Zakupy w inwestycjach: niewidzialny reżyser, który decyduje, czy projekt będzie sukcesem.
Jest taki moment w projektach inwestycyjnych, kiedy wszystko wygląda pięknie.
Masz koncepcję, jest wstępny budżet, wykres Gantta wygląda jak dzieło sztuki, a w PowerPoincie slajdy układają się w logiczną historię: „tu zaczynamy, tu budujemy, tu odpalamy produkcję, a potem już tylko rośnie EBITDA”. I wtedy wchodzi prawdziwe życie.
Nagle okazuje się, że kluczowe urządzenie ma lead time dłuższy niż cała ścieżka krytyczna. Wykonawca, którego wszyscy „znają z rynku”, nie ma mocy przerobowych. Projektanci nie potrafią zamknąć specyfikacji, bo biznes zmienia zdanie co tydzień. A dostawca, który wygrał przetarg „najlepszą ceną”, zaczyna budować marżę na aneksach, zmianach i interpretacjach.
W tle tej historii prawie zawsze siedzi jeden temat, o którym mówi się za mało: zakupy. Tylko nie w rozumieniu „działu zamówień”, który wysyła RFQ i pilnuje podpisów, ale w rozumieniu: kto i jak ma dowieźć projekt poprzez rynek – czyli kto sprawi, że to, co narysowaliśmy, da się kupić, dostarczyć, zmontować i uruchomić w czasie i budżecie.
PMBOK nazywa to wprost zarządzaniem zakupami projektowymi: od planowania podejścia zakupowego, przez wybór dostawców, po zarządzanie kontraktami i domykanie. PRINCE2 dorzuca do tego zdrowy komercyjny rozsądek: jeśli projekt ma być sterowalny, trzeba zawczasu ustalić, jak będziemy prowadzić relacje z dostawcami i kontraktami, bo to nie jest detal administracyjny – to element sterowania projektem.
I teraz najważniejsze: w inwestycjach zakupy są jak reżyser filmu. Na ekranie widzisz aktorów (projekt, budowa, rozruch), ale to reżyser decyduje, czy z tego będzie hit czy film klasy B. Tyle że w projektach inwestycyjnych reżyser często dostaje scenariusz dopiero wtedy, kiedy część scen już jest nagrana.
„Nie komplikujmy, PM ogarnie też zakupy” – czyli najdroższe zdanie w inwestycjach
W wielu firmach da się usłyszeć zdanie, które brzmi niewinnie, a potrafi kosztować miliony: „Nie komplikujmy, PM ogarnie też zakupy.”
No i jasne – ogarnie. W sensie: wyśle zapytania, zbierze oferty, doprowadzi do podpisu. Tylko że w dużych inwestycjach problemem prawie nigdy nie jest sam podpis. Problemem jest to, co dzieje się przed (gdy trzeba „kupić” realny plan) i po (gdy trzeba dowieźć realny kontrakt w realnym rynku).
Bo w CAPEX-ach wynik ekonomiczny jest bezlitosny: ROI i marża projektu nie zależą tylko od tego, czy jesteś on time. Zależą od tego, jak ułożysz rynek dostawców, ryzyka kontraktowe, mechanikę zmian i egzekucję umowy. A to są dokładnie te obszary, w których specjalista zakupowy/kontraktowy potrafi być tym „jedynym gwarantem braku straty”, gdy rynek zaczyna tańczyć.
I powiem to wprost, z prywatnego doświadczenia: pamiętam swoje projekty, w których było kilkudziesięciu dostawców, budżet grubo ponad 600 milionów, dziesiątki interesariuszy, przetargi, analizy rynku, negocjacje, kontrakty, spory, waloryzacje i cała logistyka dostaw. W takim układzie objęcie tego zakresu przez PM-a było po prostu niemożliwe. Nie „trudne”. Niemożliwe.
PM ma dowieźć integrację: zakres, czas, jakość, interesariuszy, ryzyka, komunikację, decyzje. To jest robota pełnoetatowa. A dorzucenie do tego rynku, zakupów, kontraktów, roszczeń i kontroli dostaw to w praktyce proszenie się o to, żeby coś odpadło. I zwykle odpada to, czego nie widać od razu na statusie: jakość kontraktu, kontrola zmian, spójność zapisów, egzekucja warunków, ochrona budżetu. Czyli dokładnie te rzeczy, które robią różnicę między „projekt dowieziony” a „projekt dowieziony, ale zjedzony finansowo”.
Wniosek był jeden: w większych inwestycjach trzeba powołać Project Procurement Managera i zbudować sensowne zaplecze w postaci PMO, w którym są też pozostałe funkcje wsparcia – od zarządzania budżetem, przez controlling, po wsparcie prawne. Dopiero wtedy projekt ma „komercyjny kręgosłup”, a PM przestaje być człowiekiem-orkiestrą, który jednocześnie prowadzi koncert i stroi fortepian w trakcie występu.
„Zrobimy przetarg” – czyli druga najdroższa rzecz, jaką można powiedzieć
Wiele organizacji traktuje zakupy w projektach tak: „Spokojnie. Jak będziemy gotowi, zrobimy przetarg.”
To brzmi rozsądnie. Tyle że to zdanie jest zdradliwe, bo ukrywa w sobie założenie, że rynek poczeka, że scope będzie stabilny, że wszyscy rozumieją wymagania tak samo i że da się porównać oferty jak ceny na półce w sklepie.
W prawdziwych inwestycjach jest odwrotnie. Rynek ma swoje cykle. Moce wykonawcze potrafią być wyprzedane na miesiące. Ceny potrafią się rozjechać, bo zmienia się dostępność surowców, transport, energia, kursy walut. Dostawcy też mają swoje priorytety: jeśli jesteś dla nich projektem „na doczepkę”, to w razie kryzysu zgadnij, kto pierwszy spadnie z kolejki.
Dlatego zakupy w CAPEX zaczynają się dużo wcześniej niż przetarg. Tak naprawdę zaczynają się w momencie, kiedy ktoś mówi: „Mamy pomysł na inwestycję.” Metodyki próbują to ucywilizować: zanim zaczniesz kupować, masz zaplanować co kupujesz, jak kupujesz i co jest ryzykiem. A jeśli realia rynkowe wywracają budżet lub termin, to Business Case powinien to od razu „zobaczyć”, zamiast udawać, że się nie stało.
Kalkulator obciążenia zakupowego w projekcie inwestycyjnym
Automatycznie liczy nakład pracy (roboczogodziny/dni) na proces zakupowy: RFx, kontrakt, zmiany, dostawy, odbiory + czas na uzgodnienia z interesariuszami i administrację PO.
Największy paradoks inwestycji: koszty zamrażasz, zanim wydasz pieniądze
W praktyce większość kosztów inwestycji „zapada” na etapie decyzji projektowych, a nie na etapie negocjacji.
To jest ten moment, kiedy projektanci i biznes uzgadniają standardy, parametry, dopuszczalne alternatywy, layout, wymagania jakościowe, redundancje, automatyzację, bezpieczeństwo. I tu widać różnicę między zakupami jako „procesem” a zakupami jako „kompetencją”.
Zakupy jako kompetencja potrafią powiedzieć zespołowi projektowemu coś, co bywa niewygodne, ale ratuje budżet i termin: „To rozwiązanie jest świetne technicznie – ale rynek ma na nie dwa źródła, oba z lead time 14 miesięcy. Jeśli to wpiszemy do projektu, termin się nie spina. Jeśli dopuścimy alternatywne standardy i zamienniki, wracamy do gry.”
To nie jest wtrącanie się w projektowanie. To jest zarządzanie realnością rynku. Bo prawdziwy problem w inwestycjach często nie brzmi „jak to zaprojektować?”, tylko „czy to da się kupić i dowieźć w tym świecie, który istnieje, a nie w tym, który mamy w Excelu?”.
Gdzie projekty inwestycyjne naprawdę przegrywają: na styku „specyfikacja – kontrakt – zmiana”
Jeśli miałbym wskazać jedno miejsce, gdzie inwestycje wykrwawiają się najczęściej, to nie byłaby to „zła cena”. To byłby bałagan na styku specyfikacji, kontraktu i zarządzania zmianą.
Specyfikacja nie jest zamknięta, ale trzeba startować, bo terminy. Podpisuje się umowę, w której niby wszystko jest, ale jednak „będzie doprecyzowane”. Zmiany zaczynają się mnożyć. A dostawca, który wygrał niską ceną, zaczyna traktować zmiany jak swój biznes model.
W metodykach jest to nazwane bardzo trzeźwo: projekt ma mieć kontrolę zmian i działać w tolerancjach tak, żeby nie rozsypać uzasadnienia biznesowego. A zarządzanie zakupami nie kończy się na wyborze dostawcy – cały ciężar jest w kontroli: monitorowaniu realizacji, interpretacji kontraktu, zmianach, roszczeniach i domykaniu.
Tyle że w praktyce wiele firm nadal mentalnie żyje w świecie: „zakupy = przetarg”. A inwestycje mówią: „zakupy = kontrakt + dowiezienie”.
„Najlepsza oferta” nie istnieje. Jest tylko oferta najlepiej dopasowana do ryzyka
Zakupy w projektach to zawsze balans między kosztami, ryzykiem i terminem. W jednym projekcie sens ma umowa ryczałtowa, w innym zabije cię na aneksach. W jednym projekcie chcesz jednego integratora „od A do Z”, w innym musisz podzielić na pakiety, bo rynek nie ma jednego gracza, który uniesie całość.
Dojrzałe zakupy inwestycyjne robią coś, czego prawie nikt nie docenia na etapie „ładnych slajdów”: projektują sytuację tak, żeby zmiany nie były katastrofą. Bo zmiany się zdarzają. Pytanie brzmi: czy masz na nie mechanikę, czy improwizujesz.
I tu wraca wątek marży i ROI: ROI nie psuje się zwykle na cenie ofertowej. ROI psuje się na „drobiazgach” rozciągniętych w czasie: na waloryzacjach, na roszczeniach, na opóźnieniach dostaw, na niejasnych kryteriach odbioru, na brakach dokumentacji, na przestojach przy rozruchu. Jeśli ktoś nie trzyma tych spraw twardą ręką, projekt może być formalnie „dowożony”… a finansowo będzie się rozjeżdżał po cichu.
Po podpisaniu umowy zaczyna się prawdziwa robota
Wybór dostawcy to dopiero półmetek. W inwestycjach największe pieniądze i największe ryzyko są w realizacji. To tam są opóźnienia, błędy jakości, braki dokumentacji, problemy z logistyką, kolizje na placu budowy, niezaliczone testy, opóźnione odbiory.
I tu wracamy do zdania, które powinno wisieć nad każdym projektem inwestycyjnym: „Contract management is project management.”
W praktyce oznacza to tyle, że zakupy i zespół projektowy muszą grać jak jeden organizm: wspólny obraz ryzyk, wspólna kontrola zmian, wspólny plan odbiorów, wspólna „prawda” o statusie. Zakupy to nie jest osobny proces obok projektu. To część zarządzania projektem – tylko ta część, która trzyma kontakt z rynkiem i nie pozwala, żeby kontrakt „rozmiękł” w trakcie realizacji.
Mała historia z życia: budowa domu i miesiąc urlopu „na zakupy”
Żeby było zabawniej, tę samą prawdę widać nawet w mikro-skali – gdy nie budujesz fabryki za setki milionów, tylko… własny dom.
Mam w pamięci historię naszego kolegi, który w trakcie budowy domu poprosił o miesiąc urlopu, żeby zająć się zakupami pod ten projekt. I to był moment, kiedy wyszło jego prawdziwe DNA kupca. On nie „jeździł po sklepach”. On robił mini-analizy rynku: porównywał specyfikacje, sprawdzał alternatywy, negocjował warunki, planował terminy i logistykę. Efekt? Możemy śmiało szacować, że zaoszczędził ponad 120 000 zł na tej inwestycji.
I to jest świetna metafora dużych projektów. Skala inna, mechanika ta sama: ktoś musi mieć czas, kompetencję i determinację, żeby rynek pracował na wynik, a nie przeciwko niemu. Jeśli tego nie ma – płacisz „podatkiem od pośpiechu”: przepłacasz, bierzesz gorsze warunki, łykasz opóźnienia, dorzucasz koszt zmian, a na końcu i tak mówisz: „budowa to studnia bez dna”.
Rola zakupów, o której rzadko się mówi: ochrona energii zespołu
Na koniec temat bardziej miękki, ale bardzo prawdziwy.
W źle poukładanych inwestycjach zespół projektowy zużywa ogrom energii na rzeczy, które w ogóle nie powinny zajmować ich głowy: „co dostawca miał na myśli?”, „czy to jest w zakresie?”, „kto płaci za zmianę?”, „dlaczego odbiory stoją?”, „czemu nie ma dokumentacji?”.
Dojrzałe zakupy inwestycyjne robią coś bardzo cennego: odciążają projekt z chaosu komercyjnego, zostawiając zespołowi przestrzeń na technikę, harmonogram i uruchomienie. I dlatego w dużych CAPEX-ach budowa PMO z funkcjami wsparcia – od budżetu i controllingu po wsparcie prawne – nie jest „korpo fanaberią”. To jest sposób na to, żeby projekt nie rozsypał się finansowo przy pierwszej większej turbulencji rynkowej.
Inwestycje się dowozi a nie przeżywa
Jeśli miałbym zamknąć to jednym zdaniem, to brzmiałoby tak: w projektach inwestycyjnych zakupy są po to, żeby rynek działał na rzecz projektu, a nie przeciwko niemu.
Kiedy zakupy wchodzą wcześnie, pomagają zrobić realny plan, realny budżet, realną strategię kontraktową i realne zarządzanie ryzykiem. Kiedy wchodzą późno – robią, co mogą, ale często są już w trybie gaszenia pożarów.
I to jest w sumie główna różnica między organizacjami, które inwestycje dowożą, a tymi, które „przeżywają inwestycje”.
A jeśli miałbyś wynieść z tego tekstu jedno zdanie do firmowej kuchni, to niech będzie to: w dużych CAPEX-ach gwarantem braku straty bywa nie perfekcyjny harmonogram, tylko dojrzałe zakupy i contract management prowadzone przez specjalistów – osadzone w PMO z budżetem i prawem po tej samej stronie stołu.
Pozdrawiam serdecznie i zapraszam do współpracy
Grzegorz Olechniewicz
GOODMAN GROUP
GOODMAN GROUP
GOODMAN GROUP