujący zna ceny i warunki rynkowe – poziom informacji.
- Kupujący może stosować przetargi lub aukcje – presja konkurencyjna.
- Koszty zmiany dostawcy są niskie – operacyjna elastyczność.
- Kupujący ma czas i dane do negocjacji – przygotowanie procesu.
4. Zagrożenie substytutami
Ta sekcja dotyczy alternatywnych rozwiązań, niekoniecznie tych samych dostawców.
Znaczenie biznesowe:
Substytuty wzmacniają pozycję negocjacyjną kupca, ale często wiążą się z ryzykiem wdrożeniowym i jakościowym.
Wyjaśnienie pytań:
- Istnieją realne zamienniki – dostępność alternatyw technologicznych lub materiałowych.
- Przejście na zamiennik jest łatwe – koszt i czas zmiany.
- Zamienniki są tańsze – presja cenowa.
- Nowe technologie tworzą alternatywy – dynamika rynku.
- Możliwe jest rozwiązanie in-house – opcje wewnętrzne.
- TCO zamienników jest korzystne – pełny koszt posiadania.
5. Rywalizacja pomiędzy dostawcami
Ta sekcja pokazuje, jak intensywna jest konkurencja na rynku dostawców.
Znaczenie biznesowe:
Wysoka rywalizacja sprzyja negocjacjom cenowym, ale może obniżać jakość. Niska rywalizacja zwiększa stabilność, lecz ogranicza elastyczność.
Wyjaśnienie pytań:
- Rynek jest nasycony i konkurencyjny – liczba i siła graczy.
- Produkty są łatwo porównywalne – standaryzacja.
- Cena jest głównym polem rywalizacji – presja cenowa.
- Koszty zmiany dostawcy są niskie – mobilność popytu.
- Rynek nie rośnie – walka o istniejący wolumen.
- Rynek jest przejrzysty – dostępność informacji.
Jak interpretować wyniki:
- Paski pokazują siłę każdej presji w skali 0–100
- Radar obrazuje profil całego rynku – wskazuje, gdzie presja jest największa.
- Porównanie kupiec vs dostawcy pomaga zrozumieć równowagę negocjacyjną.
- Interpretacje opisowe wskazują ryzyka i możliwe kierunki działań, ale nie zastępują decyzji strategicznych.
- Narzędzie nie daje „gotowych odpowiedzi”, lecz porządkuje sposób myślenia o rynku i tworzy wspólny punkt odniesienia do dalszej pracy nad strategią zakupową.
Informacje dodatkowe - czym są pytania kotwiczące?
Pytania kotwiczące (kluczowe) opisują strukturalny fundament danej siły rynkowej. Jeżeli odpowiedź na pytanie kotwiczące jest jednoznaczna (wysoka lub niska), to w praktyce ustawia ona kierunek wyniku całej sekcji, a pozostałe pytania jedynie doprecyzowują skalę i konsekwencje.
Innymi słowy: pytania kotwiczące mówią „czy ta siła w ogóle istnieje i ma znaczenie”, natomiast pytania uzupełniające odpowiadają na pytanie „jak bardzo i w jaki sposób ta presja się materializuje”.
To rozróżnienie ma charakter interpretacyjny, a nie matematyczny. Wszystkie pytania są liczone równo w algorytmie, jednak w analizie strategicznej kotwice mają pierwszeństwo przed pozostałymi odpowiedziami.
Z perspektywy konsultingowej nie stosuje się tu jawnych wag, ponieważ prowadziłoby to do „gry algorytmem” zamiast analizy rynku. Zamiast tego waga pytań kotwiczących jest logiczna i merytoryczna, a nie techniczna.
W praktyce oznacza to, że:
- jeśli pytania kotwiczące wskazują jednoznacznie wysoką lub niską presję, to wynik liczbowy należy traktować jako potwierdzenie, a nie punkt wyjścia;
- jeśli wynik liczbowy jest „rozmyty”, a kotwice są spójne, interpretacja powinna opierać się na kotwicach;
- jeśli kotwice są niespójne lub trudne do oceny, oznacza to najczęściej brak danych lub niejednoznaczny rynek, a nie błąd narzędzia.
Przy pracy zespołowej dobrą praktyką jest najpierw uzgodnienie odpowiedzi na pytania kotwiczące, a dopiero potem doprecyzowanie pozostałych pytań. Znacząco skraca to dyskusję i zmniejsza ryzyko sporów opartych na opiniach, a nie na strukturze rynku.
Przykład:
Siła negocjacyjna dostawców
Pytania kotwiczące:
- Niewielu dostawców kontroluje podaż
- Alternatywy zakupowe są ograniczone
Pytania uzupełniające:
- dostępność
- specyfikacja
- warunki umowne
- relacja popyt–podaż
Takie podejście chroni przed fałszywą precyzją, zwiększa wiarygodność wniosków i sprawia, że narzędzie może być używane zarówno do szybkiej diagnozy menedżerskiej, jak i do pogłębionej analizy strategicznej.
