ETAPY ROZWOJU FUNKCJI ZAKUPOWEJ W OPARCIU O KRZYWĄ DOJRZAŁOŚCI
CEL KAŻDEGO Z ETAPÓW, STOSOWANIE STRATEGIE, ZAKRES DZIAŁAŃ
W ostatnim artykule dotyczącym dojrzałości zakupowej Dojrzałość Zakupowa vs Stakeholder (użytkownik). Dojrzałość Zakupowa kategorii zakupowej jako narzędzie komunikacji z użytkownikiem poświęciłem dużo czasu i miejsca na wyjaśnienie czym jest dojrzałość zakupowa, jak możemy ją mierzyć i wykorzystać do zarządzania i komunikacji z użytkownikiem oraz planować strategię dla kategorii zakupowej. Zaprezentowałem jedno z wielu narzędzi, które można wykorzystać. Po raz kolejny chciałbym się skupić na obszarze związanym z dojrzałością zakupową ponieważ temat ten często pojawia się w publicznych dyskusjach, pytaniach od klientów, studentów oraz wzbudził dość żywe zainteresowanie po mojej ostatniej publikacji. Tym razem jednak zdecydowałem się opisać krzywą dojrzałości zakupowej w powiązaniu z etapami rozwoju funkcji zakupowej. Temat niezwykle ważny ponieważ determinuje wiele procesów i zachowań w firmach i Działach Zakupów. Temat ważny także z powodu ciągłego porównywania organizacji między sobą i doszukiwania się powodów zróżnicowania i potencjalnych konsekwencji. Zastanawiamy się bowiem często: dlaczego „oni” mogą, a my nie? Dlaczego u nich się udało, u nas nie? Dlaczego oni to wdrożyli, a my nie? Dlaczego „oni” to mają, a my nie? Odpowiedzi na te pytania mają swój początek właśnie w analizie poziomu dojrzałości zakupowej. Temat ważny także z powodu wielu nieścisłości, które pojawiają się w przestrzeni medialnej (blogi, fora itp.).
BAZA WIEDZY
Na podstawie projektów doradczych, które zrealizowaliśmy w ciągu ostatnich kilkunastu lat, szkoleń oraz kontaktów z naszymi klientami, zdecydowaliśmy się na stworzenie krzywej dojrzałości opisującej w prosty sposób różne etapy rozwoju Zakupów w organizacji. Dużo czasu nam zajęła analiza wielu sytuacji i przypadków, ale ostatecznie udało się stworzyć pewnego rodzaju obraz na bazie realnych sytuacji i rozwiązań wdrożonych w organizacjach. Nie chcieliśmy, aby było to kolejne rozwiązanie w przestrzeni, które właściwie do niczego nie służy. Dlatego poza samym opisaniem kolejnych etapów zwróciliśmy uwagę na 4 główne elementy, które ściśle powiązane są z kolejnymi etapami rozwoju funkcji zakupowej:
-
- Podstawowy cel każdego z etapów;
- Działania charakterystyczne dla każdego z etapów rozwoju/dojrzałości zakupowej;
- Rodzaje strategii zakupowych stosowanych na każdym z etapów rozwoju;
i co chyba najważniejsze, gdzie jest moment krytyczny dla każdej organizacji w teorii transformacji funkcji zakupowej?
Ze względu na obojętność zagadnienia niniejszy artykuł ma wyłącznie charakter poglądowy i nie stanowi całości opracowania. Jest to zaledwie zalążek tego, co można powiedzieć o dojrzałości zakupowej i poszczególnych jego etapach. Zachęcamy do śledzenia naszej strony, na której pojawiają się opisy poszczególnych działań lub narzędzia opisane w niniejszym artykule.
DOJRZAŁOŚĆ ZAKUPOWA BEZ TAJEMNIC
Zacznijmy najpierw od odpowiedzi na pytanie, po co komu wiedza o dojrzałości zakupowej organizacji, w której pracuje? Szczególnie dla kupców czytających niniejszy artykuł odpowiedź na to pytanie może wydać się ważna i interesująca ponieważ zawarte są w niej problemy, mury nie do przebicia oraz wydawałoby się bezsensowne i nielogiczne działania firmy.
Analizę dojrzałości:
-
- wykorzystuje się do oceny jakości zakupów, procesów, systemów itd. W celu przegotowania tej funkcji do potencjalnej transformacji. Jest to zatem punkt startowy do rozwoju zakupów i „wejścia” na wyższy poziom wtajemniczenia,
- stosuje się do określenia potrzeb zakupowych organizacji i wdrożenia właściwych rozwiązań. Dosłownie mówiąc: sprawdzamy czy nie porywamy się z motyką na słońce,
- wspiera budowanie właściwej strategii zakupowej. Nie każda strategia zadziała w warunkach niższego poziomu wtajemniczenia,
- wspomaga kierownictwo w zarządzaniu zespołem zakupowym. Pomaga m.in. w ocenie wymaganych kompetencji kupców,
- wyznacza kupcom zakres pracy i odpowiedzialności. Kupiec transakcyjny bowiem nie będzie (nie powinien) realizować strategii dla kategorii zakupowej,
- pomaga w ustaleniu strategicznych priorytetów w zakresie szkoleń, edukacji i rozwoju organizacyjnego. Jeśli nie masz podstawowego zestawu wskaźników, trudno jest wiedzieć, gdzie się udać,
- oraz wiele więcej.
Widać z powyższego, że wiedza z zakresu dojrzałości przydaje się w branży kupieckiej. Głównym narzędziem do analizy dojrzałości jest tzw. Krzywa Dojrzałości, która wyznacza kolejne etapy wtajemniczenia i rozwoju funkcji zakupowej w organizacji. W rozwiązaniu zaproponowanym przez Goodman Group krzywa wyznaczona jest przez dwa kryteria:
-
- Poziom skomplikowania i trudność wdrożenia, czyli jaki nakład pracy organizacja musi ponieść, aby osiągnąć kolejny etap rozwoju.
- Wartość dla organizacji, jakie korzyści finansowe, procesowe i organizacyjne firma może czerpać z wdrożenia wyższego szczebla rozwoju.
W taki sposób krzywa dojrzałości wyznacza 6 podstawowych etapów rozwoju zakupów opisanych poniżej.
CEL KAŻDEGO ETAPU ROZWOJU FUNKCJI ZAKUPOWEJ:
Level 0
Czyli tzw. zakupy indywidualne, których podstawowym celem jest pokrycie podstawowych potrzeb zakupowych organizacji. Nikt nie zastanawia się w firmie czy kupić taniej czy szybciej. Po prostu ma być, bo jest taka potrzeba. Na tym etapie często w ogóle nie mówi się o Dziale Zakupów, ponieważ zakupy mogą być realizowane przez oddzielne komórki organizacji posiadające w danej chwili potrzebę zakupu dobra lub usługi. Poziom 0, często jest pomijany w modelach opisujących dojrzałość zakupową, ale w mojej ocenie to błąd. Kupcy powinni zrozumieć, że pracując dla takich organizacji z jednej strony mają duże możliwości budowania efektywnej funkcji zakupowej w przyszłości, a z drugiej powinni mierzyć siły na zamiary i nie podążali za modnymi dziś agile procurement, value procurement, VUCA i innego tego typu marketingowymi sloganami z kosmosu, które nie wniosą kompletnie nic na tym etapie dojrzałości zakupowej a i w późniejszych etapach bardziej zaawansowanych, za wyjątkiem value procurement, mają małą szanse na jakiekolwiek zastosowanie. Czasami trzeba po prostu zejść na ziemię i zacząć budowanie funkcji zakupowej od podstaw wg teorii pana Syzyfa.
Level 1
Zakupy Transakcyjnymi lub/i Powtarzalne – w różnych blogerskich opracowaniach możemy zetknąć się także z takimi definicjami jak operator zakupowy czy dysponent zakupów. To w mojej ocenie dość archaiczne podejście i bardziej wynika z zamierzchłych czasów, kiedy to zakupy związane były ściśle z Działem Logistyki i Zaopatrzenia. W rzeczywistości poziom ten jest swojego rodzaju podstawą funkcjonowania zakupów i każdy przez to musi przejść. W zaawansowanych funkcjach zakupowych poziom ten jest outsourcowany do organizacji typu BPO i SSC. Na tym poziomie organizacja powinna skupić się na zapewnieniu transparentności i zapewnieniu dostępności towarów w wymaganym miejscu i czasie. Czyli jak widać, robimy krok do przodu w porównaniu z poziomem 0. Zakupy postrzegane są jako „realizator zamówień” czyli w zasadzie to działania typowo reaktywne, które mają na bieżąco spełniać oczekiwania użytkowników. Kupcy na tym poziomie na pewno nie są firmowymi celebrytami, są raczej postrzegani jako zło konieczne w swoich organizacjach. W najgorszym wypadku działania kupców są przyczyną tarć, ponieważ strony sporu mają przeciwległe oczekiwania i cele. To nie do końca jednak wina kupców. Nie można racjonalnie oczekiwać cudów od funkcji zakupowej, która nigdy nie widziała i nie stosowała strategicznego podejścia w pracy. Ale jak wspomniałem wcześniej, każda firma musi przez to przejść.
Level 2
Zakupy Taktyczne – na tym etapie zaczyna się prawdziwa „zabawa” w zakupy, których celem jest kontrola nad procesem zakupowym, określanie zakresu obowiązków i ról w Dziale Zakupów oraz przygotowanie funkcji zakupowej do dalszych działań optymalizacyjnych. Tutaj znajduje się także punkt krytyczny transformacji funkcji zakupowej, o którym pisze w dalszej części artykułu. Najbardziej rozpoznawalnym celem tego etapu rozwoju, poza oczywiście budowaniem funkcji kontrolnej jest generowanie oszczędności (problem oszczędności w organizacjach opisaliśmy ‘KULT OSZCZĘDNOŚCI. HOŁD „SEJWINGOM” PONAD WSZYSTKO). Oszczędności są swojego rodzaju motorem napędowym wszystkich decyzji zakupowych. Wynika to z wielu powodów choć najbardziej prozaiczny powiązany jest z możliwością oceny wyników pracy kupców i całego Działu. Z jednej strony na tym etapie zaczynamy kontrolować przepływ wydatków w organizacji, a z drugiej sama funkcja kontrolna zostaje objęta oceną efektywności. Cóż za paradoks. Jednym z celów tego poziomu, który świetnie został zdefiniowany przez jednego z moich szefów, to budowanie widoczności zakupów. To jest ten moment, w którym zakupy są znane w organizacji ze swoich osiągnieć, zakresu pracy, odpowiedzialności, roli i budowania podstaw profesjonalnych zakupów.
Level 3
Zakupy Operacyjne – etap ten trochę mylnie nazywany jest etapem operacyjnym ponieważ operacyjność wiązać się może z zachowaniem ciągłości procesów i realizacją zadań typowo reaktywnych, ale tutaj chodzi o coś więcej. Chciałoby się powiedzieć: optymalizacja i wydajność to moje drugie imię. Efektywność procesów i kosztów, nacisk na zwiększanie automatyzacji, upraszczanie procesów oraz zwiększanie oszczędności i redukcję kosztów – to są główne cele tego etapu rozwoju funkcji zakupowej w organizacji. Na tym etapie zakupy postrzegane są zdecydowanie lepiej w organizacji. Nadal co prawda mogą pojawiać się elementy działań reaktywnych, ale mają one zdecydowanie więcej cech planowania, aniżeli opóźnionych reakcji polegających na dążeniu do właściwego przeprowadzenia procesu zakupowego. Cechą charakterystyczną tego etapu jest także to, że wiele organizacji próbuje wdrażać działania zarezerwowane dla etapu z wyższego poziomu. Granica bowiem jest dość cienka. Niestety nie zawsze takie działania przynoszą właściwy skutek prowadząc raczej do zdemotywowania kupców aniżeli dodatkowych efektów. Celem w samym sobie nie jest już takie parcie na cenę, a oszczędności generuje się na wielu frontach, stosując model TCO. Zresztą na tym etapie sensem jest raczej „zdobycie więcej przy tym samym koszcie” tj. szukamy sposobów , aby uzyskać więcej za mniej. Organizacje na tym etapie wiedzą, na co wydają pieniądze i wdrożyły systemy kontrolne w swoim procesie zakupowym. Teraz muszą dowiedzieć się, jak zoptymalizować wykorzystanie zasobów. Typowe problemy organizacji na tym etapie obejmują potrzebę zwolnienia personelu z zadań administracyjnych, aby skupić się na większej koncentracji na usługach i zwiększeniu wartości organizacji.
Level 4
Zakupy Strategiczne – etap ten nie bez powodu nazywany jest strategicznym zarządzaniem zakupami. To tutaj zakupy realizowane są w sposób wspierający cele strategiczne organizacji oraz konkurencyjność organizacji. Nie ma tutaj także miejsca na traktowanie kupca jak osoby odtwarzającej pewne procesy, pełni on rolę raczej partnera merytorycznego dla użytkownika, wspierającego decyzje strategiczne (kierunki współpracy strategicznej z dostawcami i analizy opłacalności make vs. Buy itp.). Pro-aktywność to słowo ściśle powiązane ze strategicznym podejściem. Kupiec pełni rolę eksperta w wybranych kategoriach zakupowych, w pełni zarządzając bazą dostawców, monitorując rynek kategorii, trendy rynkowe i budując strategiczne relacje z dostawcami. Kupiec to także jeden z kluczowych elementów w zarządzaniu ryzykiem biznesowym. To właśnie Dział Zakupów mapując ryzyka związane m.in. z wahaniami cen surowców produkcyjnych czy poziomem koncentracji zakupów w ramach poszczególnych kontrahentów i monitorowania ich standingu finansowego, ma wpływ na redukcję ryzyka.
Level 5
Zakupy Innowacyjne – można byłby powiedzieć, że na każdym etapie krzywej dojrzałości zakupowej Dział Zakupów generuje jakąś wartość dla organizacji, ale nie jest to tak konkretnie i dosadnie sprecyzowane jak na ostatnim z etapów rozwoju funkcji zakupowej. Celem tego etapu jest kreowanie wartości dla organizacji i budowanie przewagi konkurencyjnej. To tutaj najbardziej sprawdzają się takie rozwiązania jak value procurement, agile in procurement, 5th procurement generation oraz inne modne w świecie zakupów podejścia. Kreowaniu wartości towarzyszy na tym etapie przeniesienie koncentracji obszaru z efektywności kosztowej w stronę innowacji, zarządzania jakością i budowania relacji z klientem wewnętrznym oraz dostawcą. Na tym etapie kładzie się szczególny nacisk na elastyczność zakupów względem zmienności środowiska zewnętrznego, pozyskiwanie i wspieranie innowacji generowanych przez dostawców czy budowanie silnych partnerskich relacji z nimi. Wszystkim tym działaniom towarzyszy silny rozwój technologii wspierających procesy i decyzje zakupowe (digitalizacji na przykład).
DZIAŁANIA CHARAKTERYSTYCZNE DLA ETAPÓW:
Level 0
Zakupy indywidualne – do najpopularniejszych cech oraz działań na tym etapie należy m.in.: skupienie się na dostępności, a nie cenie, oszczędności nie stanowią celu zakupów, a zakupy dokonywane są indywidualne przez każdą komórkę kiedy potrzeba. Wiedza o wielkość wydatków nie jest wymagana, nie stosuje się formalnego procesu zakupowego, a sam proces zakupu oparty jest raczej o relacje z dostawcami, aniżeli o formalne zobowiązania w formie umowy.
Level 1
Zakupy Transakcyjnymi lub/i Powtarzalne – na tym etapie rozwoju funkcji zakupowej napotkać możemy wszelkie podstawowe działania zakupowe o transakcyjnym charakterze jak na przykład: realizacja zamówień zgodnie z obowiązującymi regulaminami i zasadami, czy działania wspierające użytkowników w zapewnieniu dostępności na czas. Tutaj nie znajdziemy elementów zarządzania bazą wydatków czy dostawców, nie jest też realizowany potencjał synergii zakupowych, jako że funkcja pozostaje skupiona na powtarzalnym procesie zakupowym.
Level 2
Zakupy Taktyczne – do najpopularniejszych działań na tym etapie zalicza się przede wszystkim wszelkie aktywności zmierzające do pełnienia przez Zakupy roli koordynatora i kontrolera wydatków w organizacji. Określenie tego co kupujemy, od kogo i za ile. Procesy, które wspierają te funkcje to chociażby: optymalizacja specyfikacji, eliminowanie zakupów realizowanych poza Działem Zakupów (Maverick Buying), wdrożenie polityki zakupów, wprowadzenie obowiązku dokumentowania, formalizacji i standaryzacji procesów zakupowych, czy jakże popularna centralizacja zakupów.
Level 3
Zakupy Operacyjne – etap ten naszpikowany jest działaniami, które mają wspomagać wszelkiego rodzaju procesy optymalizacyjne i poprawianie efektywności działań, a także skupiać się na redukcji kosztów. Automatyzacja procesów stanowi podstawowy element eliminacji transakcyjności, wszelkie działania racjonalizacyjne wobec bazy dostawców stanowią natomiast sens procesu zarządzania dostawcami. Spotkać tu także możemy takie działania jak: strategic sourcing i jego optymalizacja, analiza i wykorzystanie dźwigni zakupowych, ocenę ofert i planowanie w oparciu o TCO oraz podstawy zarządzania dostawcami, czyli proces oceny, kwalifikacji i podstawowe elementy mierzenia wydajności.
Level 4
Zakupy Strategiczne – działania i procesy na tym etapie ściśle powiązane są z decyzjami i podejściem typowo strategicznym. Zakupy stały się od tego momentu jednym z kluczowych elementów strategii organizacji, skupiając się na ścisłej współpracy z dostawcami oraz wdrożeniu pełnego zarządzania kategoriami zakupowymi. W tej fazie rozwoju zauważyć można znaczącą zmianę w podjęciu do kosztów, to już nie TCO jest wyznacznikiem generowania oszczędności lecz model kosztowy MODELE KOSZTOWE W ZAKUPACH, 4 Wymiary Modelu Kosztowego. To tutaj także kupcy formalizują relacje z dostawcami za pośrednictwem procesu Supplier Relationship Management oraz wspierają zarządzanie ryzykiem.
Level 5
Zakupy Innowacyjne – etap 5 nie bez przyczyny został nazwany innowacyjnym. W tej fazie rzeczywiście zmienia się podejście do funkcji zakupowej. Zakupy z jednej strony starają się pozyskiwać innowacje, z drugiej zaś same starają się działać innowacyjnie, już nie tylko generując oszczędności, ale co ważniejsze, wpierając konkurencyjność całej organizacji. Działania opierają się na możliwie szerokim zaangażowaniu dostawcy w życie naszej organizacji tworząc na przykład zespoły funkcyjne opracowujące nowe produkty, technologie czy procesy. Dział zakupów optymalizuje procesy by działać możliwie najbardziej elastycznie. Natknąć się tutaj możemy na proces o nazwie Value Chain Integration, który polega na wspólnym planowaniu, wdrażaniu i zarządzaniu przepływem towarów, usług i informacji przez dostawcę i klienta (naszą firmę), aby zwiększyć wartość postrzeganą przez klienta i optymalizować wydajność łańcucha. Choć podejście do integracji łańcucha dostaw możemy na tym etapie napotkać także wewnątrz organizacji, kiedy to Dział Zakupów ściśle powiązany jest z wybranym Działem funkcyjnym np. Dział Zakupów i Dział Engineeringu (o takim działaniu w krótce napiszmy dość obszerny artykuł, odwiedzajcie nas tutaj PUBLIKACJE).
RODZAJ STOSOWANEJ STRATEGII NA KAŻDYM ETAPIE ROZWOJU:
Level 0
Zakupy indywidualne – nie spotkałem wśród swoich klientów ani firm, dla których, lub z którymi pracowałem, aby na tym etapie jakakolwiek strategia zakupowa była realizowana. Pomijając aspekt wiedzy w organizacji oraz poziom procesu zakupowego, po prostu nie ma takiej potrzeby. Powiem nawet więcej. Jakakolwiek strategia na tym etapie mogłaby zakłócić funkcjonowanie funkcji zakupowej i wprowadzić niepotrzebne ograniczenia w działalności.
Level 1
Zakupy Transakcyjnymi lub/i Powtarzalne – na tym etapie trudno doszukiwać się jakichkolwiek strategii zakupowych. Element transakcyjny powinien być oczywiście komponentem strategii Działu Zakupów jako całości, ale z punktu widzenia rodzaju aktywności strategie sourcingowe czy zarządzania kategorią nie mają tu racji bytu. Gdybyśmy mieli doszukiwać się jednak jakiś przejawów albo symptomów strategicznego działania to można byłoby się pokusić o przygotowanie strategii dla Działu Zakupów Transakcyjnych, która determinowałaby sposób działania oraz oczekiwaną efektywność. Ale to trochę naciągana teoria.
Level 2
Zakupy Taktyczne – to tak naprawdę pierwszy z poziomów, gdzie możemy mówić o prawdziwej strategii zakupowej. To właśnie tutaj zderzymy się (powinniśmy) ze strategią Działu Zakupów i jednostek podległych (zobacz artykuł o rodzajach strategii zakupowych [simple_tooltip content=’CZYM JESTEŚ STRATEGIO? SŁÓW KILKA NA TEMAT STRATEGII ZAKUPOWEJ, JEJ DEFINICJI, PODZIALE I UMIEJSCOWIENIU W ORGANIZACJI‘]TUTAJ[/simple_tooltip]) oraz podstawowymi strategiami negocjacyjnymi.
Level 3
Zakupy Operacyjne – jest to pierwszy z etapów, gdzie możemy napotkać strategie niższego szczebla niż strategia Działu Zakupów, należą do nich przede wszystkim strategie sourcingowe (na przykład w odniesieniu do źródeł dostaw: single sourcing, dual sourcing, sole sourcing, w odniesieniu do zasięgu geograficznego: local i global sourcing itd.) i strategie kosztowe (end-to end cost management, life cost cycle, modele kosztowe). Na tym etapie każda strategia definiowania i wdrażana jest w sposób świadomy i nic nie powinno być wytworem przypadku.
Level 4
Zakupy Strategiczne – etap zarządzania strategicznego zakupami jest chyba najciekawszym i najbardziej bogatym w całą paletę dostępnych strategii. Działamy (powinniśmy) w organizacji już w oparciu o strategię Działu Zakupów (zapewne podzieloną nawet na sub działy: indirect, direct), korzystamy z dobrodziejstw strategic sourcing, tworzymy zaawansowane strategie negocjacyjne, przyszedł więc czas na wzbogacenie całej gamy strategii o dwie kolejne. Fazę tę cechują strategie dla kategorii zakupowych oraz strategie budowania relacji z dostawcami (SRM).
Level 5
Zakupy Innowacyjne – z punktu widzenia tworzenia strategii to dość specyficzny moment w życiu funkcji zakupowej, ponieważ z jednej strony na tym etapie rozwoju każda z poprzednio opisanych strategii powinna być już wdrożona i realizowana, z drugiej jednak Zakupy działają w nieco innej rzeczywistości organizacyjnej i poszczególne strategie dla wybranych procesów zakupowych nie generowałby już wartości dodanej. Potrzeba czegoś więcej. Dlatego strategie na tym poziomie są zintegrowane z innymi jednostkami biznesowymi. Na przykład dotychczasowa strategia dla kategorii, która działała nieco w silosie (brała co prawda wymogi użytkownika pod uwagę i cele organizacji) staje się elementem większej układanki.
SKOK PRZEZ PŁOT
Jest na krzywej punkt, o którym wspomniałem wcześniej. Został on zaznaczony dość wyraźnym rysunkiem. Powstał on na przecięciu krzywej kosztów i krzywej wartości dla organizacji pomiędzy poziomem taktycznym i operacyjnym. Nazwaliśmy go punktem krytycznym dlatego, że w tym miejscu napotkać możemy największy skok w rozwoju funkcji zakupowej. Zakupy z funkcji kontrolnej stają się funkcją wspierającą optymalizację. Jest to znacząca zmiana postrzegania funkcji zakupowej w organizacji. Wszystko co do tej pory wydawało się być proste i poukładane na nowym etapie zaczyna przypominać szczyty nie do zdobycia. Wyznaczony punkt nie wiąże się wyłącznie z nowym zakresem obowiązków czy postrzeganiem zakupów w firmie. To także ważny moment z punktu widzenia kupców i ich świadomości co się za chwilę stanie. Z doświadczenia wiem, że każda transformacja w jakiej uczestniczyłem jako kupiec, realizowana było tak samo, pomijając jeden zasadniczy aspekt: budowanie świadomości kupca. Nikt nigdy nie mówił co będzie za płotem. Nikt nie wspominał korzyści jakie za tym stoją. I nikt nie przestrzegał przed konsekwencjami. Po prostu „trzeba było wdrożyć”.
Transformacja zakupów nie jest pojedynczym zadaniem i prostym procesem typu plug and play. Oznacza coś innego dla każdej organizacji. Efektywne wdrożenie zależy od aktualnego stanu zakupów, ich pozycji w organizacji i celów przyszłego wzrostu strategicznego. W przypadku niektórych firm transformacja może być prosta, w przypadku innych, proces ten będzie długoterminowy i bolesny dla organizacji. Dlatego bez prawdziwego zrozumienia, jak i dlaczego Zakupy powinny się zmieniać, wiele organizacji szybko przyznaje się do porażki. Najprawdopodobniej organizacje te pominęły istotny krok w procesie transformacji – zlekceważyli ocenę dojrzałości zakupowej.
WYJĄTEK OD REGUŁY
Jak każde tego typu opracowanie może spotkać się z zarzutem, że to typowe teoretyzowanie. Trochę jest w tym racji. Są w końcu organizacje, które posiadają kombinację wielu z opisanych etapów. Moim celem jednak nie było podważanie tego typu sytuacji, a raczej zwrócenie uwag na fakt, że niepodążanie za teoretyczną krzywą dojrzałości prowadzi do bardzo niebezpiecznych sytuacji. Jak to w praktyce jednak bywa, rozwój funkcji zakupowej w organizacjach nie przebiega etapowo. Swojego rodzaju normą jest powoli, że Działy Zakupów pod presją wyników, ze wszelką cenę, decydują się na transformacje lub wdrożenie działań z wyższego etapu, co prowadzi do tak kuriozalnych sytuacji jak:
-
- budowanie strategii dla kategorii nie posiadając efektywnego procesu zarządzania wydatkami,
- rozszerzanie kompetencji kupców o nowe umiejętności, co prowadzi do tworzenia tak przecież popularnych multi-kupców, czyli ludzi od wszystkiego,
- próba generowania większych oszczędności z typowych negocjacji ze strategicznymi dostawcami zamiast generowania innowacji, które w długim okresie przynoszą zdecydowanie więcej korzyści (nie nadwyrężając przy okazji wcześniej zbudowanych relacji).
- wprowadzanie aukcji internetowych z każdym dostawcą, nawet strategicznym, czy wąskim gardłem w myśl przeświadczenia, że platforma aukcyjna to lek na redukcję kosztów i ceny, albo bo kazali stosować.
Takich sytuacji można mnożyć w nieskończoność i zapewne osoby czytające niniejszy artykuł mogą podzielić się setkami innych przykładów. Wszystkie te sytuacje mają swój początek w zrozumieniu i podążaniu za dojrzałością zakupową. Zatem w tym przypadku teoria do świetny drogowskaz do transformowania zakupów w sposób przemyślany, stosując logiczne, następujące po sobie kroki.
Dziękuję za Twoją uwagę i w imieniu całego zespołu zapraszam do współpracy
Daniel Matela
V-ce President of Goodman Group Sp. z .o.o
GOODMAN GROUP
GOODMAN GROUP https://goodman.eu
Czapki z głów, te wszystkie wielkie czwórki powinny się od Was uczyć.
Dziękujemy Kamilo za miłe słowa i ślemy pozdrowienia od całego naszego zespołu.
Dobrze poukładane, daje do myślenia czy czasami nie jest lepiej poczekać z pewnymi zmianami. Ostatnio u nas sporo się słyszało w firmie o category managemencie a ciągle jest masa mavericów a o tym jak liczyć prawidłowo TCO nawet nie ma co wspominać.
Patryku dziękujemy Ci za ten komentarz. To dość często spotykany przypadek możemy porównać to do zarządzania projektem bez odpowiedniego planowania i zabezpieczenia zasobów, najmniejsze ryzyka będą mogły urosnąć do rangi krytycznych. Może dlatego też tyle mówimy na warsztatach z zarządzania zakupami i w publikacjach, że zanim wejdzie się na poziom dość często abstrakcyjnych wizji trzeba zadbać o solidne fundamenty.
Pierwszy raz spotkam się z tak merytorycznymi wpisami a śledzę kilkanaście międzynarodowych serwisów. Gratuluje poziomu i nie ukrywam, że teraz czekam na więcej. Chętnie podeślę linki u nas na global i mam pytanie czy ten wpis też będziecie tłumaczyć na angielski.
Dzień dobry Pawle z czasem wszystkie teksty dotyczące zarządzania zakupami przetłumaczymy na angielski :)