model portfolio zakupów Petera Kraljic’a
Od lat na konferencjach i spotkaniach branżowych wielu z Was słyszy zapewne o macierzy Kraljic’a. Wielu z Was może nawet stosuje ją w swojej pracy. Dzisiaj postanowiliśmy przybliżyć to narzędzie ponieważ odnosimy wrażenie, że jest ono opisywane w bardzo ogólnikowy sposób charakteryzując tylko i wyłącznie 4 pola macierzy. Artykuł ten nie jest jednak pełnym opisem możliwości wykorzystania tego narzędzia. Ma wskazać jedynie, że rozmowa o modelu nie sprowadza się jedynie do opisu ćwiartek macierzy a wymaga pogłębionej analizy. Poniżej omawiana metoda jest zaraz po analizie ABC jednym z podstawowych narzędzi wspierających managera zakupów w zarządzaniu dostawcami i można powiedzieć, że od czasu powstania skutecznie ją wypiera w zakupowym świecie.
Zacznijmy od historii, model portfolio zakupów Petera Kraljic’a ponieważ tak powinnyśmy nazwać narzędzie potocznie nazywane macierzą Kraljic’a pierwszy raz pojawił się w Harvard Business Review w 1983 roku. Model ten bazuje na opracowanym modelu analizy dla inwestycji kapitałowych z lat pięćdziesiątych XX wieku i został dostosowany do potrzeby zakupów przez Petera Kraljic’a. Pomimo swojego wieku ciągle jest przydatnym narzędziem w analizie zakupów firmy i chociaż przez ostatni 35 lat powstała masa bardziej szczegółowych i zaawansowanych metod i narzędzi analizy to według nas dzięki niemu możemy również zawdzięczać zmianę postrzegania i rosnącą rolę zakupów na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci. Sukces to narzędzie zawdzięcza przede wszystkim swojej prostocie.
cel:
Celem analizy jest pomoc nabywcom w maksymalizacji bezpieczeństwa dostaw i obniżeniu kosztów poprzez maksymalne wykorzystanie ich siły nabywczej.
Model Kraljic’a analizuje całe portfolio zakupowe firmy, aby wesprzeć opracowanie odpowiedniej strategii dla poszczególnych, produktów, grup dostawców lub kategorii zakupowych. Każda pozycja w portfelu jest przypisana do jednej z czterech grup pod względem ryzyka zakupowego i wpływu na zysk (macierz podziału została zobrazowana na poniższej grafice).
Produkty transakcyjne – ryzyko zakupowe w ich przypadku jest bardzo niskie, podobnie jak koszt zakupu.
Produkty konkurencyjne – koszt zakupu jest duży, ale są łatwe do pozyskiwania.
Produkty strategiczne – krytyczne dla funkcjonowania naszej firmy, a jednocześnie obarczone dużym ryzykiem zakupowym.
“Wąskie gardła” – są to produkty obarczone wysokim ryzykiem zakupowym, ale o małym koszcie. Częstym przypadkiem są tu produkty, które są wytwarzane przez wąską grupę dostawców, albo w przypadku których popyt rynkowy przewyższa podaż.
4 etapy modelu Petera Kraljic’a:
Aby przeprowadzić poprawnie analizę powinniśmy przejść przez cztery następujące kroki:
1. Klasyfikacja zakupów
2. Analiza rynku
3. Określenie pozycji
4. Planowanie
Klasyfikacja zakupów:
Klasyfikacja zakupów (kategorii) odbywa się za pośrednictwem dwóch poniższych kryteriów:
Wpływ na zysk – jest wysoki, gdy koszt produktu stanowi znaczną wartość w całościowej wartości gotowego produktu. Może to być również zakupiony wolumen lub wartość, wpływ na wartość dodaną łańcucha dostaw, itd. Najczęściej spotykanymi w firmach wersjami są te które odnoszą się do wartości wydatków u poszczególnych dostawców, do produktów/usług. Tam gdzie spotykamy się z zarządzaniem kategoriami powinniśmy również zobaczyć analizą w ujęciu wydatków na poszczególne kategorie zakupowe.
Ryzyko wynikające z podaży – rośnie gdy przedmiot lub usługa są rzadkie lub trudne do zdobycia z powodu technologii, odległości, lub np. problemów politycznych. Dany produkt/usługa może mieć wysoki współczynnik ryzyka, jeżeli trudno jest zmienić dostawców, ma duży wpływ na ciągłość produkcji lub świadczenia usług, jeśli dostępność produktów zastępczych jest ograniczona. Niskie ryzyko wystąpi w przypadku kiedy produkt lub usługa są szeroko dostępne na rynku u wielu dostawców. Ten czynnik nie bierze pod uwagę ceny. Przy określeniu ryzyka możemy uwzględniać takie kryteria jak wpływ na proces produkcji, ryzyko niedoboru, szybkość zmiany (surowców, dostawcy, technologii) itd.
Zanim jednak przystąpimy do klasyfikacji zakupów powinniśmy przeprowadzić analizę wszystkich wydatków na towary i usługi jakie nabywa firma pamiętając to rozdzieleniu ich na adresowane i nie adresowane czyli te, na które dział zakupów ma wpływ oraz te, na które nie ma. Bardzo często słyszeliśmy, że firma wydaje rocznie kilkanaście milionów lub kilka miliardów złotych jednak po klasyfikacji może się okazać, że dział zakupów ma wpływ na około 70-90% tych wydatków.
Korzystając z powyższych kryteriów, dokonujemy sortowania wszystkich zakupionych pozycji w kategorie przedstawione poniżej i nanosimy na wykres uzyskując następujący widok:
Analiza rynku:
Na tym etapie powinniśmy sprawdzić jaką siłę mają nasi dostawcy oraz jaka jest nasza siła nabywcza na rynku. Często stosowaną metodą analizy tych czynników jest analiza pięciu sił Portera. Na potrzeby realizowanych przez nas projektów wsparciem dla Portera jest dostosowana przez nas do tych potrzeb macierz A.Cox’a.
Określenie pozycji:
Po określeniu pozycji dostawcy oraz analizie rynku należy przyporządkować materiały/kategorie/dostawców (szczególnie te strategiczne) w matrycy portfela zakupów. Matryca portfela zakupów analizuje siłę nabywczą firmy względem mocnych stron rynku podaży (siłę nabywcy) i może być wykorzystana do rozwijania strategii zakupowych. Komórki w matrycy odpowiadają trzem podstawowym kategoriom ryzyka, z których każda związana jest z innym strategicznym działaniem.
Planowanie:
Zaplanuj kroki jakie możesz podjąć, aby wykorzystać swoją siłę nabywczą oraz ograniczyć ryzyko zakupowe. Macierz pokazuje nam trzy główne strategie jakie możemy zastosować wobec dostawców:
Wykorzystaj – wykorzystaj swoją wysoką siłę nabywczą oraz dźwignie zakupowe, aby uzyskać dobre ceny, a w konsekwencji przewagę kosztową nad konkurencją. W przypadku produktów (kategorii), w których firma odgrywa dominującą rolę rynkową, a siła dostawców jest oceniana na poziomie średnim lub niskim, wskazana jest strategia agresywna (wykorzystaj). Ponieważ ryzyko podaży jest niewielkie, firma ma większą szansę na osiągnięcie dodatniego zysku poprzez korzystne umowy cenowe i umowy. Mimo to musi zadbać o to, aby nie wykorzystywać przewagi tak agresywnie, aby zagrażać długotrwałym relacjom z dostawcami.
Dywersyfikacja – Zredukuj ryzyko związane z dostawami, szukając alternatywnych dostawców lub alternatywnych produktów. Jeśli nasza firma na rynku podaży ma niewielki wpływ, a dostawcy są silni, firma musi stosować bezpieczne strategie, zacząć szukać substytutów materiałów lub nowych dostawców (“dywersyfikacja”). Może być konieczne zwiększenie wydatków na badania rynkowe lub relacje z dostawcami, a nawet rozważenie integracji wstecznej poprzez duże inwestycje w badania i rozwój lub zdolności produkcyjne.
Równowaga – Wybierz pośrednią ścieżkę między podejściem eksploatacyjnym a podejściem dywersyfikacji opisanym powyżej. W przypadku produktów, które nie mają dużego ryzyka ani większych korzyści, postawa defensywna byłaby zbyt konserwatywna i kosztowna. Z drugiej strony nadmierna agresywność może zaszkodzić relacjom z dostawcami i prowadzić do odwetu. W takim przypadku firma powinna realizować dobrze zbilansowaną strategię pośrednią.
W tej fazie powinniśmy zbadać o stworzenie kilku scenariuszy działań, jasno określić odpowiednie ryzyko, koszty, zwroty i strategiczne konsekwencje oraz opracować preferowaną opcję z określonymi celami, krokami, obowiązkami i środkami awaryjnymi.
W trakcie planowania poszczególnych akcji możesz posłużyć się macierzą możliwości OA aby określić, które z nich będą priorytetowe, a które możesz zaliczyć do kategorii tzw. quick wins.
Od autora:
Prezentowany model może służyć nam również jako proste i skuteczne narzędzie do kontroli realizacji strategii zakupowej. Jak zaprezentowano na poniższej grafice możemy śledzić pozycję danego dostawcy, a wektor zmiany wskazuje nam czy podejmowane przez dział zakupów inicjatywy przynoszą zamierzony skutek.
Ponieważ rynek zakupowy jak i panujące w nim trendy ulegają ciągle dynamicznej zmianie my proponujemy uzupełnić macierz o dwie podstawowe z pośród kilkudziesięciu dostępnych strategii. Jako pierwszą sugerujemy zarządzanie relacjami z dostawcą SRM (Supplier Relationship Management), a jako drugą konsolidację w celu wypracowania optymalizacji procesowej.
Dziękujemy za Twoją uwagę.
Powyższy model szczegółowo w teorii i praktyce omawiamy na naszych szkoleniach!
Grzegorz Olechniewicz
Zespół GOODMAN GROUP Sp. z o. o.
Bardzo dobry opis i chyba jedyny który w wyczerpujący sposób opisujący temat przynajmniej z tych publikowanych w krajowych serwisach. Czy będą Państwo odpisywać również inne narzędzia?
Bardzo dziękujemy za opinię. Tym też się kierowaliśmy przy opisie aby krajowa kadra zakupowa jak i doradcza miała możliwość zapoznania się z pełniejszą wersją opisów narzędzi. Postaramy się raz na jakiś czas opisać kolejne.
Bardzo konkretne i w końcu szersze opisanie narzędzia.
Dziękujemy za docenienie naszej pracy :)