KULT OSZCZĘDNOŚCI

Żyjemy w czasach, gdzie większość organizacji nastawiona jest na generowanie zysku za wszelką cenę, a konsekwencje tej strategii odczuwamy my, kupcy, managerowie zakupów. Ciągła presja na obniżanie cen, redukcję kosztów, a tym samym generowanie oszczędności doprowadza do sytuacji, gdzie nie ma miejsca na wprowadzanie nowych ciekawych rozwiązań, stosowanie profesjonalnych narzędzi, a kreowanie wartości w zakupach to pusta definicja, na którą po prostu w natłoku projektów nie ma czasu. Odnoszę wrażenie, że jesteśmy więźniami polityk zakupowych i procedur, które jako mierzalny efekt naszej pracy stawiają na pierwszym miejscu wyłącznie oszczędności. Natomiast organizacje nie zauważają, że to droga ku przepaści lub zderzenia się z murem, do którego kupiec prędzej czy później dojdzie. Firmy, które tradycyjnie mierzą efektywność swoich kupców poprzez oszczędności, prędzej czy później staną przed problemem wyczerpania zasobów dostawców i utraty motywacji do dalszej współpracy.

Ilekroć jestem uczestnikiem konferencji zakupowych i wszelkiego rodzaju zjazdów branżowych i słucham o np. Articifial Intelligence w zakupach, czy też o tym jak to cudowne rozwiązania technologiczne rozwiążą nasze wszystkie problemy, to zachodzę w głowę jaka to ironia, że rozmawiamy i słuchamy prelekcji o pułapie nieosiągalnym dla większości organizacji, a przeglądając służbowy komputer tuż przed snem proszeni jesteśmy o aktualizację raportu oszczędności dla naszych przełożonych. Stało się bowiem normą na konferencjach dotyczących zakupów, że prelekcje skupiają się na przedstawieniu „zakupów jako złotego środka na zapewnianiu wartości dla organizacji, a nie tylko na oszczędności”. Każdy wysoko postawiony przedstawiciel zakupów siedzący na widowni, poważnie kiwnie głową potwierdzając tę tezę. Podczas tej samej konferencji pada także kolejne pytanie, tym razem to kluczowe: „Ilu z was ma oszczędności jako główny wskaźnik KPI lub miarę wydajności?” W tym momencie zdecydowana większość uczestników podnosi rękę, podważając tym samym postawioną wcześniej tezę o nowej roli zakupów w organizacji.

Rzeczywistość jest taka, że ​​oszczędności generowane przez Dział Zakupów wspierają osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Matematyka jest tutaj bezwzględna. Jeśli naszej firmie uda się osiągnąć 7

Oszczędności są zatem ważne bo charakteryzują rezultat naszej pracy i z tym mało kto dyskutuje. Nietrudno jednak znaleźć przykłady organizacji, gdzie dochodzi do tak głupich i idiotycznych sytuacji co do liczenia oszczędności czy naciągania samej definicji oszczędności, że sam mam wątpliwości, że generowanie savingów powinno być w ogóle celem kupca. Ale jeśli nie saving to co w takim razie? A co jeśli savingi zastąpilibyśmy „wartością”, kreowaniem „wartości” dla organizacji lub generowaniem „wartości” dodanej? Czy to zmieni obraz sytuacji? Jaka jest różnica pomiędzy oszczędnościami a „wartością”? Czy w ogóle „wartość” dodaną da się jakoś zmierzyć? Czy w ogóle możliwe jest stosowanie definicji „wartośći” w polskich realiach? Wielu kupców twierdzi, że oszczędności są jednym z podstawowych elementów świadczących o profesjonalizmie Zakupów, choć coraz częściej możemy spotkać się opiniami, że musimy spojrzeć na inne obszary, takie jak stymulowanie innowacji, wspieranie celów społecznej odpowiedzialności organizacji i zmniejszanie ryzyka w całym łańcuchu dostaw. Wszystko to nazwać możemy „wartością” dodaną, co postaram się opisać w niniejszym artykule.

.

PRÓBA ZDEFINIOWANIA WARTOŚCI

Myślę, że możemy spokojnie założyć, że większość kupców i osób powiązanych z zakupami oraz szeroko rozumianym łańcuchem dostaw rozumie dziś przynajmniej koncepcyjnie, że oszczędności nie są jedynym źródłem generowania „wartości” w organizacji. Brak jednak namacalnych dowodów na to, że Zakupy skupiają się na „wartościach”. Powodem takiej sytuacji może być:

• • braku znajomości samej definicji „wartości”
  • trudności z wytłumaczeniem tego słowa w organizacji lub
  • niemożliwością powiązania „wartości” z miarodajnymi i praktycznymi miernikami wydajności (KPI).

Zazwyczaj wszystkie 3 problemy występują jednocześnie i organizacja zamknięta jest na wdrożenie koncepcji opartej o „wartość”. Pomimo deklaracji wielu kupców, że ich organizacja skupia się na czymś więcej niż obniżanie kosztów, nadal „wartość” definiowana jest przez zdolność do generowania oszczędności lub łagodzenia wzrostu kosztów.  Jedno jest pewne i zrozumiałe dla wszystkich, że „wartość” jest kluczowa, inną sprawą jest wiedza w jaki sposób przyczynia się ona do optymalizacji zakupów i wspomaga rozwój organizacji. Skupmy się zatem na zdefiniowaniu tego słowa. Ulubiona, a tym samym bardzo prosta definicja sprowadza „wartość” do wszelkich działań, które mogą przyczynić się od wygenerowania przewagi konkurencyjnej naszej organizacji na rynku, i tu paradoks, w myśl tej definicji także savingi mogą być „wartością”. Wskazana definicja może wydawać się zbyt ogólna, dlatego, aby odnieść ją do zakupów należy ją doprecyzować. „Wartością” w zakupach, mogą być zatem wszelkie działania, które wspomagają sukces, ale także budują profesjonalny obraz Działu Zakupów wewnątrz organizacji.

Jak wcześniej wspomniałem, oszczędności także mogą przyczynić się do generowania „wartości” i nie powinny być utożsamiane z czymś zupełnie przeciwnym. Gdyby odnieść się do etapów ewolucji wartości, okazałoby się, że oszczędności zostały naturalnie zastąpione w czasie. Kilkadziesiąt lat temu skupiano się na tym jak uzyskać najniższą cenę jednostkową poprzez negocjacje. Sytuacja ta zmieniła się, gdy firmy zaczęły dostrzegać jak wiele bezsensowych decyzji podejmowano w oparciu o cenę, zapominając o pozostałych kosztach w łańcuchu dostaw, był to czas Lowest Total Cost. Dzisiaj organizacje koncentrują się na uzyskiwaniu najlepszej „wartości”, rozumiejąc że koszt nie daje pełnego obrazu. Potwierdza to tezę, że „wartość” powiązana jest ściśle z oszczędnościami i ceną, co postaram się szerzej omówić w dalszej części artykułu.

.

WARTOŚĆ W PRAKTYCE

Skoncentrujmy się zatem na konkretnych przykładach i omówieniu różnych form, przez które objawia się „wartość”. Zacznijmy od rzeczy kompletnie prozaicznej, a mianowicie kiedy same oszczędności mogą być „wartością” dodaną dla organizacji. Nie chodzi tutaj o wielkość generowanych savingów, ale raczej o ich właściwe liczenie i efektywne wykorzystanie. Na wstępie niniejszego artykułu zaznaczyłem, że sterowanie oszczędnościami przyjmuje często patologiczne formy. Dlatego, jeśli chcemy budować wartość dla organizacji i profesjonalizm w oczach użytkowników, pierwszym krokiem powinno być ustalenie właściwych sposobów liczenia oszczędności, zatwierdzonych przez finanse. Drugim krokiem jest efektywne raportowanie zatwierdzane przez kontrolę finansową, a trzecim zapewnienie, że realizacja korzyści płynących z savingów jest monitorowana na podstawie faktycznego zużycia (nie prognoz!). W ten sposób możemy powiedzieć, że generujemy wartość dla organizacji i mamy realny wpływ na wyniki finansowe firmy. Z oszczędnościami opisanymi wyżej, powiązać możemy oszczędności procesowe, które są swojego rodzaju quick winami w procesie generowania „wartości” dla organizacji i rzeczywiście w tym obszarze mogą nas skutecznie wspierać nowe systemy. Oszczędności te dotyczą zmniejszenia lub przyśpieszenia etapów w procesach, takich jak przetarg, zamówienie czy fakturowanie.

Jednym z najbardziej popularnych narzędzi do kreowania „wartości” w zakupach jest zdolność do generowania innowacji przez dostawców. Zakupy mają ogromny wpływ na to z jakimi dostawcami będziemy współpracować, dlatego powinniśmy współpracować z tymi, którzy dodają „wartość” i napędzają innowacje. Wspieranie innowacji może objawiać się poprzez wprowadzenie programów motywacyjnych związanych z innowacjami w umowach z dostawcami, wprowadzanie innowacji jako podstawowego elementu w regularnych spotkaniach z kluczowymi dostawcami, a także jako cel wdrożonych programów SRM. „Wartością” możemy nazwać także zdolności zakupów do wspierania przychodów, które objawia się najczęściej poprzez sprzedaż potencjalnie nieużytecznych aktywów. Wielokrotnie miałem okazję brać udział w dyskusjach dotyczących odsprzedaży zużytych maszyn, urządzeń, części zamiennych nieprzydatnych do użytku, zagospodarowania nieużywanych powierzchni magazynowych, podwynajmów obiektów użytkowych, jednak za każdym razem przedstawiciele zakupów odcinali się od tego typu działalności nie wiążąc jej z funkcją zakupową. Teraz już wiem, że ramach procesu generowania „wartości” było to niewłaściwe podejście. Wsparcie wydajności produkcji jest także genialnym sposobem na generowanie „wartości”. Wsparcie to odnosi się do ulepszeń w maszynach i urządzeniach realizowanych przez dostawców oraz do zaopatrywania produkcji w towary o lepszej jakości, co skutkuje zmniejszeniem zużycia poprzez modyfikacje.

Co raz częściej i więcej w świecie zakupów mówi się o społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), co może być traktowane jako „wartość” dodana dla organizacji, a na którą Dział Zakupów ma wyraźny wpływ. Badania przeprowadzone przez Harvard Business School wykazały, że organizacje, które koncentrują się na społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), znacznie przewyższają swoją konkurencję pod względem udziału w rynku i wyników finansowych, co jest jednym z wielu dowodów na to, że warto się tym przynajmniej zainteresować. Generowanie „wartości” w tej materii odbywać się może poprzez szczegółowy proces kwalifikacji wstępnej dostawców, wybieranie dostawców poprzez włączenie kryteriów oceny norm środowiskowych, społecznych i etycznych do oceny ofert, czy też edukowanie dostawców w zakresie zasad CSR i wspieranie dostawców we wdrażaniu ulepszeń w procesach produkcyjnych w celu zmniejszenia wpływu na środowisko.

W ostatnim tygodniu miałem okazję spotkać się z wieloma CPO na jednym z wydarzeń z zakresu SupplyChain i usłyszałem o dość ciekawej koncepcji na wzmacnianie „wartości” dla organizacji, które Działy Zakupów wykorzystują z sukcesami. Chodzi o zmianę podejścia do współpracy z dostawcami i  stanie się „wybranym klientem” dla dostawców. Jeden z filarów tej koncepcji zakłada, że nasi dostawcy mają prawo decydować z kim prowadzić interesy. Szok. Jak to możliwe? ” To oni nam będą mówić z kim chcą rozmawiać, a z kim nie?” – to była pierwsza reakcja na sali. Raczej nie akceptujemy sytuacji, w której to dostawcy również mają wybór. Jednak podejście to zyskuje na znaczeniu jeśli uświadomimy sobie, że ograniczona zdolność dostawcy do realizacji zamówień czy dostaw surowców staje się krytycznym ograniczeniem w wielu branżach. To już nie chodzi tylko o budowanie silnych relacji i SRMów, ale o znalezienie sposobu na przyciąganie najlepszych dostawców którzy mają zdolność do współtworzenia i zwiększania wydajności oraz generowania wartości. Zatem „wartością” w tej dziedzinie jest wdrożenie działań, aby stać się preferowanym klientem dla naszego dostawcy.

Formą „wartości” dla organizacji, która może przyczynić się także do generowania oszczędności dla firmy jest poszukiwanie i rozwój nowych rynków. Wcześniej niewykorzystane rynki są często pełne chętnych firm, które chcą szybko wprowadzać innowacje i rozwijać się. Często proste przejście z rynków lokalnych dostawców na globalne zmienia kompletnie postrzeganie zakupów i daje gigantyczne możliwości rozwoju. Do najpopularniejszych trendów tutaj należy zaliczyć tzw. BCC i LCC, czyli Best Cost Country i  Low Cost Country.

Wskazane przykłady „wartości” jakie Dział Zakupów może generować dla organizacji poza czystymi oszczędnościami to dopiero wierzchołek góry. Do aktywności, które wspierają ten proces możemy zaliczyć także:

• • łączenie możliwości handlowych i technicznych Spółki
  • wdrożenie i zarządzanie procesem SRM
  • tworzenie przejrzystości we wszystkich działaniach zakupowych firmy
  • ulepszenie procesu zakupowego we wszystkich obszarach w oparciu o lean management
  • dostęp do nowych produktów i źródeł zaopatrzenia
  • zmniejszenie ryzyka łańcucha dostaw przy ustalonych terminach realizacji i dostępności.

.

PODSUMOWANIE

Podsumowując, niezależnie od tego czy Twoja organizacja jest bogata w środki pieniężne i ma siedzibę w Singapurze, czy znajduje się w małej podrzeszowskiej wsi, Dział Zakupów powinien skupić się nie tylko na generowaniu oszczędności, ale także na „wartości” dodanej dla organizacji. Doświadczenie pokazuje jednak, że przez lata Zakupy koncentrowały swoją uwagę przede wszystkim na dostarczaniu oszczędności, (często pozornych lub jednorazowych), ponieważ łatwo je zmierzyć i monitorować. Doprowadziło to do sytuacji, w której obniżanie kosztów często ogranicza zdolność kupców do dostarczania innowacji, digitalizacji i zwiększania „wartości” i działu dla firmy. Żyjemy jednak w czasach i sytuacji gospodarczej, gdzie savingi już nie wystarczają, aby Dział Zakupów był postrzegany jako profesjonalny partner mający wpływ na wyniki organizacji. Wyobraźmy sobie jednak, co by się stało, gdyby presja na oszczędności została całkowicie wyeliminowana? Co się stanie, gdy całkowicie usuniemy oszczędności z zakupów?