Rekrutacja w zakupach
Rekrutacja w zakupach to trochę jak wybór pilota na trudną trasę: na papierze wielu kandydatów wygląda podobnie, ale kiedy zaczyna się turbulencja, szybko wychodzi na jaw, kto naprawdę umie dowieźć wynik. I właśnie dlatego proces zatrudniania do działu zakupów nie może być ani „na szybko”, ani oparty wyłącznie na intuicji. W praktyce najlepsze efekty daje podejście, które łączy twardą ocenę kompetencji zakupowych z bardzo uważnym sprawdzeniem dojrzałości biznesowej, analitycznej i relacyjnej. Dzisiaj to już nie jest zawód, w którym wystarczy znać procedurę i dobrze wypełnić RFQ. Zakupy coraz częściej siedzą przy stole strategicznym, mają realny wpływ na marżę, ryzyko, ciągłość dostaw i odporność firmy na kryzysy. A to oznacza, że rekrutacja też musi wejść poziom wyżej.
Największy błąd pojawia się zwykle na samym początku, jeszcze zanim powstanie ogłoszenie. Firma mówi: „potrzebujemy kogoś do zakupów”, ale nie definiuje, jaki konkretnie problem biznesowy ta osoba ma rozwiązać. I wtedy zaczyna się klasyka: ogłoszenie pełne ogólników, lista wymagań sklejona z kilku starych rekrutacji, a po trzech miesiącach rozczarowanie, bo „kandydat był dobry, ale to nie to”. W praktyce warto zrobić odwrotnie: najpierw ustalić, co ma się wydarzyć w pierwszym roku pracy tej osoby. Czy chodzi o redukcję kosztów w wybranych kategoriach? Czy o uporządkowanie bazy dostawców i domknięcie obszarów ryzyka? Czy o zbudowanie partnerstwa z biznesem, który do tej pory traktował zakupy jak blokadę? Taki punkt startu zmienia wszystko, bo zamiast szukać „specjalisty ds. zakupów” szukamy człowieka do konkretnej misji.
W tym miejscu dobrze jest odczarować jeden mit: doświadczenie liczone latami nie jest najlepszym predyktorem sukcesu. Dużo ważniejsze jest to, czy kandydat potrafi pokazać realny wpływ. Co konkretnie poprawił? W jakiej skali? Jak mierzył efekt? Jak przekonał interesariuszy, którzy mieli inne priorytety? W zakupach to jest klucz, bo tu niemal codziennie pracuje się w napięciu między „chcemy taniej”, „ma być szybciej”, „bezpieczniej”, „zgodnie z procedurą”, a do tego jeszcze „żeby dostawca się nie obraził”. Kandydat, który potrafi opisać decyzje w takim kontekście i pokazać, jakie kompromisy wybrał, jest zwykle dużo bardziej wartościowy niż ktoś, kto zna na pamięć słownik terminów zakupowych.
Dobra rekrutacja do zakupów zaczyna się więc od zbudowania profilu sukcesu. Nie „jakie zadania będzie wykonywać”, tylko „jakie rezultaty ma dostarczyć”. Jeśli ten profil jest dobrze napisany, ogłoszenie przestaje być listą obowiązków, a staje się zaproszeniem do konkretnego wyzwania. Kandydaci lepiej rozumieją, na co się piszą, a firma dostaje bardziej trafne aplikacje. To niby drobiazg, ale różnica jest ogromna. W ogłoszeniu warto mówić językiem efektu: jakie KPI będą ważne, z jakimi działami ta osoba będzie najczęściej pracować, jak duży jest poziom autonomii decyzyjnej, czego oczekujemy po 3, 6 i 12 miesiącach. Taka transparentność buduje też wiarygodność marki pracodawcy, bo kandydat czuje, że wchodzi do procesu, który jest poukładany, a nie improwizowany.
Potem przychodzi etap selekcji i tu również łatwo wpaść w pułapkę automatu. CV bywa pięknie napisane, ale w zakupach liczy się nie to, czy kandydat „odpowiadał za”, tylko czy „dowieźł”. Rekruter i hiring manager powinni czytać aplikacje pod kątem dowodów: skali odpowiedzialności, złożoności tematów, jakości współpracy międzydziałowej i umiejętności pracy na danych. Jeżeli ktoś zarządzał kategorią, to co faktycznie poprawił? Jeżeli prowadził negocjacje, to w jakim kontekście i z jakim rezultatem? Jeżeli mówi o analityce, to jakie decyzje dzięki niej podjął? Taka optyka wyciąga na powierzchnię kandydatów, którzy naprawdę potrafią działać pod presją i jednocześnie myśleć strategicznie.
Sama rozmowa kwalifikacyjna też potrzebuje aktualizacji. Wciąż zbyt często wygląda jak luźna pogawędka, po której zostaje „mam dobre przeczucie”. Problem w tym, że przeczucie bywa zdradliwe, szczególnie gdy kandydat ma świetną autoprezentację. Dlatego w zakupach najlepiej działa rozmowa oparta na konkretnych sytuacjach z przeszłości. Nie „jak by Pan/Pani zareagował(a)”, tylko „proszę opowiedzieć o ostatniej sytuacji, kiedy…”. Taka forma szybko pokazuje, czy ktoś rzeczywiście umie przygotować negocjacje, zbudować BATNA, poprowadzić trudną rozmowę z biznesem, albo obronić decyzję, która krótkoterminowo była niepopularna, ale długoterminowo ratowała firmę przed ryzykiem. To właśnie ten poziom dojrzałości odróżnia dobrego wykonawcę od partnera biznesowego. Jednym z najmocniejszych elementów procesu jest dobrze zaprojektowany case, ale warto go rozszerzyć o krótkie, praktyczne testy, które pokazują nie tylko „jak kandydat myśli”, lecz także jak liczy i jak negocjuje pod presją. Tu nie chodzi o akademicki egzamin ani zadanie trwające pół dnia, tylko o realistyczny pakiet 60–90 minut. Pierwsza część to case decyzyjny: kandydat dostaje scenariusz zakupowy z konfliktem celów (koszt, jakość, ryzyko, czas), niepełnymi danymi i napięciem interesariuszy. Druga część to „arytmetyka zakupowa”- krótki test liczbowy na danych, z jakimi pracuje się na co dzień: TCO, wpływ rabatu i wolumenu na marżę, indeksacja cen, kursy walut, MOQ, koszt zapasu, poziom oszczędności „nominalnych vs realnych”, proste porównanie ofert „jabłka do jabłek”. Taki moduł świetnie oddziela osoby, które tylko sprawnie opowiadają, od tych, które naprawdę rozumieją ekonomię decyzji zakupowych.
Trzecia część to symulacja negocjacyjna i ona jest często decydująca, bo pokazuje styl działania „na żywo”. Kandydat dostaje rolę (np. kupiec kategorii) i ograniczenia (BATNA, cele, czerwone linie, ryzyka dostawcy), a po drugiej stronie ma trudnego partnera, który testuje ustępstwa, tempo i odporność na presję. W praktyce szybko widać, czy kandydat negocjuje wyłącznie ceną, czy potrafi budować pakiet wartości: warunki płatności, SLA, lead time, gwarancje, kary, elastyczność wolumenową. Widać też, czy umie dbać o relację bez utraty asertywności, i czy potrafi zamknąć rozmowę konkretnym planem dalszych kroków. To daje dużo trafniejszy obraz potencjału niż klasyczna rozmowa „opowiedz o sobie”.
Największa wartość takiego podejścia pojawia się wtedy, gdy wyniki case’u, arytmetyki i negocjacji łączysz z profilem roli i na tej podstawie przypisujesz kandydata do właściwej kategorii stanowiska. Ktoś może mieć świetny „drive” handlowy i mocny styl negocjacyjny, ale słabszą precyzję analityczną- wtedy lepiej sprawdzi się w roli operacyjno-negocjacyjnej niż w zaawansowanym category management. Inna osoba może błyszczeć w analizie kosztów i pracy na danych, lecz być mniej dynamiczna w symulacji „face to face”- to często świetny kandydat do ról analityczno-strategicznych. Dzięki temu rekrutacja przestaje być oceną „podoba mi się / nie podoba mi się”, a staje się trafnym dopasowaniem człowieka do typu zadań, tempa pracy i poziomu odpowiedzialności w konkretnym obszarze zakupów.
W nowoczesnej rekrutacji zakupowej nie można też pomijać kompetencji cyfrowych. Nie chodzi o to, żeby każdy kandydat był analitykiem danych albo specjalistą od automatyzacji procesów, ale o to, żeby rozumiał, jak wykorzystywać narzędzia cyfrowe i AI do podnoszenia jakości decyzji. Dziś przewaga konkurencyjna w zakupach coraz częściej bierze się z połączenia technologii i osądu eksperckiego. Kandydat, który potrafi szybko odróżnić sygnał od szumu, krytycznie ocenić rekomendacje systemu i przełożyć dane na działanie, będzie cenny praktycznie w każdej organizacji. To właśnie ten profil coraz częściej wygrywa, nawet jeśli „na papierze” ma nieco mniej lat doświadczenia od konkurentów.
Bardzo istotny, a niedoceniany etap to panel interesariuszy. Zakupy są funkcją, która żyje na styku potrzeb wielu działów, więc kandydat powinien być oceniany nie tylko przez bezpośredniego przełożonego. Kiedy do rozmowy siadają przedstawiciele biznesu, finansów i np. jakości, natychmiast widać, czy kandydat potrafi mówić różnymi językami jednocześnie. Czy umie uprościć temat bez spłycania? Czy potrafi utrzymać merytoryczny spokój pod presją? Czy negocjuje nie tylko z dostawcami, ale też wewnątrz firmy? Tego nie da się wiarygodnie sprawdzić w pojedynczej rozmowie jeden na jeden.
Cały proces powinien być podparty jedną, wspólną kartą oceny. To nie brzmi romantycznie, ale działa. Jeżeli każdy ocenia kandydata według innych kryteriów, finał rekrutacji zamienia się w konkurs opinii. Standaryzacja przywraca proporcje: wiadomo, co jest naprawdę ważne i na jakiej podstawie podejmujemy decyzję. W praktyce świetnie sprawdzają się opisy zachowań dla różnych poziomów oceny, bo ograniczają efekt „podoba mi się/nie podoba”. Wtedy dyskusja po rozmowach staje się dużo bardziej merytoryczna: rozmawiamy o dowodach, a nie o wrażeniach.
Warto też powiedzieć wprost, czego unikać. Przede wszystkim przeciągania procesu. Dobrzy kandydaci zakupowi rzadko czekają tygodniami na decyzję, bo rynek jest konkurencyjny, a osoby z mocnym profilem szybko znikają. Kolejny częsty błąd to zmiana oczekiwań w trakcie rekrutacji: na początku szukamy kogoś strategicznego, w połowie procesu nagle „potrzebujemy głównie operacyjnego wsparcia”. To niszczy jakość decyzji i doświadczenie kandydata. Nie pomaga też mnożenie etapów bez jasnego celu. Każda rozmowa ma sens tylko wtedy, gdy bada coś innego i wnosi realną informację do końcowej decyzji.
No i jeszcze jeden element, który bardzo często decyduje o tym, czy rekrutację uznamy za sukces: onboarding. Można zatrudnić świetną osobę i stracić jej potencjał w kilka tygodni, jeśli wdrożenie jest chaotyczne. Dane są tu jednoznaczne: Gallup pokazuje, że tylko 12 procent pracowników zdecydowanie uważa, że ich firma robi onboarding dobrze, a badania SHRM wskazują, że aż 91 procent nowych pracowników może rozważać odejście już w pierwszym miesiącu, gdy doświadczenie po zatrudnieniu rozmija się z oczekiwaniami. W praktyce oznacza to, że problemem często nie jest brak kompetencji, lecz brak jasności roli, wsparcia i poczucia przynależności do zespołu.
W zakupach to ma szczególną wagę, bo nowa osoba musi szybko zrozumieć nie tylko dostawców, umowy i ryzyka, ale też nieformalne relacje i styl współpracy z biznesem. Dlatego onboarding powinien być traktowany jak etap rekrutacji, a nie administracyjny dodatek: z planem 30/60/90 dni, mapą interesariuszy i jasno zdefiniowanymi „pierwszymi wygranymi”. Gdy ten proces jest zaplanowany, nowy pracownik szybciej buduje wiarygodność i dowozi wynik; gdy jest przypadkowy, rośnie frustracja po obu stronach i firma błędnie ocenia, że „kandydat był nie ten”, choć zawiódł sposób wdrożenia.
Jeśli miałbym zamknąć cały temat w jednym zdaniu, brzmiałoby ono tak: skuteczna rekrutacja w zakupach to nie polowanie na idealne CV, tylko projektowanie procesu, który rzetelnie sprawdza zdolność kandydata do dowożenia wartości biznesowej w realnym, często niekomfortowym świecie kompromisów. Im bardziej proces odzwierciedla prawdziwą pracę w zakupach, tym większa szansa, że zatrudnisz osobę, która nie tylko „zna zakupy”, ale realnie wzmacnia firmę.
I właśnie to jest dzisiaj stawka tej rekrutacji: nie obsadzić wakatu, tylko zbudować przewagę.
Pozdrawiam serdecznie i zapraszam do współpracy
Grzegorz Olechniewicz
GOODMAN GROUP
GOODMAN GROUP