KPI w zakupach – mierniki efektywności w zarządzaniu zakupami
Wybrane mierniki efektywności, które można zastosować w zarządzaniu zakupami
Dlaczego powinniśmy mierzyć efektywność zakupów?
Wybrane mierniki efektywności, które możemy zastosować w zakupach:
1. Koszt jednostkowy zakupu (UPC – Unit Purchase Cost)
Koszt jednostkowy zakupu mierzy średnią cenę, jaką firma płaci za zakup jednej jednostki produktu.
Mierzenie: Koszt jednostkowy zakupu oblicza się według wzoru:
\[
\text{UPC} = \frac{\text{Całkowity koszt zakupów}}{\text{Liczba jednostek}}
\]
Przykład: Jeśli firma wydała 100,000 zł na 10,000 jednostek towaru, koszt jednostkowy zakupu wynosi 10 zł.
2. Terminowość dostaw (OTD – On-Time Delivery)
Terminowość dostaw mierzy procent dostaw, które zostały zrealizowane zgodnie z ustalonym harmonogramem.
Mierzenie: OTD oblicza się według wzoru:
\[
\text{OTD} = \left( \frac{\text{Liczba terminowych dostaw}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli na 200 dostaw, 190 było terminowych, OTD wynosi 95%.
3. Zgodność zamówienia (POA – Purchase Order Accuracy)
Zgodność zamówienia mierzy procent dostaw, które są zgodne z zamówieniem pod względem ilości i jakości.
Mierzenie: POA oblicza się według wzoru:
\[
\text{POA} = \left( \frac{\text{Liczba zgodnych dostaw}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Na 500 zamówień, 475 było zgodnych. POA wynosi 95%.
4. Czas realizacji zamówienia (PLT – Procurement Lead Time)
Czas realizacji zamówienia mierzy średni czas, jaki upływa od momentu złożenia zamówienia do jego dostarczenia.
Mierzenie: PLT oblicza się według wzoru:
\[
\text{PLT} = \frac{\text{Suma czasu realizacji wszystkich zamówień}}{\text{Liczba zamówień}}
\]
Przykład: Jeśli realizacja 10 zamówień zajęła łącznie 100 dni, PLT wynosi 10 dni.
5. Oszczędności zakupowe (PSR – Procurement Savings Rate)
Oszczędności zakupowe mierzą procentowy wskaźnik uzyskanych oszczędności wynikających z negocjacji lub optymalizacji procesu zakupowego.
Mierzenie: PSR oblicza się według wzoru:
\[
\text{PSR} = \left( \frac{\text{Oszczędności uzyskane}}{\text{Początkowy koszt zakupu}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli początkowy koszt wynosił 500,000 zł, a oszczędności to 50,000 zł, PSR wynosi 10%.
6. Odrzuty dostaw (DRR – Delivery Rejection Rate)
Odrzuty dostaw mierzą procent dostaw odrzuconych z powodu niespełnienia wymagań jakościowych.
Mierzenie: DRR oblicza się według wzoru:
\[
\text{DRR} = \left( \frac{\text{Liczba odrzuconych dostaw}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Na 150 dostaw, 10 zostało odrzuconych. DRR wynosi 6.67%.
7. Koszt transportu (TCE – Transportation Cost Efficiency)
Koszt transportu mierzy całkowite koszty związane z transportem zakupionych towarów.
Mierzenie: TCE oblicza się, sumując wszystkie koszty transportu w danym okresie.
Przykład: Jeśli koszty transportu w kwartale wyniosły 200,000 zł, to jest to wynik TCE.
8. Zwrot z inwestycji zakupowych (ROI – Return on Investment)
Zwrot z inwestycji zakupowych mierzy stopień, w jakim inwestycje w proces zakupowy przynoszą firmie zyski.
Mierzenie: ROI oblicza się według wzoru:
\[
\text{ROI} = \left( \frac{\text{Zysk z zakupów} – \text{Koszt zakupów}}{\text{Koszt zakupów}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli zysk wynosił 700,000 zł, a koszt zakupów 500,000 zł, ROI wynosi 40%.
9. Liczba strategicznych dostawców (NSV – Number of Strategic Vendors)
Liczba strategicznych dostawców mierzy ilość dostawców kluczowych dla utrzymania działalności operacyjnej firmy.
Mierzenie: Liczba strategicznych dostawców obliczana jest poprzez identyfikację i liczenie dostawców uznanych za kluczowych.
Przykład: Jeśli firma współpracuje z 20 dostawcami, z czego 8 uznano za strategicznych, wskaźnik liczby strategicznych dostawców wynosi 8.
10. Zróżnicowanie dostawców (SDR – Supplier Diversity Rate)
Zróżnicowanie dostawców mierzy procentowy udział różnych dostawców w całkowitym zaopatrzeniu firmy.
Mierzenie: SDR oblicza się według wzoru:
\[
\text{SDR} = \left( \frac{\text{Liczba różnych dostawców}}{\text{Całkowita liczba dostawców}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli firma ma 30 dostawców, z czego 25 pochodzi z różnych rynków i branż, SDR wynosi 83.33%.
11. Czas odpowiedzi dostawcy (SRR – Supplier Response Rate)
Czas odpowiedzi dostawcy mierzy, jak szybko dostawca reaguje na zapytania ofertowe lub inne prośby.
Mierzenie: SRR oblicza się jako średni czas odpowiedzi wszystkich dostawców na zapytania.
Przykład: Jeśli dostawca odpowiada na zapytania średnio w ciągu 24 godzin, to jest to jego SRR.
12. Rabat uzyskany (DRR – Discount Received Rate)
Rabat uzyskany mierzy procent uzyskanych rabatów na zakupione towary lub usługi.
Mierzenie: DRR oblicza się według wzoru:
\[
\text{DRR} = \left( \frac{\text{Całkowite rabaty}}{\text{Całkowita wartość zakupów bez rabatów}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli firma otrzymała rabaty w wysokości 50,000 zł na zakupy o wartości 500,000 zł, DRR wynosi 10%.
13. Koszt procesu zakupowego (PC – Procurement Cost)
Koszt procesu zakupowego mierzy całkowite koszty poniesione w związku z realizacją procesu zakupowego, w tym wynagrodzenia, narzędzia i inne koszty operacyjne.
Mierzenie: PC oblicza się poprzez sumowanie wszystkich kosztów operacyjnych związanych z procesem zakupowym w danym okresie.
Przykład: Jeśli całkowity koszt procesu zakupowego wyniósł 100,000 zł w danym kwartale, to jest to wynik PC.
Więcej w naszym artykule KOSZTY PO: https://goodman.eu/baza-wiedzy/koszty-po-cost-of-a-purchase-order/
14. Efektywność zakupów (PE – Procurement Efficiency)
Efektywność zakupów mierzy, jak skutecznie firma realizuje swoje zakupy w stosunku do założonych planów.
Mierzenie: PE oblicza się według wzoru:
\[
\text{PE} = \left( \frac{\text{Liczba zrealizowanych zamówień}}{\text{Liczba zaplanowanych zamówień}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli zrealizowano 450 z zaplanowanych 500 zamówień, PE wynosi 90%.
15. Liczba reklamacji jakościowych (NQC – Number of Quality Complaints)
Liczba reklamacji jakościowych mierzy ilość zgłoszeń dotyczących problemów z jakością dostarczanych materiałów.
Mierzenie: NQC oblicza się poprzez sumowanie wszystkich reklamacji jakościowych w danym okresie.
Przykład: Jeśli firma otrzymała 30 reklamacji jakościowych w ciągu miesiąca, to jest to wynik NQC.
16. Wskaźnik współpracy z dostawcami (SCI – Supplier Collaboration Index)
Wskaźnik współpracy z dostawcami mierzy efektywność i jakość współpracy z dostawcami na podstawie ankiet lub analiz jakościowych.
Mierzenie: SCI oblicza się na podstawie ocen ankietowych lub wyników analizy współpracy.
Przykład: Wynik współpracy oparty na ankietach z dostawcami wyniósł 85 punktów na 100 możliwych.
17. Terminowość płatności (OTP – On-Time Payment)
Terminowość płatności mierzy procent faktur zapłaconych na czas, co świadczy o solidności finansowej firmy.
Mierzenie: OTP oblicza się według wzoru:
\[
\text{OTP} = \left( \frac{\text{Liczba terminowo zapłaconych faktur}}{\text{Całkowita liczba faktur}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli z 200 faktur 190 zostało zapłaconych terminowo, OTP wynosi 95%.
18. Średnia liczba dostawców per kategoria (ASV – Average Suppliers per Category)
Średnia liczba dostawców per kategoria mierzy liczbę dostawców przypadających na każdą kategorię zakupową, co pomaga ocenić dywersyfikację dostawców.
Mierzenie: ASV oblicza się jako średnią liczby dostawców dla poszczególnych kategorii.
Przykład: Jeśli firma ma średnio 5 dostawców dla każdej z 10 kategorii zakupowych, ASV wynosi 5.
19. Czas realizacji zamówienia przez dostawców (SLT – Supplier Lead Time)
Czas realizacji zamówienia przez dostawców mierzy średni czas, jaki dostawcy potrzebują na realizację zamówienia.
Mierzenie: SLT oblicza się jako średni czas realizacji zamówień przez dostawców.
Przykład: Jeśli średni czas realizacji zamówień przez dostawcę wynosi 15 dni, SLT wynosi 15 dni.
20. Zgodność z planem zakupowym (CAP – Compliance to Procurement Plan)
Zgodność z planem zakupowym mierzy, w jakim stopniu firma realizuje zakupy zgodnie z wcześniej ustalonym planem.
Mierzenie: CAP oblicza się według wzoru:
\[
\text{CAP} = \left( \frac{\text{Liczba zamówień zgodnych z planem}}{\text{Całkowita liczba zamówień}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli firma zrealizowała 180 z 200 zaplanowanych zamówień, CAP wynosi 90%.
21. Wskaźnik reklamacji od klientów (CCR – Customer Complaint Rate)
Wskaźnik reklamacji od klientów mierzy procent reklamacji wynikających z problemów związanych z zakupionymi materiałami lub produktami.
Mierzenie: CCR oblicza się według wzoru:
\[
\text{CCR} = \left( \frac{\text{Liczba reklamacji od klientów}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli na 500 dostaw firma otrzymała 20 reklamacji, CCR wynosi 4%.
22. Efektywność negocjacji (NER – Negotiation Effectiveness Rate)
Efektywność negocjacji mierzy skuteczność działań negocjacyjnych prowadzonych z dostawcami.
Mierzenie: NER oblicza się według wzoru:
\[
\text{NER} = \left( \frac{\text{Całkowita oszczędność uzyskana dzięki negocjacjom}}{\text{Początkowy koszt ofert}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli firma początkowo miała zapłacić 1,000,000 zł, ale negocjacje przyniosły oszczędności 100,000 zł, NER wynosi 10%.
23. Wskaźnik zgodności kontraktowej (CCR – Contract Compliance Rate)
Wskaźnik zgodności kontraktowej mierzy, w jakim stopniu zamówienia realizowane są zgodnie z warunkami zawartymi w umowach.
Mierzenie: CCR oblicza się według wzoru:
\[
\text{CCR} = \left( \frac{\text{Liczba zamówień zgodnych z kontraktami}}{\text{Całkowita liczba zamówień}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli firma zrealizowała 150 z 160 zamówień zgodnie z kontraktami, CCR wynosi 93.75%.
24. Wskaźnik zmiany cen (PRI – Price Variability Index)
Wskaźnik zmiany cen mierzy, jak bardzo ceny zakupów zmieniają się w określonym czasie.
Mierzenie: PRI oblicza się poprzez porównanie średnich cen w różnych okresach.
Przykład: Jeśli średnia cena zakupu w pierwszym kwartale wyniosła 100 zł za jednostkę, a w drugim kwartale 110 zł, zmienność cen wynosi 10%.
25. Udział dostawców lokalnych (LSR – Local Supplier Rate)
Udział dostawców lokalnych mierzy procent zakupów od dostawców lokalnych w stosunku do całości zakupów.
Mierzenie: LSR oblicza się według wzoru:
\[
\text{LSR} = \left( \frac{\text{Wartość zakupów od lokalnych dostawców}}{\text{Całkowita wartość zakupów}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli zakupy od lokalnych dostawców wyniosły 200,000 zł z 1,000,000 zł całości zakupów, LSR wynosi 20%.
26. Całkowity koszt posiadania (TCO – Total Cost of Ownership)
Całkowity koszt posiadania mierzy wszystkie koszty związane z zakupem, w tym cenę zakupu, transport, przechowywanie i koszty eksploatacji.
Mierzenie: TCO oblicza się jako sumę wszystkich kosztów związanych z zakupem i utrzymaniem towaru.
Przykład: Jeśli cena zakupu wynosi 500,000 zł, a dodatkowe koszty wynoszą 150,000 zł, TCO wynosi 650,000 zł.
27. Wskaźnik zgodności ESG (ESG – Environmental, Social, and Governance Compliance Rate)
Wskaźnik zgodności ESG mierzy procent dostawców, którzy spełniają standardy związane z ochroną środowiska, odpowiedzialnością społeczną i zarządzaniem.
Mierzenie: ESG Compliance Rate oblicza się według wzoru:
\[
\text{ESG Compliance Rate} = \left( \frac{\text{Liczba dostawców zgodnych z ESG}}{\text{Całkowita liczba dostawców}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli z 50 dostawców 40 spełnia standardy ESG, wskaźnik wynosi 80%.
28. Częstotliwość zamówień (OF – Order Frequency)
Częstotliwość zamówień mierzy, jak często firma składa zamówienia w danym okresie.
Mierzenie: OF to liczba zamówień składanych w określonym czasie, np. tygodniu lub miesiącu.
Przykład: Jeśli firma składa 40 zamówień miesięcznie, OF wynosi 40.
29. Stopień automatyzacji zakupów (PAI – Procurement Automation Index)
Stopień automatyzacji zakupów mierzy, jaki procent procesów zakupowych jest zautomatyzowany.
Mierzenie: PAI oblicza się według wzoru:
\[
\text{PAI} = \left( \frac{\text{Liczba zautomatyzowanych procesów}}{\text{Całkowita liczba procesów zakupowych}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli firma zautomatyzowała 15 z 20 procesów, PAI wynosi 75%.
30. Wskaźnik zgodności dostaw (DCI – Delivery Compliance Index)
Wskaźnik zgodności dostaw mierzy, w jakim stopniu dostawy spełniają warunki zawarte w kontrakcie.
Mierzenie: DCI oblicza się według wzoru:
\[
\text{DCI} = \left( \frac{\text{Liczba dostaw zgodnych z kontraktem}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli z 500 dostaw 480 było zgodnych z warunkami kontraktu, DCI wynosi 96%.
31. OTIF (On-Time In-Full)
OTIF mierzy procent dostaw, które zostały dostarczone zgodnie z ustalonym terminem i w pełnej ilości, zgodnie z zamówieniem.
Mierzenie: OTIF oblicza się według wzoru:
\[
\text{OTIF} = \left( \frac{\text{Liczba dostaw na czas i w pełni}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli na 100 dostaw, 95 zostało zrealizowanych na czas i w pełnej ilości, OTIF wynosi 95%.
Korzyści: Monitorowanie OTIF pozwala firmie poprawić satysfakcję klientów, identyfikować obszary do poprawy oraz zwiększać efektywność operacyjną.
32. OTIFE (On-Time In-Full and Error-Free)
OTIFE mierzy procent dostaw zrealizowanych zgodnie z ustalonym terminem, w pełnej ilości i bez błędów. Wysoki wskaźnik OTIFE świadczy o skuteczności procesów dostaw i jakości operacji.
Mierzenie: OTIFE oblicza się według wzoru:
\[
\text{OTIFE} = \left( \frac{\text{Liczba dostaw na czas, w pełni i bez błędów}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli z 200 dostaw 180 było zrealizowanych na czas, w pełnej ilości i bez błędów, OTIFE wynosi 90%.
Korzyści: Śledzenie OTIFE pozwala firmom zmniejszyć liczbę reklamacji, poprawić jakość obsługi oraz zwiększyć zadowolenie klienta.
33. OTIFB (On-Time In-Full and Budget-Friendly)
OTIFB mierzy procent dostaw, które były dostarczone zgodnie z terminem, w pełnej ilości i mieszczące się w planowanym budżecie. Ten wskaźnik pomaga ocenić efektywność dostaw pod względem terminowości, kompletności oraz kosztów.
Mierzenie: OTIFB oblicza się według wzoru:
\[
\text{OTIFB} = \left( \frac{\text{Liczba dostaw na czas, w pełni i w budżecie}}{\text{Całkowita liczba dostaw}} \right) \times 100%
\]
Przykład: Jeśli na 150 dostaw, 130 było dostarczonych na czas, w pełnej ilości i zgodnie z planowanym budżetem, OTIFB wynosi 86.67%.
Korzyści: Mierzenie OTIFB umożliwia firmie lepsze zarządzanie kosztami dostaw, poprawia planowanie budżetowe oraz wspiera efektywność finansową.
Kiedy warto mierzyć efektywność zakupów a kiedy nie:
Mierzenie wymienionych KPI w zarządzaniu zakupami jest istotne dla firm o określonym profilu i wielkości działalności, ale może być mniej istotne lub zbędne w przypadku innych przedsiębiorstw. Poniżej przedstawiam ogólne wskazówki dotyczące firm, w których te KPI powinny być mierzone, oraz sytuacje, w których ich stosowanie nie jest konieczne.
Firmy, w których warto mierzyć KPI w zakupach:
- Duże przedsiębiorstwa produkcyjne: Firmy, które zajmują się produkcją na dużą skalę, muszą mierzyć efektywność procesów zakupowych, aby zapewnić stabilność dostaw, minimalizować koszty i utrzymać ciągłość produkcji. KPI takie jak TCO, SLT, oraz CAP pomagają w optymalizacji operacyjnej i kontroli kosztów.
- Firmy handlowe i detaliczne: Przedsiębiorstwa zajmujące się sprzedażą detaliczną lub hurtową powinny mierzyć KPI takie jak SDR, OTD, i LSR, aby monitorować terminowość dostaw, różnorodność dostawców i zaangażowanie lokalnych partnerów, co wpływa na dostępność produktów na półkach.
- Firmy logistyczne i dystrybucyjne: W tych firmach szczególnie istotne są KPI takie jak DCI, TCE, i OTP, które pomagają zarządzać zgodnością dostaw, kosztami transportu i terminowością płatności, co jest kluczowe dla efektywnego funkcjonowania łańcucha dostaw.
- Korporacje międzynarodowe: Duże firmy działające na rynkach globalnych powinny stosować KPI takie jak ESG Compliance Rate i CCR, aby zapewnić zgodność z międzynarodowymi standardami i normami oraz kontrolować jakość współpracy z dostawcami na całym świecie.
- Przedsiębiorstwa o złożonym łańcuchu dostaw: Firmy z rozbudowaną siecią dostawców, dla których terminowość i jakość dostaw są kluczowe, powinny mierzyć KPI takie jak OTD, DRR, i SCI, aby optymalizować współpracę i unikać zakłóceń w łańcuchu dostaw.
Firmy, w których mierzenie tych KPI może być mniej istotne:
- Małe przedsiębiorstwa: W małych firmach, które operują na mniejszą skalę, monitorowanie wszystkich wymienionych KPI może być nadmiernym obciążeniem. Firmy te często korzystają z ograniczonej liczby dostawców, a procesy zakupowe są prostsze, więc bardziej zaawansowane KPI, takie jak PAI czy TCO, mogą być zbędne.
- Firmy usługowe: W firmach, które nie prowadzą intensywnych procesów zakupowych i logistycznych, jak np. agencje marketingowe czy biura rachunkowe, większość wymienionych KPI nie znajduje zastosowania. Kluczowe będą jedynie podstawowe wskaźniki dotyczące terminowości płatności (OTP) i ewentualnie kosztów operacyjnych (PC).
- Startupy: Nowo powstałe firmy często koncentrują się na rozwoju produktu i pozyskiwaniu klientów, a procesy zakupowe są na tyle ograniczone, że pełna analiza za pomocą takich KPI jak ESG Compliance Rate czy SCI może być niepotrzebna. W początkowej fazie bardziej istotne są uproszczone procesy zarządzania kosztami i dostawcami.
-
Jednoosobowe działalności gospodarcze (freelancerzy): W przypadku jednoosobowych firm, które nie prowadzą dużych zakupów ani skomplikowanych operacji z udziałem dostawców, większość wymienionych KPI nie będzie miała zastosowania. Mierzenie KPI w takim przypadku może nie przynieść realnych korzyści.
Dziękuję za Twoją uwagę i zapraszam do współpracy
Grzegorz Olechniewicz
Prezes Zarządu / Starszy Trener
GOODMAN GROUP
Dodaj komentarz
Chcesz się przyłączyć do dyskusji?Feel free to contribute!