Przywództwo transformacyjne – Jack Welch
Ogromna zmiana, która miała miejsce w firmie General Electric, stanowi bardzo intrygujący przykład, jak przywództwo transformacyjne może doprowadzić do sukcesu prowadzonego biznesu. General Electric jest firmą założoną w 1878 r. przez samego Tomasa Edisona, którego celem była elektryfikacja całych Stanów Zjednoczonych. Od zarania dziejów przodowała ona w technologii oraz budowała innowacje, które stały się niedoścignionym marzeniem konkurencji.
Do 1989 r. firma była zarządzana przez niejakiego Reginald’a Jon’sa, który już wtedy ostrzegał swoich współpracowników przed nadchodzącym kryzysem na horyzoncie zdarzeń funkcjonowania organizacji. Nadciągający kryzys był spowodowany regularną utratą udziału w segmentach gospodarki, które jak dotąd były zdominowane przez firmę. Przedsiębiorstwo większość swojego przychodu łączyła z produktami, których korzenie sięgały twórcy firmy np. okablowanie, silniki, urządzenia elektryczne. Cała gama tych produktów znajdowała się na późnym etapie rozwoju, wobec czego nie należało się spodziewać w najbliższych latach zmian technologicznych w przedstawionym zakresie. Jones widząc problem, doprowadził do zmniejszenia produkcji tychże produktów do 50% całej produktywności przedsiębiorstwa, wraz z innymi liderami zespołów przedyskutował nową strategię firmy.
Koniunktura elektryczności w ofensywie
Przywódcy postawili na innowacyjność po raz kolejny w historii firmy, widząc nadciągające niebezpieczeństwo zmieniającego się rynku. Wprowadzenie wyłącznie nowoczesnych produktów w ramach strategii zarządzania firmą, nie odwróciło niekorzystnych zmian, które następowały na rynku. Mogły one zakończyć się poważnym kryzysem strukturalnym dla przedsiębiorstwa. Tradycyjne połączenie biurokracji wraz z tzw. naukowym zarządzaniem firmą stało się przyczyną ponoszenia ogromnych strat. Rozwój firmy był zbliżony do ówczesnego poziomu rozwoju PKB U.S.A, co nie było satysfakcjonujące. Dla porównania japońskie korporacje obecne na tym samym rynku zwiększały swoją produktywność o 8%, General Electronics zaledwie o 1,5% rocznie.
Jack Welch przywódca reformator
W tym momencie pojawia się Jack Welch, który zostaje prezesem firmy w 1989 r. wybrany przez swojego poprzednika. Jack Welch bardzo szybko awansował w ramach struktur firmy, a zespoły zarządzane przez niego osiągały sukcesy oraz potrafiły dynamicznie reagować na zachodzące zmiany w otoczeniu wewnętrznym oraz zewnętrznym firmy. Metody nowego szefa budziły jednak spore kontrowersje w firmie, gdyż w żaden sposób nie łączyły się z obowiązującym ładem korporacyjnym. Welch z wykształcenia był chemikiem, zanim został zatrudniony do General Electronics, zarządzał firmami chemicznymi, które nie miały większego znaczenia na rynku. To pozwoliło mu wypracować nowoczesną koncepcję przywództwa, szytą na miarę nowoczesności. Postrzegany był przez swoich kolegów jako młody przywódca, menedżer o nieprzewidywalnych metodach postępowania, których efektem miało być osiągnięcie założonego celu. Uznawany był za szorstkiego oraz wymagającego szefa, jednakże kadra, która przy nim wytrwała, bardzo go sobie ceniła. Przede wszystkim dlatego, iż dobra argumentacja zawsze sprawiała, iż uznawał zdanie swoich podwładnych.
Jedyne, co zawsze narzucał swoim pracownikom, to styl pracy, który określał jako „twardą głowę i miękkie serce”. W chwili przejęcia firmy, nie znajdowała się ona w kryzysowej sytuacji, było jednak widać, iż rynek stopniowo jest przejmowany przez japońskie koncerny. Prezes swoje pierwsze działania skoncentrował wokół uświadomienia członków General Electronics o potrzebie radykalnych zmian oraz zbliżającym się niebezpieczeństwie.
Każdej firmie, która składała się na koncern General Electronics zostało postawione zadanie uzyskania pierwszej lub drugiej pozycji na rynku globalnym względem produktów szybko rosnących lub potencjalnie ważnych. Firmy, które nie były w stanie osiągnąć założeń musiały się liczyć z tym, iż zostaną poddane likwidacji lub sprzedane. W roku 1981 w skład General Electronics wchodziło 150 firm, które funkcjonowały w miarę niezależnie. Do 1989 r. zostało sprzedanych lub zlikwidowanych 200 firm o łącznej sumie wartości 10 miliardów USD. Natomiast zakupionych zostało 300 firm wartych 20 miliardów USD. Zwolnionych zostało 150 tys. pracowników z 400 tys., które pracowały w ramach struktur firmy. Zredukował prawie połowę szczebli kierowniczych, skontrolował oraz wymienił sporą część menedżerów zespołów. Firmy natomiast pogrupował na 14 różnych segmentów, które funkcjonują od siebie całkowicie niezależnie. Wprowadził procedury związane z przekazaniem władzy do niższych szczebli, by mogły one się dostosowywać do prędkości zmian na rynku. W rok udało mu się osiągnąć zysk na poziomie 10% , natomiast wartość akcji wzrastała nawet o 20%.
