ANALIZA SRM – GOODMAN GROUP
WYBÓR DOSTAWCY DO BUDOWANIA RELACJI – SUPPLIER ASSESSMENT TO SRM PROCESS
To narzędzie służy do świadomego wyboru sposobu zarządzania relacją z dostawcą (SRM – Supplier Relationship Management), a nie do samej oceny „czy dostawca jest dobry czy zły”.
Pozwala uporządkować decyzje, którym dostawcom poświęcać najwięcej uwagi menedżerskiej, gdzie budować długofalowe partnerstwo, a gdzie wystarczy relacja transakcyjna oparta na cenie i efektywności operacyjnej. Dzięki temu SRM przestaje być hasłem, a zaczyna być narzędziem zarządczym.
Ocena opiera się na dwóch perspektywach:
z jednej strony na biznesowej sile i znaczeniu dostawcy, z drugiej na jakości relacji, zaufaniu i dopasowaniu strategicznym. Połączenie tych dwóch wymiarów pokazuje, jaką strategię współpracy warto przyjąć dla każdego dostawcy.
Narzędzie pomaga: ujednolicić sposób myślenia w organizacji (zakupy, operacje, zarząd), ograniczyć decyzje oparte na intuicji lub „historii relacji”, skoncentrować czas i energię zespołu na tych dostawcach, którzy realnie wpływają na wynik firmy.
Efektem nie jest ranking dostawców, lecz jasna rekomendacja sposobu zarządzania relacją – od partnerstwa strategicznego po podejście czysto transakcyjne. Dzięki temu łatwiej podejmować decyzje o priorytetach, inwestycjach w relacje i oczekiwaniach wobec dostawców.
Przykładowy plik testowy w formie CSV srm_dostawcy_test.csv
Wpisz hasło,
do Mapowania Interesariuszy
| Dostawca | Uzupełniono | Suma A | Klasa A | Suma B | Klasa B | Strategia SRM |
|---|
Instrukcja
Jak oceniać dostawcę w narzędziu
Oceniaj każde kryterium niezależnie, w skali od 1 do 5, bazując na faktach i doświadczeniu, a nie na deklaracjach dostawcy.
- Ocena 1 oznacza wyraźny problem lub brak danego elementu.
- Ocena 3 oznacza poziom akceptowalny, rynkową przeciętność.
- Ocena 5 oznacza realną przewagę lub silny pozytywny wpływ na Twój biznes.
Nie próbuj „wyrównywać” ocen. Jeśli dostawca jest bardzo dobry w jednym obszarze, a słaby w innym, dokładnie to powinno być widoczne w narzędziu. To nie jest ankieta satysfakcji, tylko narzędzie decyzyjne.
Oceniając:
opieraj się na danych historycznych, reklamacji, terminowości, projektach rozwojowych, bierz pod uwagę ostatnie 12–24 miesiące, a nie pojedyncze zdarzenia,
jeśli nie masz wiedzy w danym obszarze, lepiej dać ocenę niższą niż „na wyrost”.
Dostawca powinien mieć uzupełnione wszystkie 10 kryteriów, inaczej narzędzie celowo nie generuje rekomendacji – brak danych oznacza zbyt duże ryzyko interpretacyjne.
Jak interpretować wyniki i rekomendacje
Wynik nie mówi, czy dostawca jest dobry, tylko jak powinna wyglądać relacja z nim.
Pozycja na macierzy pokazuje dwie rzeczy jednocześnie:
- na ile dostawca jest istotny i silny biznesowo,
- na ile relacja jest dojrzała, stabilna i strategicznie dopasowana.
Dostawcy w górnych obszarach macierzy wymagają świadomego zarządzania relacją, a nie tylko kontroli ceny. To tam uzasadnione są regularne spotkania, wspólne projekty, rozmowy o rozwoju i ryzykach.
Dostawcy w dolnych obszarach nie są „gorsi” – po prostu nie wymagają inwestycji menedżerskiej. W ich przypadku kluczowa jest efektywność, prostota i możliwość łatwej zmiany.
Sekcja rekomendacji opisowych pokazuje:
- jakie korzyści daje wysoka ocena w konkretnych obszarach,
- jakie ryzyka pojawiają się tam, gdzie oceny są niskie.
Te sygnały służą do rozmowy wewnątrz organizacji:
czy chcemy ten obszar poprawiać, czy akceptujemy ryzyko, bo relacja ma być krótkoterminowa lub transakcyjna.
Najważniejsze: nie każdą relację trzeba rozwijać.
Narzędzie pomaga świadomie zdecydować, gdzie rozwój ma sens, a gdzie byłby stratą czasu i pieniędzy.
Kryteria oceny
1. Postrzeganie kategorii (Category Perception)
Co to znaczy dla organizacji
Pokazuje, jak bardzo dana kategoria zakupowa wpływa na wynik biznesowy, ciągłość działania lub przewagę konkurencyjną firmy.
Plusy wysokiej oceny
Firma świadomie inwestuje czas i uwagę tam, gdzie zakupy naprawdę mają znaczenie. Ułatwia to uzasadnienie działań SRM i zaangażowania menedżerskiego.
Ryzyka niskiej oceny
Ryzykiem jest nadmierne skupienie się na kategoriach, które niewiele zmieniają w wyniku firmy. Prowadzi to do rozproszenia uwagi i nadmiernego zarządzania relacjami o niskiej wadze.
2. Generowanie wartości przez dostawcę (Value Creation)
Co to znaczy dla organizacji
Ocena tego, czy dostawca wnosi coś więcej niż tylko realizację zamówienia: oszczędności TCO, jakość, stabilność, usprawnienia.
Plusy wysokiej oceny
Relacja z dostawcą realnie poprawia wynik finansowy lub operacyjny firmy. Powstaje przestrzeń do partnerstwa i wspólnych celów.
Ryzyka niskiej oceny
Dostawca nie wnosi wartości poza ceną, co wymusza ciągłą presję negocjacyjną. Relacja staje się kosztowna w utrzymaniu i mało rozwojowa.
3. Możliwości innowacyjne dostawcy (Innovation Capability)
Co to znaczy dla organizacji
Zdolność dostawcy do proponowania nowych rozwiązań, usprawnień technologicznych lub procesowych.
Plusy wysokiej oceny
Firma szybciej się rozwija, ma dostęp do nowoczesnych rozwiązań i może budować przewagę rynkową razem z dostawcą.
Ryzyka niskiej oceny
Relacja blokuje rozwój i utrwala przestarzałe rozwiązania. Organizacja traci tempo względem konkurencji.
4. Siła ekonomiczna dostawcy (Financial Power)
Co to znaczy dla organizacji
Ocena stabilności finansowej i zdolności dostawcy do przetrwania kryzysów, inwestowania i skalowania.
Plusy wysokiej oceny
Niższe ryzyko przerw w dostawach, większa przewidywalność i bezpieczeństwo operacyjne.
Ryzyka niskiej oceny
Wysokie ryzyko problemów z realizacją, jakościowych i nagłych zmian warunków współpracy. Potencjalnie kosztowna zmiana dostawcy.
5. Pozycja rynkowa dostawcy (Market Position)
Co to znaczy dla organizacji
Siła dostawcy na rynku: skala działania, reputacja, dostęp do zasobów i technologii.
Plusy wysokiej oceny
Dostawca jest stabilnym graczem, łatwiej zapewnia ciągłość i jakość. Umożliwia skalowanie biznesu.
Ryzyka niskiej oceny
Ograniczone moce, mniejsza odporność na presję kosztową i trudności w egzekwowaniu standardów.
6. Percepcja dostawcy (Supplier Perception)
Co to znaczy dla organizacji
Jak dostawca jest postrzegany wewnętrznie: przez zakupy, operacje, jakość, produkcję.
Plusy wysokiej oceny
Mniej konfliktów, szybsze decyzje i sprawniejsza współpraca międzyfunkcyjna.
Ryzyka niskiej oceny
Stałe napięcia, eskalacje i wysoki „koszt tarcia” w codziennym zarządzaniu relacją.
7. Dopasowanie strategiczne (Strategic Match)
Co to znaczy dla organizacji
Stopień zgodności kierunków rozwoju, celów i priorytetów firmy oraz dostawcy.
Plusy wysokiej oceny
Możliwość długoterminowej współpracy, wspólnych inwestycji i stabilnych relacji.
Ryzyka niskiej oceny
Rozjazd oczekiwań, brak zaangażowania i częste renegocjacje warunków.
8. Doskonałość operacyjna (Operational Excellence)
Co to znaczy dla organizacji
Jakość procesów dostawcy: terminowość, powtarzalność, jakość, zarządzanie problemami.
Plusy wysokiej oceny
Niższe koszty ukryte, mniej reklamacji i większa przewidywalność operacyjna.
Ryzyka niskiej oceny
Przestoje, reklamacje i zwiększone zaangażowanie zasobów po stronie firmy.
9. Zaufanie (Trust)
Co to znaczy dla organizacji
Poziom wiarygodności dostawcy i gotowości do uczciwej współpracy.
Plusy wysokiej oceny
Szybsze decyzje, mniejsza potrzeba kontroli i wyższa efektywność relacji.
Ryzyka niskiej oceny
Wzrost formalizacji, kosztów transakcyjnych i spadek elastyczności współpracy.
10. „Chemia” relacji (Relationship Chemistry)
Co to znaczy dla organizacji
Jakość relacji interpersonalnych i komunikacji między zespołami.
Plusy wysokiej oceny
Sprawniejsze rozwiązywanie problemów i lepsza współpraca w sytuacjach kryzysowych.
Ryzyka niskiej oceny
Konflikty eskalują szybciej, a nawet dobre warunki handlowe nie przekładają się na efekty.
Mocne strony:
To nie jest ankieta ani scoring „dla sportu”. Narzędzie prowadzi do decyzji – jasno odpowiada na pytanie jak zarządzać relacją, a nie czy dostawca jest dobry. To ogromna przewaga nad większością arkuszy SRM krążących po firmach.
Druga bardzo duża wartość to wymuszenie kompletności oceny. Brak rekomendacji przy niepełnych danych to właściwe zachowanie – w realnym SRM decyzje podejmowane na „pół danych” są najczęstszym źródłem błędów.
Trzecia rzecz to połączenie twardych i miękkich kryteriów. W praktyce zakupowej rzadko spotyka się narzędzie, które traktuje zaufanie, chemię relacji i dopasowanie strategiczne jako równorzędne elementy decyzji, a nie „miękki komentarz pod tabelą”.
Czwarta zaleta to czytelna wizualizacja. Macierz działa intuicyjnie nawet dla osób spoza zakupów. Zarząd lub operacje widzą od razu, gdzie firma inwestuje uwagę, a gdzie nie powinna.
Ograniczenia (świadome, nie błędy):
To narzędzie nie mierzy performance’u operacyjnego dzień po dniu – i dobrze. Ono jest do decyzji strategicznych, a nie do KPI operacyjnych. Jeśli ktoś będzie próbował używać go do oceny miesięcznej jakości, to źle zrozumie jego rolę.
Drugie ograniczenie to subiektywność ocen. Ale tu akurat narzędzie robi wszystko, żeby tę subiektywność ujarzmić: wspólna skala, jasne kryteria, pełna transparentność wyniku.
