model portfolio zakup贸w Petera Kraljic鈥檃

szkolenia dla kupc贸w

Od lat na konferencjach i spotkaniach bran偶owych wielu z Was s艂yszy zapewne o macierzy Kraljic鈥檃. Wielu z Was mo偶e nawet stosuje j膮 w swojej pracy. Dzisiaj postanowili艣my przybli偶y膰 to narz臋dzie poniewa偶 odnosimy wra偶enie, 偶e jest ono opisywane w bardzo og贸lnikowy spos贸b charakteryzuj膮c tylko i wy艂膮cznie 4 pola macierzy. Artyku艂 ten nie jest jednak pe艂nym opisem mo偶liwo艣ci wykorzystania tego narz臋dzia. Ma wskaza膰 jedynie, 偶e rozmowa o modelu nie sprowadza si臋 jedynie do opisu 膰wiartek macierzy a wymaga pog艂臋bionej analizy.聽 Poni偶ej omawiana metoda jest zaraz po analizie ABC jednym z podstawowych narz臋dzi wspieraj膮cych managera zakup贸w w zarz膮dzaniu dostawcami i mo偶na powiedzie膰, 偶e od czasu powstania skutecznie j膮 wypiera w zakupowym 艣wiecie.

historia:

Zacznijmy od historii, model portfolio zakup贸w Petera Kraljic鈥檃 poniewa偶 tak powinny艣my nazwa膰 narz臋dzie potocznie nazywane macierz膮 Kraljic鈥檃 pierwszy raz pojawi艂 si臋 w Harvard Business Review w 1983 roku. Model ten bazuje na opracowanym modelu analizy dla inwestycji kapita艂owych z lat pi臋膰dziesi膮tych XX wieku i zosta艂 dostosowany do potrzeby zakup贸w przez Petera Kraljic鈥檃. Pomimo swojego wieku ci膮gle jest przydatnym narz臋dziem w analizie zakup贸w firmy i chocia偶 przez ostatni 35 lat powsta艂a masa bardziej szczeg贸艂owych i zaawansowanych metod i narz臋dzi analizy to wed艂ug nas dzi臋ki niemu mo偶emy r贸wnie偶 zawdzi臋cza膰 zmian臋 postrzegania i rosn膮c膮 rol臋 zakup贸w na przestrzeni ostatnich dziesi臋cioleci. Sukces to narz臋dzie zawdzi臋cza przede wszystkim聽 swojej prostocie.

cel:

Celem analizy jest pomoc nabywcom w maksymalizacji bezpiecze艅stwa dostaw i obni偶eniu koszt贸w poprzez maksymalne wykorzystanie ich si艂y nabywczej.

Model Kraljic鈥檃 analizuje ca艂e portfolio zakupowe firmy, aby wesprze膰 opracowanie odpowiedniej strategii dla poszczeg贸lnych, produkt贸w, grup dostawc贸w lub kategorii zakupowych. Ka偶da pozycja w portfelu jest przypisana do jednej z czterech grup pod wzgl臋dem ryzyka zakupowego i wp艂ywu na zysk (macierz podzia艂u zosta艂a zobrazowana na poni偶szej grafice).

Produkty transakcyjne 鈥 ryzyko zakupowe w ich przypadku jest bardzo niskie, podobnie jak聽 koszt zakupu.

Produkty konkurencyjne 鈥 koszt zakupu jest du偶y, ale s膮 艂atwe do pozyskiwania.

Produkty strategiczne 鈥 krytyczne dla funkcjonowania naszej firmy, a jednocze艣nie obarczone du偶ym ryzykiem zakupowym.

鈥淲膮skie gard艂a鈥 鈥 s膮 to produkty obarczone wysokim ryzykiem zakupowym, ale o ma艂ym koszcie. Cz臋stym przypadkiem s膮 tu produkty, kt贸re s膮 wytwarzane przez w膮sk膮 grup臋 dostawc贸w, albo w przypadku kt贸rych popyt rynkowy przewy偶sza poda偶.

4 etapy modelu Petera Kraljic鈥檃:

Aby przeprowadzi膰 poprawnie analiz臋 powinni艣my przej艣膰 przez cztery nast臋puj膮ce kroki:

1.聽聽聽聽聽 Klasyfikacja zakup贸w

2.聽聽聽聽聽 Analiza rynku

3.聽聽聽聽聽 Okre艣lenie pozycji

4.聽聽聽聽聽 Planowanie

Klasyfikacja zakup贸w:

Klasyfikacja zakup贸w (kategorii)聽 odbywa si臋 za po艣rednictwem dw贸ch poni偶szych kryteri贸w:

Wp艂yw na zysk 鈥 jest wysoki, gdy koszt produktu stanowi znaczn膮 warto艣膰 w ca艂o艣ciowej warto艣ci gotowego produktu. Mo偶e to by膰 r贸wnie偶 zakupiony wolumen lub warto艣膰, wp艂yw na warto艣膰 dodan膮 艂a艅cucha dostaw, itd. Najcz臋艣ciej spotykanymi w firmach wersjami s膮 te kt贸re odnosz膮 si臋 do warto艣ci wydatk贸w u poszczeg贸lnych dostawc贸w, do produkt贸w/us艂ug. Tam gdzie spotykamy si臋 z zarz膮dzaniem kategoriami powinni艣my r贸wnie偶 zobaczy膰 analiz膮 w uj臋ciu wydatk贸w na poszczeg贸lne kategorie zakupowe.

Ryzyko wynikaj膮ce z poda偶y 鈥 ro艣nie gdy przedmiot lub us艂uga s膮 rzadkie lub trudne do zdobycia z powodu technologii, odleg艂o艣ci, lub np. problem贸w politycznych. Dany produkt/us艂uga mo偶e mie膰 wysoki wsp贸艂czynnik ryzyka, je偶eli trudno jest zmieni膰 dostawc贸w, ma du偶y wp艂yw na ci膮g艂o艣膰 produkcji lub 艣wiadczenia us艂ug, je艣li dost臋pno艣膰 produkt贸w zast臋pczych jest ograniczona. Niskie ryzyko wyst膮pi w przypadku kiedy produkt lub us艂uga s膮 szeroko dost臋pne na rynku u wielu dostawc贸w. Ten czynnik nie bierze pod uwag臋 ceny. Przy okre艣leniu ryzyka mo偶emy uwzgl臋dnia膰 takie kryteria jak wp艂yw na proces produkcji, ryzyko niedoboru, szybko艣膰 zmiany (surowc贸w, dostawcy, technologii) itd.

Zanim jednak przyst膮pimy do klasyfikacji zakup贸w powinni艣my przeprowadzi膰 analiz臋 wszystkich wydatk贸w na towary i us艂ugi jakie nabywa firma pami臋taj膮c to rozdzieleniu ich na adresowane i nie adresowane czyli te, na kt贸re dzia艂 zakup贸w ma wp艂yw oraz te, na kt贸re nie ma. Bardzo cz臋sto s艂yszeli艣my, 偶e firma wydaje rocznie kilkana艣cie milion贸w lub kilka miliard贸w z艂otych jednak po klasyfikacji mo偶e si臋 okaza膰, 偶e dzia艂 zakup贸w ma wp艂yw na oko艂o 70-90% tych wydatk贸w.

Korzystaj膮c z powy偶szych kryteri贸w, dokonujemy sortowania wszystkich zakupionych pozycji w kategorie przedstawione poni偶ej i nanosimy na wykres uzyskuj膮c nast臋puj膮cy widok:

Analiza rynku:

Na tym etapie powinni艣my sprawdzi膰 jak膮 si艂臋 maj膮 nasi dostawcy oraz jaka jest nasza si艂a nabywcza na rynku. Cz臋sto stosowan膮 metod膮 analizy tych czynnik贸w jest analiza pi臋ciu si艂 Portera. Na potrzeby realizowanych przez nas projekt贸w wsparciem dla Portera jest 聽dostosowana przez nas do tych potrzeb macierz A.Cox鈥檃.

Okre艣lenie pozycji:

Po okre艣leniu pozycji dostawcy oraz analizie rynku nale偶y przyporz膮dkowa膰 materia艂y/kategorie/dostawc贸w (szczeg贸lnie te strategiczne) w matrycy portfela zakup贸w. Matryca portfela zakup贸w analizuje si艂臋 nabywcz膮 firmy wzgl臋dem mocnych stron rynku poda偶y (si艂臋 nabywcy) i mo偶e by膰 wykorzystana do rozwijania strategii zakupowych. Kom贸rki w matrycy odpowiadaj膮 trzem podstawowym kategoriom ryzyka, z kt贸rych ka偶da zwi膮zana jest z innym strategicznym dzia艂aniem.

macierz krajlica, analiza zakup贸w, zarz膮膮dzanie zakupami, szkolenia, dordztwo, strategie zakupowe, negocjacje zakupowe, negocjacje dla kupc贸w

Planowanie:

Zaplanuj kroki jakie mo偶esz podj膮膰, aby wykorzysta膰 swoj膮 si艂臋 nabywcz膮 oraz ograniczy膰 ryzyko zakupowe. Macierz pokazuje nam trzy g艂贸wne strategie jakie mo偶emy zastosowa膰 wobec dostawc贸w:

Wykorzystaj 鈥 wykorzystaj swoj膮 wysok膮 si艂臋 nabywcz膮 oraz d藕wignie zakupowe, aby uzyska膰 dobre ceny, a w konsekwencji przewag臋 kosztow膮 nad konkurencj膮. W przypadku produkt贸w (kategorii), w kt贸rych firma odgrywa dominuj膮c膮 rol臋 rynkow膮, a si艂a dostawc贸w jest oceniana na poziomie 艣rednim lub niskim, wskazana jest strategia agresywna (wykorzystaj).聽 Poniewa偶 ryzyko poda偶y jest niewielkie, firma ma wi臋ksz膮 szans臋 na osi膮gni臋cie dodatniego zysku poprzez korzystne umowy cenowe i umowy. Mimo to musi zadba膰 o to, aby nie wykorzystywa膰 przewagi tak agresywnie, aby zagra偶a膰 d艂ugotrwa艂ym relacjom z dostawcami.

Dywersyfikacja 鈥 Zredukuj ryzyko zwi膮zane z dostawami, szukaj膮c alternatywnych dostawc贸w lub alternatywnych produkt贸w. Je艣li nasza firma na rynku poda偶y ma niewielki wp艂yw, a dostawcy s膮 silni, firma musi stosowa膰 bezpieczne strategie, zacz膮膰 szuka膰 substytut贸w materia艂贸w lub nowych dostawc贸w (“dywersyfikacja”). Mo偶e by膰 konieczne zwi臋kszenie wydatk贸w na badania rynkowe lub relacje z dostawcami, a nawet rozwa偶enie integracji wstecznej poprzez du偶e inwestycje w badania i rozw贸j lub zdolno艣ci produkcyjne.

R贸wnowaga 鈥 Wybierz po艣redni膮 艣cie偶k臋 mi臋dzy podej艣ciem eksploatacyjnym a podej艣ciem dywersyfikacji opisanym powy偶ej. W przypadku produkt贸w, kt贸re nie maj膮 du偶ego ryzyka ani wi臋kszych korzy艣ci, postawa defensywna by艂aby zbyt konserwatywna i kosztowna. Z drugiej strony nadmierna agresywno艣膰 mo偶e zaszkodzi膰 relacjom z dostawcami i prowadzi膰 do odwetu. W takim przypadku firma powinna realizowa膰 dobrze zbilansowan膮 strategi臋 po艣redni膮.

W tej fazie powinni艣my zbada膰 o stworzenie kilku scenariuszy dzia艂a艅, jasno okre艣li膰 odpowiednie ryzyko, koszty, zwroty i strategiczne konsekwencje oraz opracowa膰 preferowan膮 opcj臋 z okre艣lonymi celami, krokami, obowi膮zkami i 艣rodkami awaryjnymi.

W trakcie planowania poszczeg贸lnych akcji mo偶esz pos艂u偶y膰 si臋 macierz膮 mo偶liwo艣ci OA aby okre艣li膰, kt贸re z nich b臋d膮 priorytetowe, a kt贸re mo偶esz zaliczy膰 do kategorii tzw. quick wins.

Od autora:

Prezentowany model mo偶e s艂u偶y膰 nam r贸wnie偶聽 jako proste i skuteczne narz臋dzie do kontroli realizacji strategii zakupowej. Jak zaprezentowano na poni偶szej grafice mo偶emy 艣ledzi膰 pozycj臋 danego dostawcy, a wektor zmiany wskazuje nam czy podejmowane przez dzia艂 zakup贸w inicjatywy przynosz膮 zamierzony skutek.

Poniewa偶 rynek zakupowy jak i panuj膮ce w nim trendy ulegaj膮 ci膮gle dynamicznej zmianie my proponujemy uzupe艂ni膰 macierz o dwie podstawowe z po艣r贸d kilkudziesi臋ciu dost臋pnych strategii. Jako pierwsz膮 sugerujemy zarz膮dzanie relacjami z dostawc膮 SRM (Supplier Relationship Management), a jako drug膮 konsolidacj臋 w celu wypracowania optymalizacji procesowej.

szkolenia, macierz krajlica, analiza zakup贸w, zarz膮膮dzanie zakupami, szkolenia, dordztwo, strategie zakupowe, negocjacje zakupowe, negocjacje dla kupc贸w

Dzi臋kujemy za Twoj膮 uwag臋.

Powy偶szy model szczeg贸艂owo w teorii i praktyce omawiamy na naszych szkoleniach!

Zesp贸艂 GOODMAN GROUP Sp. z o. o.

szkolenia dla kupc贸w

szkolenia zakupowe

3 komentarzy:
  1. Avatar
    Kamila says:

    Bardzo dobry opis i chyba jedyny kt贸ry w wyczerpuj膮cy spos贸b opisuj膮cy temat przynajmniej z tych publikowanych w krajowych serwisach. Czy b臋d膮 Pa艅stwo odpisywa膰 r贸wnie偶 inne narz臋dzia?

    Odpowiedz
    • Grzegorz Olechniewicz
      Grzegorz Olechniewicz says:

      Bardzo dzi臋kujemy za opini臋. Tym te偶 si臋 kierowali艣my przy opisie aby krajowa kadra zakupowa jak i doradcza mia艂a mo偶liwo艣膰 zapoznania si臋 z pe艂niejsz膮 wersj膮 opis贸w narz臋dzi. Postaramy si臋 raz na jaki艣 czas opisa膰 kolejne.

      Odpowiedz

Dodaj komentarz

Chcesz si臋 przy艂膮czy膰 do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Tw贸j adres email nie zostanie opublikowany. Pola, kt贸rych wype艂nienie jest wymagane, s膮 oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

This post is also available in: Englisch