SŁOWNIK ZAKUPOWY

Objectives and key results (OKR) - cele i kluczowe wyniki - to popularna metodyka zarządzania celami, wykorzystywana przez wiele organizacji na całym świecie do ustawiania i śledzenia postępów w realizacji celów biznesowych. System OKR został pierwotnie opracowany w Intelu, a następnie spopularyzowany przez takie firmy jak Google. Metoda ta koncentruje się na ustawianiu ambitnych celów (Objectives) i mierzalnych kluczowych wyników (Key Results), które są ściśle powiązane z celami.
Główne Elementy OKR:

1. Cele (Objectives): jasno zdefiniowane, inspirujące i strategiczne cele, które organizacja chce osiągnąć. Cele powinny być motywujące i skoncentrowane na priorytetach.
2. Kluczowe wyniki (Key Results): konkretne, mierzalne i ograniczone czasowo wskaźniki, które określają, jak będzie mierzony postęp w osiąganiu celów. Kluczowe wyniki powinny być wyzwaniem, ale realistyczne do osiągnięcia.

Jak Działa OKR:

1. Ustawianie celów: na początku każdego cyklu (zwykle kwartalnie lub rocznie), zespoły i jednostki ustawiają swoje OKR, które są zgodne z ogólnymi celami organizacji.
2. Śledzenie postępu: postęp w osiąganiu kluczowych wyników jest regularnie monitorowany i oceniany.
3. Przejrzystość: OKR są zwykle publiczne w obrębie organizacji, co zwiększa przejrzystość, odpowiedzialność i współpracę.
4. Elastyczność i adaptacja: OKR pozwalają na szybką adaptację i zmianę priorytetów w odpowiedzi na zmieniające się warunki biznesowe.

Zalety OKR:

1. Skupienie na priorytetach: pomaga w skupieniu wysiłków na najważniejszych celach biznesowych.
2. Zwiększenie motywacji: ambitne cele inspirują i motywują pracowników do osiągania lepszych wyników.
3. Poprawa wydajności: regularne monitorowanie postępu i dostosowywanie działań przyczynia się do zwiększenia efektywności.
4. Wspieranie innowacyjności: zachęca do myślenia poza schematami i eksperymentowania w poszukiwaniu lepszych rozwiązań.
5. Poprawa komunikacji: pomaga w lepszej komunikacji celów i priorytetów w całej organizacji.

OKR to elastyczna i dynamiczna metoda zarządzania celami, która pomaga organizacjom w jasnym określaniu celów i mierzeniu postępów, co jest kluczowe dla sukcesu i ciągłego rozwoju.

Objects of procurement - to termin używany do określenia jednej z kategorii dóbr, robót lub usług, lub ich dowolnego połączenia. W przypadku mieszanki różnych kategorii, klasyfikacja odbywa się według kategorii, do której należy większość wartości. Termin ten obejmuje szeroki zakres elementów, które mogą być przedmiotem zakupu przez organizację lub firmę. Kategorie "Objects of Procurement":

1. Goods (Dobra): odnosi się do fizycznych, namacalnych produktów, które mogą być zakupione, dostarczone i używane. Przykłady obejmują sprzęt biurowy, materiały budowlane, komputery, pojazdy itp.
2. Works (Roboty): dotyczy usług budowlanych lub inżynieryjnych, które obejmują konstrukcję, naprawę, renowację lub rozbudowę różnych struktur, budynków lub infrastruktury. Przykłady obejmują budowę dróg, remonty budynków, prace inżynieryjne.
3. Services (Usługi): odnosi się do niematerialnych korzyści, jakie firma może nabyć. Usługi mogą obejmować konsultacje, utrzymanie i wsparcie, usługi profesjonalne, outsourcing funkcji biznesowych, usługi IT, szkolenia itp.

W przypadku zakupu kombinacji tych kategorii, np. projekt, który obejmuje zarówno dostawę dóbr (jak sprzęt), jak i usługi (jak instalacja i serwisowanie tych urządzeń), klasyfikacja "Objects of Procurement" opiera się na kategorii, która stanowi większość wartości całego projektu. Na przykład, jeśli większa część kosztów projektu wiąże się z usługami, to cały projekt klasyfikowany jest jako zakup usług. Rozróżnienie tych kategorii jest ważne dla celów planowania zakupów, zarządzania łańcuchem dostaw, ustalania budżetów, a także dla zgodności z przepisami prawnymi i regulacyjnymi dotyczącymi procesów zakupowych.

Offer - oferta może być pozytywna odpowiedź oferenta udzielona w odpowiedzi na zaproszenie do przetargu lub ogłoszenie o dostawie towarów, wykonaniu robót i/lub usług dla wszystkich lub konkretnego nabywcy bez specjalnego zapytania lub zaproszenia do składania ofert. Oznacza także wyrażenie przez oferenta gotowości do zawarcia umowy.

Offset - w kontekście handlu międzynarodowego, to forma kontrhandlu, która obejmuje umowę o zakupie określonej ilości produktów z danego kraju. Zasada offsetu polega na tym, że jeśli jeden kraj dostarcza towar lub usługę innemu, powinien otrzymać rekompensatę za dostarczony towar lub usługę. Offsety są najczęściej stosowane w przemyśle obronnym i lotniczym. W praktyce offset może przybierać różne formy, w tym bezpośrednie i pośrednie. Bezpośrednie offsety wiążą się bezpośrednio z produktami lub usługami będącymi przedmiotem głównej umowy, na przykład poprzez lokalną produkcję części czy transfer technologii. Pośrednie offsety mogą obejmować inne rodzaje transakcji handlowych lub inwestycji, które nie są bezpośrednio związane z głównym produktem lub usługą, ale przynoszą korzyści gospodarce kraju kupującego. Offsety są często stosowane w dużych umowach międzynarodowych, szczególnie w zakupach rządowych, gdzie kraj kupujący szuka dodatkowych korzyści ekonomicznych, technologicznych lub przemysłowych wynikających z transakcji. Pomagają one w równoważeniu bilansu handlowego, wspieraniu lokalnego przemysłu, tworzeniu miejsc pracy i przekazywaniu technologii. Jednakże, offsety mogą również być przedmiotem kontrowersji, ponieważ mogą prowadzić do zniekształceń konkurencji i być uważane za formę ukrytych subsydiów czy protekcjonizmu.

Offshoring - to strategia stosowana przez firmy w celu zmniejszenia kosztów i zmniejszenia ryzyka poprzez outsourcing procesów biznesowych lub usług do krajów o niskich kosztach (LCC).

Oligopoly - oligopol - struktura rynkowa, w której istnieje tylko kilku dostawców. Regulatorzy klasyfikują branżę jako oligopolistyczną, jeśli cztery największe firmy na rynku łącznie kontrolują więcej niż 60% sprzedaży. Główni gracze na takim rynku zazwyczaj posiadają pewną moc w zakresie ustalania cen, ponieważ są to największe firmy, które mogą mieć wpływ na poziom cen; nazywa się ich "twórcami cen" (ang. price makers). W oligopolu, ze względu na ograniczoną liczbę uczestników, każda firma ma znaczący wpływ na rynek. Ich decyzje dotyczące cen, produkcji, inwestycji i innych strategicznych aspektów działalności mają bezpośredni wpływ na konkurencję i cały rynek. W takiej strukturze rynkowej często dochodzi do sytuacji, w której firmy starają się unikać bezpośredniej konkurencji cenowej, co może prowadzić do stabilizacji cen na wyższym poziomie niż w pełnej konkurencji. Rynki oligopolistyczne mogą przybierać różne formy, od tych bardziej konkurencyjnych, gdzie firmy intensywnie konkurują w różnych obszarach (np. innowacje, marketing), po sytuacje zbliżone do kartelu, gdzie firmy działają w porozumieniu, ograniczając konkurencję. Oligopol może prowadzić do mniejszej efektywności rynkowej i wyższych cen dla konsumentów, ale również do stabilności rynkowej i większych inwestycji w badania i rozwój.

Oligopsony - o sytuacja rynkowa, w której istnieje tylko kilku nabywców dla danego produktu lub usługi, podczas gdy dostawców jest wielu. Jest to przeciwieństwo oligopolu, gdzie dominują nieliczni sprzedawcy. W oligopsonie niewielka liczba nabywców ma znaczną siłę rynkową i zdolność do wpływania na ceny i warunki zakupu.

Onboarding - w kontekście zarządzania łańcuchem dostaw, odnosi się do procesów związanych z wprowadzaniem nowego dostawcy do istniejącego systemu lub platformy firmy. Proces ten obejmuje szereg działań mających na celu zapewnienie, że nowy dostawca jest w pełni przygotowany i zintegrowany z operacyjnymi, logistycznymi, a także systemami informacyjnymi organizacji.
Kroki onboardingowe mogą obejmować:

1. Weryfikacja i ocena: przeprowadzenie oceny dostawcy pod kątem jego zdolności produkcyjnych, wiarygodności finansowej, jakości, zgodności ze standardami i wymogami regulacyjnymi.
2. Negocjacje i podpisanie umów: ustalenie warunków handlowych, cen, terminów dostaw, standardów jakościowych oraz podpisanie umów handlowych.
3. Integracja systemów: uzgodnienie i wdrożenie technologii i procesów niezbędnych do komunikacji i wymiany danych, takich jak systemy zamówień, fakturowania, zarządzania zapasami.
4. Szkolenia i wsparcie: zapewnienie dostawcy niezbędnych szkoleń dotyczących specyfikacji produktów, procesów operacyjnych, zasad bezpieczeństwa, a także udzielenie wsparcia technicznego.
5. Monitorowanie i optymalizacja: regularna ocena wydajności dostawcy i współpraca w celu ciągłej poprawy procesów i efektywności.

Onboarding dostawców jest kluczowy dla utrzymania płynności łańcucha dostaw, minimalizowania ryzyka oraz zapewnienia wysokiej jakości produktów i usług. Skuteczny onboarding pomaga w budowaniu trwałych, korzystnych relacji z dostawcami, co jest istotne dla sukcesu długoterminowego firmy.

Open tendering - przetarg otwarty - proces, w którym organ zamawiający publicznie zaprasza nieograniczoną liczbę firm do składania ofert przetargowych. Każda zainteresowana firma może złożyć ofertę. Odpowiedniość ofert oceniana jest poprzez ich ewaluację, a kontrakt przyznawany jest ofercie najbardziej ekonomicznej.
Kluczowe cechy przetargu otwartego:

1. Ogólnodostępność: ogłoszenie o przetargu jest publicznie dostępne, co umożliwia każdej zainteresowanej firmie udział.
2. Brak ograniczeń w dostępie: w przetargu otwartym nie ma ograniczeń co do liczby firm, które mogą złożyć ofertę, co zwiększa konkurencyjność i otwartość procesu.
3. Transparentność: proces ten jest zazwyczaj bardziej transparentny, ponieważ wszystkie oferty są oceniane według ustalonych kryteriów, które są znane wszystkim uczestnikom.
4. Ocena ofert: oferty są oceniane pod kątem różnych kryteriów, takich jak cena, jakość, doświadczenie, zdolności techniczne i finansowe oferenta.
5. Wybór najkorzystniejszej oferty: kontrakt jest przyznawany ofercie, która jest uznana za najbardziej ekonomiczną, co nie zawsze oznacza najniższą cenę, ale najlepszy stosunek jakości do ceny.

Przetarg otwarty jest często stosowany w sektorze publicznym, gdzie wymagana jest przejrzystość i równy dostęp do możliwości kontraktowych. Ten sposób przetargu jest zgodny z zasadami uczciwej konkurencji i zapewnia równe szanse dla wszystkich potencjalnych dostawców. Jest również uważany za efektywny sposób na osiągnięcie najlepszej wartości za wydane środki publiczne.

Open-book contract - umowa z otwartymi księgami - rodzaj umowy handlowej, w której kupujący mają wgląd w księgi i strukturę kosztów swoich dostawców, co pozwala na lepsze zrozumienie ich kalkulacji cenowych i ma na celu wzmocnienie partnerstwa. Przykładowa kalkulacja: dostawca oferuje "firmie X" produkty w oparciu o ich odpowiednie ceny zakupu netto ("cena bazowa") plus stała marża, mająca na celu pokrycie wszystkich kosztów oraz zapewnienie zysku firmy (= "marża w ramach otwartych ksiąg"). W tym celu dział zakupów otrzymuje listę cenową kosztów całego asortymentu dostępnego w dniu rozpoczęcia produkcji. Ponadto, dział zakupów i dostawca uzgadniają jedną lub więcej stawek marży (na podstawie kalkulacji marży wkładu dostawcy). Jeśli stawki marży odpowiadają uzgodnieniom, nie wymaga to dalszych działań. W przypadku odchyleń, należy dokonać korekty w formie rekompensaty (w ustalonym okresie).
Kluczowe aspekty umowy z otwartymi księgami:

1. Transparentność: umowa taka zapewnia przejrzystość kosztów i procesów kalkulacyjnych dostawcy.
2. Wzmacnianie relacji: poprzez dzielenie się informacjami finansowymi, dostawcy i kupujący budują bardziej zaufane i partnerskie relacje.
3. Wspólne zarządzanie kosztami: umożliwia to wspólne zarządzanie kosztami i może prowadzić do ich optymalizacji.
4. Ustalanie cen: cena produktów lub usług jest ustalana na podstawie realnych kosztów plus ustalona marża.
5. Dostosowanie i korekta: w przypadku zmian w strukturze kosztów, umowa pozwala na ich korektę i dostosowanie cen.

Umowa z otwartymi księgami jest szczególnie użyteczna w długoterminowych relacjach biznesowych, gdzie obie strony mają wspólny interes w utrzymaniu stabilności cen i efektywności kosztowej. Jest to także narzędzie, które może przyczyniać się do zwiększenia zaufania i współpracy, jak również umożliwia lepsze planowanie i zarządzanie finansami.

Operating cash flow - przepływy pieniężne z działalności operacyjnej - saldo między wpływami a wypływami pieniężnymi, czyli przepływ gotówki, wynikające z podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Środki pieniężne działają jako wskaźnik konkurencyjności firmy.
Kluczowe aspekty przepływu gotówki z działalności operacyjnej:

1. Wpływy pieniężne: obejmują one wszystkie wpływy gotówki z typowych działalności biznesowych, takich jak wpływy ze sprzedaży produktów lub usług.
2. Wypływy pieniężne: dotyczą płatności związanych z działalnością operacyjną, w tym kosztów zakupu towarów, płac, kosztów operacyjnych i innych wydatków związanych z codzienną działalnością.
3. Wskaźnik zdolności do generowania gotówki: przepływy pieniężne z działalności operacyjnej są kluczowym wskaźnikiem zdolności firmy do generowania gotówki z jej podstawowej działalności, co jest istotne dla utrzymania płynności finansowej i rozwoju.
4. Ocena kondycji finansowej: regularny pozytywny przepływ gotówki z działalności operacyjnej wskazuje na zdrowie finansowe firmy i jej zdolność do pokrywania bieżących zobowiązań bez konieczności zaciągania długu.
5. Różnica od zysku netto: przepływy pieniężne z działalności operacyjnej różnią się od zysku netto, ponieważ zysk netto uwzględnia także pozycje niepieniężne, takie jak amortyzacja, podczas gdy przepływy pieniężne koncentrują się wyłącznie na rzeczywistych przepływach gotówki.

Zarządzanie przepływami pieniężnymi z działalności operacyjnej jest kluczowe dla każdej firmy, ponieważ zapewnia niezbędne środki na bieżącą działalność, inwestycje oraz rozwój. Firmy z silnymi, pozytywnymi przepływami gotówkowymi są często postrzegane jako stabilne i konkurencyjne na rynku.

Operational level agreement (OLA) - wewnętrzne porozumienie operacyjne - umowa wewnątrzorganizacyjna, która nie ma charakteru prawnego, i służy zapewnieniu wykonania umowy o wyższej wartości z podmiotami zewnętrznymi. OLA jest stosowane wewnątrz organizacji do koordynowania i zarządzania działaniami, które są niezbędne do wspierania i realizacji zobowiązań wynikających z umów zewnętrznych, takich jak Service Level Agreements (SLA).
Kluczowe aspekty Operational Level Agreement:

1. Współpraca wewnętrzna: OLA określa, jak różne jednostki lub działania wewnątrz organizacji współpracują, aby wspierać realizację SLA z klientami zewnętrznymi.
2. Standardy i procedury: określa standardy i procedury pracy, które muszą być przestrzegane wewnątrz organizacji, aby sprostać zewnętrznym zobowiązaniom umownym.
3. Zarządzanie jakością: umożliwia monitorowanie i zarządzanie jakością usług świadczonych w ramach organizacji, co jest kluczowe dla utrzymania standardów SLA.
4. Komunikacja i rozwiązywanie problemów: ustala procesy komunikacji i rozwiązywania problemów wewnątrz organizacji, które są niezbędne do efektywnego działania i reagowania na potrzeby zewnętrzne.
5. Wsparcie i usługi wewnętrzne: określa poziomy wsparcia i usług, które są wymagane od różnych działów w organizacji, aby zapewnić skuteczne wypełnienie zobowiązań SLA.

Operational Level Agreements są ważne w organizacjach, które świadczą złożone usługi lub mają złożoną strukturę organizacyjną, ponieważ zapewniają, że wszystkie wewnętrzne jednostki są zorientowane na wspólne cele i standardy, które są niezbędne do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klientów zewnętrznych. OLA pomaga w uniknięciu nieporozumień i zapewnia, że każdy dział rozumie swoją rolę w procesie dostarczania usług.