SŁOWNIK ZAKUPOWY

Invoice reconciliation - weryfikacja faktur - porównanie lub weryfikacja faktur. W takim przypadku wszystkie faktury zabezpieczone zamówieniami są porównywane z zamówieniem pod względem ilości, jednostki miary i ceny całkowitej. Zgodne z zamówieniem faktury są (automatycznie) przekazywane do zapłaty.

Invoice-to-pay (I2P) - proces od otrzymania faktura do zapłaty (I2P) - I2P zazwyczaj rozpoczyna się od otrzymania faktury i przechodzi przez różne etapy np. sprawdzania zgodności (Invoice reconciliation),  zatwierdzenia po płatność.

Ishikawa diagram - diagram Ishikawy, znany również jako diagram rybiej ości lub diagram przyczyn i skutków - to narzędzie używane do identyfikacji potencjalnych przyczyn problemu w celu znalezienia jego rozwiązania. Został opracowany przez Kaoru Ishikawę w latach 60. XX wieku i jest szeroko stosowany w zarządzaniu jakością, zwłaszcza w metodologii Lean i Six Sigma.
Opis diagramu Ishikawy:

1. Struktura: diagram ma kształt rybiej ości. Główna oś, przypominająca kręgosłup ryby, prowadzi do głowy, która symbolizuje problem do rozwiązania lub efekt, który chcemy zbadać.
2. Gałęzie: od głównej osi odchodzą gałęzie, które reprezentują główne kategorie przyczyn. Typowe kategorie obejmują:
   • Materiały: surowce lub informacje wejściowe w procesie.
   • Metody: procesy i procedury stosowane do wykonania zadania.
   • Maszyny: urządzenia i narzędzia używane w procesie.
   • Ludzie: osoby zaangażowane w proces.
   • Środowisko: warunki zewnętrzne i środowiskowe wpływające na proces.
   • Pomiary: sposoby pomiaru wydajności i jakości.
3. Dalsze szczegóły: każda gałąź może być dalej rozwidlana na mniejsze przyczyny, tworząc strukturę przypominającą rybią ość.
4. Zastosowanie: używany do analizy problemów w różnych kontekstach, od produkcji po usługi i zarządzanie.

Diagram Ishikawy pomaga zespołom skupić się na treści problemu, zamiast na symptomach, i prowadzi do głębszego zrozumienia przyczyn podstawowych. Jest to narzędzie współpracy, które sprzyja dyskusji i wspólnemu rozwiązywaniu problemów.

Japanese auction - aukcja japońska - w tej aukcji dostawcy początkowo nie składają ofert. Cena wywoławcza, ustalona przez kupującego, spada w określonych odstępach czasu, aż tylko jeden dostawca będzie gotów dostarczyć towar za oferowaną cenę. W ten sposób kończy się aukcja.

Job position in procurement / purchasing - stanowiska pracy w zakupach - dział zakupów w organizacji odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu łańcuchem dostaw, negocjacjach cenowych, wyborze dostawców i zapewnieniu jakości produktów czy usług. Hierarchia stanowisk w tym dziale może się różnić w zależności od wielkości i struktury firmy, ale ogólnie można ją przedstawić następująco:

1. Asystent ds. zakupów / Młodszy specjalista ds. zakupów
   • Wstępne stanowisko zajmujące się podstawowymi działaniami administracyjnymi i wspierającymi w zakupach.
2. Commodity buyer / Specjalista ds. zakupów surowców
   • Osoba odpowiedzialna za zakup określonych surowców lub towarów. Commodity Buyer specjalizuje się w konkretnym rodzaju produktów i jest odpowiedzialny za negocjowanie warunków zakupu, analizę rynku surowców oraz zarządzanie relacjami z dostawcami w swojej kategorii.
3. Category buyer / Specjalista ds. zakupów kategorii
   • Specjalista odpowiedzialny za zakup produktów lub usług w określonej kategorii. Category Buyer koncentruje się na specyficznych kategoriach zakupów, takich jak IT, usługi profesjonalne, materiały biurowe itp., i jest odpowiedzialny za optymalizację zakupów w tych kategoriach.
4. Commodity manager / Menadżer ds. surowców
   • Zaawansowane stanowisko, odpowiedzialne za zarządzanie całym portfelem surowców lub towarów. Commodity Manager opracowuje strategie zakupowe, monitoruje trendy rynkowe, zarządza ryzykiem i buduje długoterminowe relacje strategiczne z dostawcami.
5. Category manager / Menadżer kategorii zakupów
   • Osoba na tym stanowisku ma za zadanie zarządzanie całą kategorią zakupową w firmie. Category Manager odpowiada za strategię zakupową kategorii, analizę wydatków, wybór dostawców, negocjacje oraz zarządzanie ryzykiem i wydajnością w swojej kategorii.
6. Kierownik ds. Zakupów / Menadżer ds. zakupów
   • Odpowiada za zarządzanie działem zakupów, wdrażanie ogólnych strategii zakupowych, negocjacje na wyższym szczeblu i zarządzanie zespołem.
7. Chief Procurement Officer (CPO) / Dyrektor ds. zakupów
   • Najwyższe stanowisko w hierarchii działu zakupów. CPO jest odpowiedzialny za całościową strategię i politykę zakupową firmy na poziomie strategicznym, w tym za innowacje w zakupach, optymalizację łańcucha dostaw, zarządzanie ryzykiem oraz reprezentowanie firmy w kluczowych kwestiach zakupowych. Różnica w nazwie pomiędzy dyrektor ds. zakupów a CPO może nam w niektórych sytuacjach sugerować, że osoba na stanowisku CPO jest lub powinna być umocowana na poziomie zarządu firmy.

Każde z tych stanowisk wymaga specyficznych umiejętności i wiedzy, a ich znaczenie wzrasta wraz z rozmiarem i złożonością organizacji. W dużych korporacjach, gdzie procesy zakupowe są bardziej skomplikowane, role te są kluczowe dla efektywnego zarządzania łańcuchem dostaw i osiągania celów strategicznych firmy.

Joint tender - Oferta złożona przez grupę firm i/lub osób fizycznych, które utworzyły grupę (konsorcjum) w celu złożenia oferty i (jeśli zostanie przyznana) realizacji konkretnego projektu. Jedna firma wiodąca musi reprezentować i działać w imieniu wszystkich pozostałych członków konsorcjum wobec kupującego. Niemniej jednak każdy członek konsorcjum pozostaje solidarnie odpowiedzialny za wykonanie oferty i realizację zamówienia.

Joint venture - w ramach joint venture dwie strony łączą swoje zasoby i tworzą nową firmę, aby osiągnąć wspólny cel.

Just in case (JIC) - na wszelki wypadek lub JIC to strategia ciągłości działania, w ramach której towary są przechowywane w ilości przekraczającej bezpośrednie zapotrzebowanie, ale w granicach pozwalających na szok podażowy (Supply shock).

Just in time (JIT) - dostawy dokładnie na czas (JIT) to technika zarządzania zapasami, która ma na celu dostarczanie np. towarów do danego etapu procesu dokładnie wtedy, gdy są potrzebne. Uwaga! - spotyka się również definicje, które sugerują, że dostawa ma być realizowana nie do etapu procesu a do firmy / zakładu produkcyjnego.

Kaikaku - radykalna zmiana / reforma - w kontekście zarządzania produkcją i ciągłego doskonalenia procesów, Kaikaku odnosi się do koncepcji wprowadzania znaczących, rewolucyjnych zmian w procesach operacyjnych, w przeciwieństwie do Kaizen, który koncentruje się na ciągłym, stopniowym ulepszaniu. Charakterystyka Kaikaku:

1. Radykalne zmiany: kaikaku polega na wprowadzaniu głębokich, często radykalnych zmian w procesach, systemach i strukturach organizacyjnych. Obejmuje to zmiany w technologii, metodach pracy, kulturze organizacyjnej oraz podejściach biznesowych.
2. Krótkoterminowe działanie: w przeciwieństwie do Kaizen, który jest procesem ciągłym, Kaikaku jest zwykle realizowane jako projekt krótkoterminowy, który ma na celu natychmiastowe przyniesienie istotnych zmian.
3. Wysoki poziom ryzyka i wysokie wynagrodzenie: ze względu na swoją radykalność, Kaikaku wiąże się z większym ryzykiem, ale potencjalnie również z większymi korzyściami, w porównaniu do bardziej ewolucyjnych metod, takich jak Kaizen.
4. Top-down approach: inicjatywy Kaikaku są często inicjowane i kierowane przez wyższe szczeble zarządzania, ponieważ wymagają znaczących inwestycji i mogą prowadzić do dużych zmian w organizacji.
5. Odpowiedź na znaczące wydarzenia: często są stosowane w odpowiedzi na poważne kryzysy lub zmiany rynkowe, które wymagają szybkiej i znaczącej odpowiedzi organizacji.
6. Transformacja kulturowa: może obejmować nie tylko zmiany procesów, ale także transformację kultury organizacyjnej i sposobu myślenia pracowników.

Przykłady zastosowania Kaikaku:

• Wprowadzenie nowej technologii, która kompletnie zmienia sposób produkcji.
• Radykalne zmiany w łańcuchu dostaw w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe.
• Zmiana modelu biznesowego firmy lub reorganizacja strukturalna.

Chociaż Kaikaku może przynieść znaczące korzyści, ważne jest, aby podejście to było stosowane z rozwagą, ponieważ radykalne zmiany mogą być zakłócające i ryzykowne. Idealnie, Kaikaku powinno być uzupełniane ciągłym procesem Kaizen, aby utrzymać stałe ulepszanie po wprowadzeniu początkowych radykalnych zmian.

Kaizen - zmianę na lepsze lub ciągłe ulepszanie - jest to filozofia lub praktyka skoncentrowana na ciągłym doskonaleniu procesów w organizacjach produkcyjnych, biurowych, inżynieryjnych, menedżerskich i biznesowych. Kaizen stał się jednym z kluczowych elementów japońskich metod zarządzania i strategii produkcji. Kluczowe aspekty Kaizen obejmują:

1. Małe, stopniowe zmiany: w przeciwieństwie do radykalnych reform, Kaizen koncentruje się na małych, stopniowych zmianach w celu poprawy efektywności, jakości i bezpieczeństwa w miejscu pracy.
2. Zaangażowanie wszystkich pracowników: Kaizen zakłada, że każdy pracownik może przyczynić się do procesu ulepszania, niezależnie od stanowiska. Zachęca do udziału i inicjowania zmian na każdym poziomie organizacji.
3. Proces ciągły: Jest to niekończący się proces poszukiwania sposobów na poprawę, który nie skupia się na dużych, jednorazowych zmianach, lecz na ciągłym doskonaleniu.
4. Standaryzacja i organizacja: Kaizen często wiąże się z technikami takimi jak 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke), które promują organizację, czystość, standaryzację i efektywność w miejscu pracy.
5. Rozwiązywanie problemów: Jest to kluczowy element Kaizen, gdzie zespoły pracowników regularnie spotykają się, aby identyfikować, analizować i rozwiązywać problemy operacyjne.
6. Kultura ciągłego ulepszania: Kaizen promuje kulturę, w której wszyscy pracownicy są zaangażowani w poszukiwanie sposobów na usprawnienie pracy. Jest to część długofalowej strategii organizacji.
7. Korzyści: praktyka ta może prowadzić do znaczących popraw w produktywności, efektywności, jakości i ogólnym zarządzaniu środowiskiem pracy.

Kaizen jest często wdrażany w ramach Lean Manufacturing i innych systemów zarządzania jakością, takich jak Total Quality Management (TQM). Jego głównym celem jest tworzenie kultury, w której wszyscy pracownicy są aktywnie zaangażowani w sugerowanie i wdrażanie usprawnień w ich pracy.

Kakushin - innowacja lub przełom w kontekście zarządzania i produkcji, Kakushin odnosi się do wprowadzania gruntownych, przełomowych zmian, które są bardziej radykalne i transformujące niż stopniowe ulepszenia charakterystyczne dla Kaizen. Oto kilka kluczowych aspektów Kakushin:

1. Przełomowe innowacje: Kakushin koncentruje się na znaczących, często rewolucyjnych innowacjach, które mogą zmieniać całe procesy, produkty, usługi lub modele biznesowe.
2. Zmiana paradygmatyczna: w przeciwieństwie do Kaizen, który polega na ciągłym ulepszaniu istniejących procesów, Kakushin często wiąże się ze zmianą paradygmatu lub podejścia w fundamentalny sposób.
3. Wpływ na rynek i branżę: Kakushin może prowadzić do stworzenia nowych rynków lub znacząco zmienić istniejące rynki i branże, wprowadzając zupełnie nowe technologie lub koncepcje.
4. Ryzyko i wyzwanie: Z uwagi na swoją naturę, Kakushin niesie ze sobą większe ryzyko w porównaniu do Kaizen. Innowacje mogą wymagać znacznych inwestycji, a ich wynik jest często niepewny.
5. Zmiany kulturowe i organizacyjne: wprowadzenie Kakushin może wymagać głębokich zmian w kulturze organizacyjnej, wymagając otwartości na nowe pomysły i gotowości do podejmowania ryzyka.
6. Długofalowy wpływ: skutki Kakushin są zazwyczaj długofalowe, mając potencjał do wprowadzenia trwałych zmian w sposobie, w jaki organizacja działa i konkuruje na rynku.

Przykłady Kakushin obejmują wprowadzenie nowatorskich technologii, które radykalnie zmieniają sposób produkcji, tworzenie nowych modeli biznesowych, które zakłócają tradycyjne rynki, lub wprowadzanie produktów, które tworzą nowe kategorie w branży. W praktyce, Kakushin jest często bardziej wyzwaniem i wymaga znacznej wizji, odwagi i zasobów do wdrożenia, ale jego potencjalne korzyści mogą być przełomowe i dalekosiężne.