GEMSTONE — jak oceniać suwakami i co oznaczają strategie (kliknij, aby rozwinąć)
GEMSTONE porządkuje dobór podejścia zakupowego do kategorii (lub grupy SKU) poprzez ocenę kilku prostych czynników. Wynik wskazuje, która z 6 strategii daje najlepszy „zwrot z wysiłku” w danym układzie ryzyk, wolumenu, danych i współpracy. Skala w narzędziu to 0–100 — wpisuj oceny na podstawie faktów (spend, historia OTIF, liczba dostawców, jakość danych), a nie intuicji.
Wskazówka interpretacyjna: 0–30 = niski poziom • 31–70 = średni • 71–100 = wysoki.
Jeżeli nie masz danych — oceniaj konserwatywnie (niżej dla „korzyści”, wyżej dla „ryzyk”) i dopisz brak danych jako zadanie.
Typ kategorii (Direct / Indirect / Capex)
Pomaga nazwać kontekst (nie musi zmieniać wyniku, ale ułatwia rozmowę).
- Direct — materiały/komponenty do produktu i ciągłości produkcji.
- Indirect — usługi/MRO/IT/energia, wpływ głównie na koszty i procesy.
- Capex/Project — projekty/inwestycje, duża rola zarządzania ryzykiem i dostawcami.
Wybór strategii: AUTO / ręcznie (klik na segmencie)
- AUTO — narzędzie wybiera strategię wg ocen.
- Ręcznie — klik w segment „kamienia” wymusza strategię (przydatne do symulacji „co by było gdyby”).
- Jeśli wymuszasz strategię, narzędzie nadal pokaże inicjatywy/KPI/ryzyka dla tego wyboru.
Pokaż pełne listy (inicjatywy/KPI/ryzyka)
Przełącznik rozszerza szczegółowość list:
- Wyłączone — skrócony widok (czytelny na spotkaniu).
- Włączone — pełne listy (do pracy warsztatowej i planu wdrożenia).
Krytyczność dla biznesu (0–100)
Jak bardzo brak tej kategorii „zatrzymuje” biznes.
- Wpływ na ciągłość produkcji/sprzedaży (stop-the-line, OTIF, kary).
- Dostępność „workaroundów” (zamienniki, alternatywne receptury, szybkie przełączenia).
- Wartość ryzyka: koszt przestoju / utraconej sprzedaży.
0 = nie wpływa • 100 = blokuje działalność
Ryzyko podaży (0–100)
Jak prawdopodobne i bolesne są problemy z dostępnością.
- Ryzyko mocy u dostawców, lead time, niestabilność terminów.
- Koncentracja rynku, ograniczona liczba realnych źródeł.
- Historia zakłóceń (opóźnienia, force majeure, jakość dostaw).
0 = stabilnie • 100 = wysokie ryzyko przerw
Wpływ wydatków / potencjał (0–100)
Jak duża jest „dźwignia” finansowa kategorii.
- Udział w kosztach produktu lub w budżecie rocznym.
- Potencjał oszczędności (benchmark, konkurencja, standardy).
- Możliwość wpływu na TCO (transport, odpady, serwis, koszty procesów).
0 = mało istotne • 100 = bardzo istotne finansowo
Liczba realnych dostawców (1–50)
Ile źródeł jest faktycznie możliwych (nie „z listy internetowej”).
- Uwzględnij kwalifikację, moce, jakość, zgodność, logistykę.
- Duża liczba sprzyja konsolidacji (wolumen), mała zwiększa wrażliwość.
- Jeśli masz 1–2 źródła: częściej wchodzą strategie relacyjne / ryzykowe.
1–3 = niska dostępność • 8+ = pole do konsolidacji
Ryzyko geograficzne (0–100)
Na ile geografia/transport/FX/regulacje zwiększają ryzyko.
- Odległość, wąskie gardła logistyczne, porty, dostępność transportu.
- Ryzyko polityczne, sankcje, cła, bariery regulacyjne.
- Wahania kursowe i ryzyko kosztów „landed cost”.
0 = lokalnie/stabilnie • 100 = wysoka ekspozycja georyzyk
Dojrzałość specyfikacji (0–100)
Jak dobrze opisana i „ustabilizowana” jest specyfikacja / wymagania.
- Czy parametry są mierzalne, spójne i nie zmieniają się „co chwilę”.
- Czy występuje nadmierna wariantowość (SKU, wersje, niestandardowe wymagania).
- Im niżej, tym większy sens mają działania typu standaryzacja/VE.
0 = chaos/niestandard • 100 = bardzo stabilna specyfikacja
Potencjał współpracy z dostawcami (0–100)
Czy realnie da się pracować wspólnie nad poprawą (nie tylko „wynegocjować”).
- Otwartość dostawcy na Kaizen, warsztaty, transparentność danych.
- Relacja, zaufanie, governance (spotkania, KPI, eskalacje).
- Dostępność zasobów po obu stronach do pracy procesowej.
0 = brak współpracy • 100 = pełne partnerstwo operacyjne
Centralizacja zakupów / agregacja (0–100)
Na ile jesteś w stanie kupować „jednym głosem”.
- Spójność specyfikacji między lokalizacjami i możliwość wspólnego kontraktu.
- Gotowość organizacji do ujednolicenia dostawców/warunków.
- Dane o wolumenie i compliance (czy da się egzekwować kontrakt).
0 = całkowicie lokalnie • 100 = pełna agregacja i compliance
Jakość danych kosztowych (0–100)
Czy masz twarde dane do „gry na koszcie”, a nie tylko na cenie.
- Should-cost, struktura kosztu, indeksy surowców, dane o pracy/energii.
- Jakość danych o TCO (transport, odpady, reklamacje, przestoje).
- Gdy dane są mocne, rośnie skuteczność strategii cenowej i benchmarków.
0 = brak danych • 100 = świetna transparentność kosztów
Jak czytać strategie:
Koncentracja wolumenu — gdy jest wielu dostawców i można agregować; Najniższa cena — gdy masz siłę i dane kosztowe;
Global sourcing — gdy georyzyka i potrzeba alternatyw; Rozwój specyfikacji — gdy specyfikacje są słabe/niestabilne;
Wspólna optymalizacja procesów — gdy współpraca daje efekty operacyjne; Przebudowa relacji — gdy ryzyko/krytyczność jest wysokie.
