Dojrzałość Zakupowa vs Stakeholder (użytkownik)
Dojrzałość Zakupowa kategorii zakupowej jako narzędzie komunikacji z użytkownikiem
Drodzy kupcy, czy zastanawialiście się kiedyś dlaczego tak trudno znaleźć jest wspólny język pomiędzy kupcem a użytkownikiem (partnerem biznesowym) podczas tworzenia strategii dla kategorii zakupowej? Czy kiedykolwiek Wasza wizja i cele strategii były zupełnie inne? Czy nie odnosicie czasami wrażenia, że pochodzimy z innych światów i mówimy zupełnie innymi językami?
Źródeł tych różnic może być wiele i zależy to od wielu czynników takich jak: osobowość, poczucie ważności, brak wiedzy, nieporozumienia, prywatne urazy, brak właściwej komunikacji itd. Na różnych forach, blogach i szkoleniach można usłyszeć wiele ciekawych rad jak twórczo wpływać na swoich wewnętrznych interesariuszy, aby dojść do porozumienia i osiągnąć kompromis lub otrzymać na coś zgodę. Powinniśmy na pewno wiedzieć, co jest dla nich ważne i znaleźć rozwiązanie, które odpowiada ich wymaganiom. Powinniśmy przekonać ich o swoim profesjonalizmie i o strategicznym znaczeniu zakupów w organizacji. Sukcesy kupców oraz zidentyfikowanie wspólnych interesów również ułatwiają komunikację i przekonanie do siebie. Czy to jednak wystarczy?
Spośród wielu metod wpływania na użytkowników, często ocierających się o manipulację, wskazać należy również takie, które nie są odnoszą się do czysto behawioralnych zachowań, lecz na bazie faktów potrafią przekonać do pewnych działań. Jednym z takich narzędzi jest analiza i prezentacja dojrzałości zakupowej.
Definicji dojrzałości w zakupach można znaleźć wile w zależności od poziomu zastosowania takich narzędzi (np. dla badania dojrzałości zakupowej całej organizacji, lub działu zakupów) lub od zastosowanych mierników (4 lub 5 stopniowa skala, format graficzny, liczbowy, czy też mierniki obiektywne lub subiektywne na bazie ankiet). Jedna cecha dla wszystkich modeli jest wspólna, a jest nią odpowiedź na pytanie: „jaki jest stan/status kategorii (całego działu), jakie są jej zdolności i możliwości w odniesieniu do rynku, innych kategorii lub też wiedzy innych ludzi w organizacji np. Zarządu.”
Ocenę dojrzałości zakupowej bardzo często wykorzystuje się jako punkt startowy do transformacji zakupów w organizacji. Jest to często punkt wyjścia, od którego buduje się plan zmiany, czasookres i wymagany efekt końcowy, czyli gdzie chcielibyśmy być za jakiś okres czasu. Bardzo wiele organizacji przyznaje się do porażki w transformacji zakupów, a winą za to obarczają pracowników, „specyfikę działalności” lub błąd w wyborze firmy doradczej. Ale najprawdopodobniej organizacje te pominęły istotny krok w procesie transformacji zakupów a jest nim właśnie przeprowadzenie oceny dojrzałości. Co ciekawe według badań Spend Matters, w przybliżeniu 75% -90% organizacji zakupowych znajduje się na podstawowym poziomie dojrzałości zakupowej (niedojrzałe procesy typu „procure-to-pay” oraz brak automatyzacji i integracji z innymi funkcjami biznesowymi), około 10-15% organizacji zaopatrzeniowych określa się jako „nowoczesne” (strategie zakupowe, procesy zakupu są zintegrowane z wdrożeniami e-zamówień itp.). Wracając jednak do dojrzałości kategorii….
Badanie dojrzałości kategorii zakupowej ma zatem: w prosty sposób, za pomocą wybranych wskaźników, opisać obecną sytuację w kategorii, w odniesieniu do innych kategorii, rynku lub wiedzy ludzi w organizacji.
Proces tworzenia narzędzia do oceny dojrzałości nie wydaje się być ekstremalnie skomplikowany, a zrealizować go można w następujący sposób:
[KROK 1]
Budowanie narzędzia rozpoczynamy od spisania wszystkich możliwych kryteriów, które mogą posłużyć do oceny kategorii. Nie ograniczmy się w pomysłach. Na tym etapie im jest ich więcej tym lepiej. Kryterium oceny może być: jakość dostawców, specyfikacje, dostęp do danych, jakość contract management itd.
[KROK 2]
Każde ze spisanych kryteriów musi być dokładnie zdefiniowane. Nie możemy dodać do listy kryterium o nazwie: „dostawcy”, bez żadnego opisu, ponieważ pozostawia to zbyt wiele miejsca na dowolność interpretacji. Za tym słowem musi się coś kryć. Na przykład: poziom relacji z dostawcami, jakość współpracy, zaangażowanie dostawców w projekty, łatwość zmiany dostawcy itd.
[KROK 3]
W kolejnym kroku musimy dokonać wyboru kilku wcześniej spisanych kryteriów. Nie wszystkie kryteria dobrze sprawdzą się we wszystkich kategoriach, lub po prostu będzie ich za dużo, co może przynieść odwrotny skutek do zamierzonego. Spowodujemy rozdrobnienie uwagi lub po prostu znudzimy użytkowników. Najczęściej stosuje się 8-10 kryteriów.
[KROK 4]
Dla każdego z kryteriów budujemy skalę oceny. Tu z pomocą przychodzi podstawowa wiedza dotycząca metod badawczych. Dla uproszczenia całego narzędzia najlepiej sprawdza się skala porządkowa-stopniowana, która dzieli skalę na stopnie przedstawione w formie przedziałów. Mogą być opisane liczbowo (np. 1,2,3,4,5) lub werbalnie (np. bardzo dobry, dobry, średni, zły, bardzo zły). Można także zbudować narzędzie do oceny dojrzałości na podstawie skali Likerta, choć wtedy każde kryterium oceny musi mieć postać pytania.
[KROK 5]
Wszystkie powyższe kroki należy przenieść do najbardziej popularnego narzędzia czyli Excela. Kilka drobnych formuł i bez problemu profesjonalne narzędzie dla kupca działa bez problemu.
[KROK 6]
Przystępujemy do oceny kategorii, a wynik prezentujemy w postaci graficznej. Najczęściej stosuje się tzw. pajączka, czyli wykres RadarGraph.
[KROK 7]
Opcjonalnie, tego typu proces można przeprowadzić dla innych kategorii zakupowych, aby porównać wyniki i zaprezentować użytkownikom.
Przykład gotowego wykresu można zobaczyć poniżej:
Tak stworzone narzędzie może być posądzone o subiektywizm oceny twórcy dlatego bardzo dobrą praktyką jest wspólna analiza dojrzałości z kilkoma osobami w organizacji. Jak widać na załączonej grafice oceny dokonały 3 osoby. Jest nią na pewno Subject Matter Expert czyli osoba, która o kategorii wie w firmie najwięcej. Inni kupcy i przełożeni również mogą wnieść ciekawy wkład w ocenę. Jako wynik końcowy można zaprezentować średnią z oceną. Należy jednak pamiętać, że przy dużej liczbie oceniających średnia powoduje spłaszczenie wyniku i zdecydowanie lepiej jest zsumować wyniki lub prezentować je oddzielnie.
Poniżej wynik analizy jako średnia z ocen.
Jak zatem analiza dojrzałości może nam pomóc w przekonaniu użytkownika do swoich racji lub pomóc komunikacji? Przede wszystkim dojrzałość służy zobrazowaniu obecnej sytuacji w kategorii: jej problemów, jakości procesów czy posiadanych braków, kierując dyskusję na fakty, a nie domysły. Po drugie eliminujemy z dyskusji element „niedorzecznej wizji”, czyli planów nie do zrealizowania przy obecnych zasobach, możliwościach i miejsca, w którym kategoria się znajduje. Znając obecną sytuację nie tworzymy celów, które są poza naszym zasięgiem. Przykład: wizja wprowadzania standaryzacji urządzeń w parku maszynowym firmy produkcyjnej nie może być zrealizowana z sukcesem jeśli wcześniej nie zaimplementowano w kategorii TCO, nie zagwarantowano właściwych umów czy stworzono procesu assets management, czyli wiedzy o obecnym parku maszynowym. Po trzecie redukujemy pewne ryzyka z wprowadzenia strategii lub celów, które mogą być źródłem niepotrzebnych kosztów lub po prostu stratą czasu. Analiza dojrzałości wskazuje także na to, że Dział Zakupów w profesjonalny sposób zarządza kategorią zakupową i rozumie gdzie chcielibyśmy być za kilka lat.
Zdecydowanie narzędzie to wspiera komunikację i sprowadza rozmowy i planowanie strategii na właściwy tor co zaobserwować możemy na poniższym case study.
CASE STUDY
Wyobraźmy sobie sytuację, w której użytkownik odpowiedzialny jest za tzw. Business Needs / Business Requirements, czyli jeden z podstawowych elementów każdej strategii zakupowej dla kategorii. Zapewne osoba taka nominowana została przez Zarząd lub kierownictwo wyższego szczebla do wsparcia procesu budowania strategii zakupowej. Załóżmy także, że użytkownik ten posiada swoją opinię i niepodważalną wiedzę o danej kategorii, która nijak się ma do rzeczywistej sytuacji. Z poziomu top managementu trudno jest czasami dostrzec rzeczy, które widać tylko i wyłącznie w codziennym obcowaniu w ramach kategorii.
Poziom wiedzy tego kluczowego użytkownika jest następujący:
- „Mamy dwóch bardzo profesjonalnych dostawców, którzy są liderami rynku. Nie słyszę o żadnych problemach. Nikt mi nie zgłaszał żadnych uwag ani prośby o wsparcie. Oczekiwanie: zacieśnianie współpracy i budowanie silnych relacji w ramach kategorii z tymi dostawcami. Redukcja dostawców i wprowadzenie jednego dostawcy na każdą subkategorię.
- Mamy wprowadzoną standardową specyfikację, które jest szczegółowa i oparta o wymogi prawne i potrzeby biznesu. Oczekiwanie: brak zmian i utrzymanie obecnego poziomu.
- Dostęp do danych jest raczej bezproblemowy. Wprowadziliśmy 2 lata temu system, który po naciśnięciu jednego przycisku generuje raport o obrotach z dostawcami. Oczekiwanie: brak zmian i utrzymanie obecnego poziomu.
- Współpraca z zakupami jest bardzo dobra o czym świadczy wysoki poziom generowanych oszczędności. Oczekiwanie: zwiększenie poziomu oszczędności o 15% w ciągu kolejnych 2 lat.”
- Z kluczowymi dostawcami mamy podpisane długoterminowe umowy o współpracy. Oczekiwanie: wykorzystanie dźwigni skali i pełnych możliwości zapisów umownych do wygenerowania dodatkowych korzyści.”
W zasadzie oczekiwania użytkownika zostały wyartykułowane w dość jasny sposób. Na ile one jednak mają coś wspólnego z rzeczywistością i na ile są możliwe do zrealizowania? Niedoświadczony kupiec przystąpiłby od razu do realizacji powyższych zamierzeń i oczekiwań. Prawdziwy stan kategorii nie wyglądał jednak tak jak widzi to użytkownik. Poniżej wskazano wynik analizy dojrzałości wraz ze szczegółowym opisem.
Kryterium |
Opis szczegółowy sytuacji |
Ocena (1-bardzo nisko,10-bardzo wysoko) |
Użytkownicy |
Współpraca z partnerami biznesowymi ma dwa oblicza. W ramach projektów lokalnych użytkownicy wykazują się dużą wiedzą i zawsze służą wsparciem. Na poziomie globalnym brak jakiegokolwiek wsparcia. Widać wyraźnie problem z podejmowaniem jasnych decyzji lub na decyzję należy czekać tygodniami. Wiedza o kategorii sprowadza się do wiedzy o dostawcach. Zaobserwować można duży problem z pozyskaniem sponsora dla globalnych projektów. Nie ma żadnych zasad, ani wypracowanych procesów, w jaki można byłoby sponsorować trudne do zrealizowania projekty. |
3 |
Zaangażowanie zakupów |
Globalny Dział Zakupów jest często pomijany w lokalnych projektach lub informacja o rozpoczęciu przetargu zostaje wysłana na kilka dni przed oczekiwaną datą startu. Dział Zakupów nie jest częścią procesu walidacji i akceptacji budżetów co powoduje, że planowanie jest ograniczone. Zdarza się, że zakupy są informowane o zakupie od dostawcy. |
2 |
Specyfikacja |
Specyfikacja była rzeczywiście przedmiotem standaryzacji w roku 2015. Od tamtej pory nie podlegała żadnej aktualizacji. Wykorzystanie standardowej specyfikacji przez użytkowników powoduje liczne nieporozumienia i błędy. Czas realizacji procesu zamiast się skrócić o 3 tygodnie, wydłużył się o jeden tydzień angażując kupca w liczne spotkania z dostawcami w celu omówienia i doprecyzowania specyfikacji. |
5 |
Dane |
Dostęp do danych jest utrudniony. Platforma, która miała na celu usprawnienie generowania danych, prezentuje często niewłaściwe dane. Przede wszystkim dane oparte są o stworzone w systemie zamówienia, a nie wartość wystawionych faktur co powoduje, że obrót jest niewłaściwe wyliczany i otrzymane danie nie pokrywają się z danymi otrzymanymi od dostawcy. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że danych nie można wyeksportować do Excela. |
3 |
Dostawcy |
Rynek dostawców jest dość ograniczony przez specyfikę produktu/usługi jaki kupujemy. Obecnie współpracujemy z 12 dostawcami z czego 80% obrotu przypada na 2 strategicznych. Z kluczowymi dostawcami nie odbywają się żadne spotkania i nie wdrożono podstaw SRM. Zauważyć można bardzo niską jakość komunikacji z dostawcami (czas reakcji, czas odpowiedzi na e-mail lub też prośbę o wsparcie). Obroty z dostawcami spadły o 33% w stosunku do poprzedniego roku i 61% dwa lata wcześniej. Widać wyraźnie spadający trend zakupowy co wpływa wyraźnie na osłabienie relacji. |
6 |
Umowy |
W kluczowymi dostawcami podpisano umowy generalne. Są to jednak tzw. umowy akwizycyjne co oznacza, że poza ogólnymi paragrafami regulującymi ogólną współpracę nie znajdziemy tam cen, TCO, rabatów, KPI itp. Powoduje to, wraz z rozpoczęciem nowego projektu stawki muszą być negocjowane od nowa. Brak możliwości uzyskania jakichkolwiek oszczędności bez całkowitej zmiany umowy. |
3 |
Wynik analizy dojrzałości w zaprezentowanym case study zdecydowanie różni się od oceny rzeczywistości przez kluczowego użytkownika. Nasza rozmowa przybiera nieco innego charakteru, a cele i oczekiwania zaprezentowane podczas rozmowy wydają się być nie do zrealizowania. Przedstawienie analizy w formie graficznej wraz z opisem wywołuje często u drugiej strony postrzeganie danych jako niepodważalnych faktów dodatkowo wzmocnionych poprzez ocenę kliku osób w organizacji. Interpretację tej sytuacji oraz to w jaki sposób powyższa rozmowa się zakończyła pozostawiamy Wam drodzy czytelnicy.
Analizę dojrzałości zakupowej podczas rozmowy z użytkownikami stosujemy z powodzeniem od 2012 roku. W naszej ocenie narzędzie to w jasny i przyjazny sposób prezentuje jaki jest stan obecny, jak jest postrzegana kategoria w organizacji, stanowiąc świetny punkt do rozpoczęcia dyskusji na temat potencjalnych strategii oraz budowania wizji. Niejednokrotnie taka forma przedstawienia dojrzałości zakupowej wspierana dodatkowo przez narzędzie o nazwie „From-To” stanowi podstawę do stworzenia całych strategii zakupowych zastępując siermiężne i długotrwałe analizy i generatory opcji strategicznych.
Jak widać z powyższego dojrzałość zakupową można w prosty sposób wykorzystać w codziennej pracy kupca. Nie wymaga to rozbudowanych baz danych czy drogich systemów zakupowych. Czasami wystarczy trochę logicznego myślenia i spojrzenia na Zakupy jak na dziedzinę, w której prawie wszystko jest możliwe.
Dziękujemy za Twoją uwagę i zapraszamy do współpracy
Zespół GOODMAN GROUP Sp. z o. o.
GOODMAN GROUP Sp. z o. o.
Kolejny Wasz artykuł, który robi wrażenie, chyba jest tak jak kiedyś słyszałem na jednym z Waszych szkoleń dotyczącym zakupu marek własnych. Jesteście pod względem merytoryki jak Jan Niezbędny czyli Wy i długo długo nic.
Dziękujemy
Coś w tym jest
Dzień dobry, mam jedno pytanie. Czy posiadacie gotowe narzędzia do oceny dojrzałości zakupowej?
Tak, jak najbardziej posiadamy. Również w wybranych przypadkach projektujemy je dla klientów.
Również podłączę się pod pytanie o narzędzia ale o badanie dojrzałości w całej firmie.
Dzień dobry Panie Marcinie. Tak dysponujemy sprawdzonymi narzędziami wspierającymi badanie dojrzałości zakupowej w całej firmie.