Procurement Decision Radar — jak oceniać czynniki (kliknij, aby rozwinąć)
Procurement Decision Radar porządkuje decyzję zakupową, łącząc trzy rzeczy naraz: liczby (TCO, NPV, Payback), profil ryzyka (baza vs alternatywa) oraz kontekst negocjacyjny. Czynniki oceniasz w skali 0–10, ale nie po to, żeby „wygrać” wynik — tylko żeby urealnić decyzję: gdzie zmiana ma sens, co ją może wywrócić i jakie zabezpieczenia są konieczne. Najlepsze oceny to te, które można obronić faktami: OTIF, reklamacje, lead time, koszty wdrożenia, dane o udziale w biznesie dostawcy, realna alternatywa.
Wskazówka kalibracyjna: 0–3 = niski wpływ / kontrola jest, 4–6 = średni i wymaga zarządzania, 7–10 = wysoki
i powinien generować konkretne zabezpieczenia (SLA, plan awaryjny, etapowanie). Jeśli nie masz danych:
oceniaj konserwatywnie i dopisz, co trzeba potwierdzić.
Stabilność dostaw
Oceniasz powtarzalność i przewidywalność dostaw w praktyce, a nie w obietnicach. Wysoki wynik oznacza, że
harmonogram jest „miękki”: terminy się rozjeżdżają, partie przychodzą niekompletne, a planowanie staje się
ręczne i reaktywne. Przy niskim wyniku dostawy można traktować jako wiarygodny element planu S&OP/MRP.
- Jak często dostawy są nie na czas (nie tylko średnio, ale z odchyleniami)?
- Czy opóźnienia mają trend (sezon, moce dostawcy, transport), czy są incydentem?
- Czy masz „bufor procesu” (zapas, elastyczna produkcja, alternatywna trasa)?
- Przykład: co trzeci transport spóźnia się o tydzień i trzeba przeplanowywać produkcję.
0 = dostawy przewidywalne • 10 = regularne zakłócenia i chaos planowania
Ryzyko jakości
Oceniasz prawdopodobieństwo wad oraz koszt skutków jakościowych, także tych ukrytych (przestoje, dodatkowe kontrole,
sortowania, rework, reklamacje klienta). Wysoki wynik oznacza, że jakość jest zmienna albo wykrywana zbyt późno,
więc ryzyko „wchodzi” w biznes operacyjny. Niski wynik oznacza stabilny proces i szybkie wykrywanie odchyleń.
- Czy problemy jakościowe są losowe czy seryjne (i czy wracają)?
- Jak szybko wykrywasz odchylenie: na wejściu, w produkcji, u klienta?
- Jaki jest koszt skutku (złom, zwroty, przestoje, kary, utrata zaufania)?
- Przykład: reklamacje rzadkie, ale powodują stop-the-line lub zwroty od kluczowego klienta.
0 = stabilna jakość • 10 = wysoka zmienność / skutki krytyczne
Ryzyko geopolityczne / logistyczne
Oceniasz podatność łańcucha na zakłócenia zewnętrzne: trasy, granice, porty, odprawy, cła, sankcje, strajki,
zmiany regulacyjne lub ograniczenia przepustowości. Wysoki wynik oznacza, że nawet przy dobrej współpracy z
dostawcą realne ryzyko leży „po drodze”. Niski wynik oznacza prosty, stabilny i przewidywalny kanał dostaw.
- Czy transport/oprawa ma wąskie gardła (jeden port, jeden przewoźnik, jedna trasa)?
- Jak często występują opóźnienia niezależne od dostawcy?
- Czy masz alternatywną trasę/region i jak szybko możesz się przełączyć?
- Przykład: import morski z odprawą w jednym miejscu, częste zatory i przesunięcia ETA.
0 = kanał stabilny • 10 = wysoka podatność na zdarzenia zewnętrzne
Zależność (single-source)
Oceniasz realne uzależnienie od jednego źródła: dostawcy, technologii, narzędzi, receptury lub specyfikacji.
Liczy się możliwość przełączenia w praktyce (czas kwalifikacji, audyty, formy, homologacje, IP), a nie fakt,
że „teoretycznie” jest ktoś jeszcze na rynku. Wysoki wynik oznacza, że dostawca ma przewagę strukturalną.
- Czy masz zatwierdzoną alternatywę (lub jak długo trwa zatwierdzenie)?
- Czy specyfikacja jest zamknięta (patenty, narzędzia, know-how po stronie dostawcy)?
- Czy zmiana dostawcy oznacza zmianę procesu/produktu po Twojej stronie lub po stronie klienta?
- Przykład: jedyny dostawca komponentu, a kwalifikacja alternatywy trwa 12–16 tygodni.
0 = wiele realnych źródeł • 10 = praktycznie jeden możliwy dostawca
Koszt / próg przełączenia
Oceniasz „tarcie” zmiany: koszty wdrożenia, testów, audytów, ryzyko startu, czas ludzi i potencjalne straty
w okresie przejściowym. Wysoki wynik oznacza, że nawet dobra alternatywa może być ryzykowna, jeśli wdrożenie
jest złożone lub nie ma przestrzeni czasowej. Niski wynik oznacza, że zmiana jest szybka i odwracalna.
- Czy zmiana wymaga nowych narzędzi, walidacji, modyfikacji procesu lub dokumentacji klienta?
- Jak wygląda „ramp-up” (pierwsze serie): ile iteracji, poprawek, reklamacji jest prawdopodobne?
- Czy da się etapować zmianę (pilot, małe wolumeny, równoległe źródła)?
- Przykład: nowa forma + próby + zatwierdzenie klienta przed masową produkcją.
0 = przełączenie łatwe • 10 = przełączenie trudne i ryzykowne
Waga kategorii (ekspozycja)
To mnożnik ryzyka: oceniasz, jak bardzo ta kategoria uderza w wynik lub ciągłość, gdy pojawi się problem.
Wysoki wynik oznacza, że błąd lub przerwa w dostawach ma natychmiastowy, materialny efekt (przestoje, utrata
sprzedaży, kary). Niski wynik oznacza, że kategoria jest peryferyjna lub łatwa do „obejścia” operacyjnie.
- Jaki jest wpływ na ciągłość: stop-the-line, OTIF, utracone zamówienia?
- Jaki jest udział w kosztach i marży (czy to „duża dźwignia” finansowa)?
- Jak szybko problem eskaluje: godziny, dni, tygodnie?
- Przykład: komponent krytyczny zatrzymuje linię w 24h, a klient ma kary za opóźnienia.
0 = mała ekspozycja • 10 = ekspozycja krytyczna dla biznesu
Siła BATNA
Oceniasz, czy masz realną alternatywę na wypadek braku porozumienia: innego dostawcę, inną technologię,
możliwość redesignu, zapas lub scenariusz pomostowy. Wysoki wynik oznacza, że możesz negocjować warunki
bez presji i bez ryzyka zatrzymania biznesu. Niski wynik oznacza, że jesteś „przywiązany” do obecnego układu.
- Czy alternatywa jest faktycznie dostępna (oferta, próbki, testy, moce), czy dopiero do zbudowania?
- Ile czasu zajmuje przejście na alternatywę i jakie ma ograniczenia (jakość, logistyka, wolumen)?
- Czy alternatywa daje porównywalne parametry i zgodność (certyfikacje, zatwierdzenia)?
- Przykład: masz zatwierdzone źródło B i możesz przenieść 30–50% wolumenu w kilka tygodni.
0 = brak BATNA • 10 = silna BATNA (realna, szybka, wiarygodna)
Presja czasu
Oceniasz, na ile deadline lub sytuacja operacyjna ogranicza pole manewru. Wysoki wynik oznacza, że każdy dzień
zwłoki zwiększa ryzyko przerw, kosztów awaryjnych albo utraty sprzedaży, więc dostawca „czuje” Twoją presję.
Niski wynik oznacza, że możesz negocjować spokojnie, bo masz bufor i opcje pomostowe.
- Jak długo wystarczą zapasy i czy masz elastyczność w planie produkcji?
- Czy zbliża się krytyczny termin: sezon, przetarg, kontrakt, okno produkcyjne?
- Czy istnieje scenariusz pomostowy (mniejszy wolumen, zamienniki, przejściowe SLA)?
- Przykład: zapasy na 2 tygodnie przy lead time 6 tygodni i braku alternatywy.
0 = brak pośpiechu • 10 = sytuacja natychmiastowa („muszę teraz”)
Udział w biznesie dostawcy
Oceniasz, jak ważnym klientem jesteś dla dostawcy i czy może to przełożyć się na elastyczność warunków,
priorytety produkcyjne, wsparcie jakości i szybkość reakcji. Wysoki wynik oznacza, że dostawca ma motywację,
aby dbać o relację i negocjować. Niski wynik oznacza, że jesteś klientem „z kolejki”.
- Jaki jest udział Twoich zakupów w przychodach dostawcy (lub w mocy produkcyjnej)?
- Czy masz potencjał wzrostu, który jest dla dostawcy atrakcyjny?
- Czy dostawca ma łatwą alternatywę na Twoje moce (czyli czy może Cię „odpuścić”)?
- Przykład: odpowiadasz za istotną część portfela i dostawca inwestuje pod Twoje wymagania.
0 = marginalny klient • 10 = klient strategiczny dla dostawcy
Transparentność kosztowa
Oceniasz, czy rozumiesz strukturę ceny i czy możesz negocjować mechanizmy, a nie tylko „rabat”.
Wysoki wynik oznacza, że masz wgląd w cost drivers (surowiec, energia, praca, logistyka, narzędzia) i możesz
budować reguły: indeksację, podział ryzyk, parametry SLA. Niski wynik oznacza, że rozmowa jest oparta o narrację.
- Czy masz rozbicie kosztów lub wiarygodny benchmark kosztów składowych?
- Czy są jasne reguły zmian cen (indeksy, kursy, energia), czy „uznaniowość”?
- Czy da się negocjować parametry procesu (wydajność, odpady, MOQ, terminy), które robią wynik?
- Przykład: koszt surowca indeksowany, jawne stawki obróbki i reguła rewizji kwartalnej.
0 = brak przejrzystości • 10 = wysoka przejrzystość i reguły kosztowe
