SŁOWNIK ZAKUPOWY

Long tail spend - końcówka wydatków - ten obszar wydatków nie jest zarządzany strategicznie, zazwyczaj nie ma ramowych umów dotyczących zamówień.
Są to wydatki z grupy C według analizy ABC opracowanej na początku XX wieku przez Vilfreda Pareta.
Z grupy D według rozszerzonej analizy AD (podział na A+ABC-D, A+ w celu wstępnej identyfikacji dostawców pod programy SRM i D w celu wstępnej identyfikacji dostawców zaliczających się do ww. long tail spend) opracowanej przez Grzegorza Olechniewicza w 2014 roku.

Low-cost country sourcing (LCC / LCCS / BCC) - kraj o najniższych kosztach - kraj low cost country (LCC / LCCS / BCC) to termin używany w zarządzaniu łańcuchem dostaw i globalnym sourcingu, odnoszący się do krajów, które oferują optymalne połączenie niskich kosztów i wysokiej jakości produkcji lub usług. W modelu LCC, firmy poszukują dostawców w krajach, gdzie mogą uzyskać najlepszą wartość za swoje wydatki, biorąc pod uwagę czynniki takie jak koszty pracy, umiejętności i kompetencje pracowników, stabilność polityczna, infrastruktura, jakość produkcji oraz ryzyko związane z łańcuchem dostaw. Wybór kraju LCC nie opiera się wyłącznie na najniższych kosztach, ale także na jakości i innych strategicznych czynnikach, co odróżnia go od tradycyjnego podejścia opartego tylko na kosztach.

Lump-sum - ryczałt - kupujący zgadzają się zapłacić stałą cenę za realizację dostawy np. prac w ramach projektu, płatną w ratach. Nazywa się to wyceną ryczałtową i jest preferowanym wyborem, gdy zakres prac jest określony i najczęściej rozłożony w czasie. W przypadku zmiany tego zakresu kupujący może ponieść dodatkowe koszty w takich przypadkach w zależności od preferowanych metod rozliczenia zmian zgłaszanych na podstawie change request'ów (wniosek o zmianę w zakresie) są one rozliczane na bieżąco, na koniec projektu lub zmiana jest przesuwana w czasie i realizowana w kolejnej iteracji projektu.

Macierz ADL - to narzędzie analizy strategicznej, które pomaga w określeniu pozycji konkurencyjnej jednostek biznesowych (SBU – Strategic Business Units) w oparciu o dwa kluczowe wymiary:

1. Pozycję konkurencyjną (siłę konkurencyjną danej jednostki biznesowej).
2. Fazę cyklu życia sektora (poziom dojrzałości branży).

Macierz ADL jest używana do oceny aktualnej sytuacji strategicznej oraz do podejmowania decyzji dotyczących alokacji zasobów i działań strategicznych.

---

Wymiary macierzy ADL

1. Pozycja konkurencyjna Odzwierciedla zdolność jednostki biznesowej do konkurowania na rynku. Jest oceniana na podstawie takich czynników, jak udział w rynku, zdolność do innowacji, koszty operacyjne czy marka. Pozycja konkurencyjna jest klasyfikowana w jednym z czterech poziomów:
   • Silna.
   • Wystarczająca.
   • Słaba.
   • Marginalna.
2. Cykl życia sektora Przedstawia etap rozwoju branży, w której działa jednostka biznesowa. Cykl życia sektora dzieli się na pięć faz:
   • Rozwój.
   • Wzrost.
   • Dojrzałość.
   • Schyłek.
   • Wycofanie.

---

Struktura macierzy

Macierz ADL to matryca, w której pozycja konkurencyjna jest zestawiona z cyklem życia sektora. Tworzy to przestrzeń analizy, pozwalając na umiejscowienie danej jednostki biznesowej w jednej z komórek macierzy. Przykład macierzy ADL:

Pozycja konkurencyjna	Cykl życia sektora
	Rozwój	Wzrost	Dojrzałość	Schyłek	Wycofanie
Silna
Wystarczająca
Słaba
Marginalna

Każda komórka w macierzy reprezentuje różną sytuację strategiczną i wymaga innego podejścia.

---

Strategie wynikające z analizy macierzy ADL

1. Jednostki w fazie rozwoju lub wzrostu z silną pozycją konkurencyjną: Powinny otrzymać wsparcie, inwestycje i zasoby, aby utrzymać przewagę i rozwijać się dalej.
2. Jednostki w fazie dojrzałości z wystarczającą pozycją konkurencyjną: Należy maksymalizować zyski, optymalizować koszty i koncentrować się na utrzymaniu pozycji rynkowej.
3. Jednostki w fazie schyłku z marginalną pozycją konkurencyjną: Warto rozważyć ograniczenie działalności, sprzedaż jednostki lub wycofanie się z rynku.
4. Jednostki z niską pozycją konkurencyjną, niezależnie od fazy cyklu życia sektora: Należy ocenić możliwości poprawy pozycji lub wycofania się, jeśli poprawa jest nieopłacalna.

---

Zastosowanie macierzy ADL

• Alokacja zasobów: Pomaga zdecydować, które jednostki biznesowe powinny być rozwijane, a które wygaszane.
• Zarządzanie portfelem: Ułatwia ocenę, jak różnorodne jednostki biznesowe pasują do strategii organizacji.
• Planowanie strategiczne: Wskazuje, jakie działania są wymagane dla poszczególnych SBU.

---

Przykład zastosowania

Firma produkująca elektronikę użytkową:

1. Smartfony: Faza dojrzałości, silna pozycja konkurencyjna – strategia optymalizacji kosztów i utrzymania udziału w rynku.
2. Inteligentne urządzenia domowe: Faza wzrostu, wystarczająca pozycja konkurencyjna – strategia inwestycji w marketing i innowacje.
3. Odtwarzacze DVD: Faza schyłku, słaba pozycja konkurencyjna – strategia wycofania produktu z rynku.

Macierz ADL pozwala na przemyślane decyzje strategiczne, które wspierają długoterminowy rozwój organizacji.

Macierz Ansoffa - zwana także siatką wzrostu Ansoffa, to narzędzie strategiczne stosowane w celu identyfikacji kierunków rozwoju i ekspansji przedsiębiorstwa. Pomaga firmom zrozumieć, jak mogą zwiększać przychody, rozwijając istniejące rynki, produkty lub eksplorując nowe obszary. Macierz Ansoffa składa się z czterech strategii rozwoju, opartych na dwóch wymiarach:

1. Produkty – istniejące lub nowe.
2. Rynki – istniejące lub nowe.

Struktura macierzy Ansoffa

Macierz tworzy 2x2 siatkę, zawierającą cztery strategie:

Strategie rozwoju w macierzy Ansoffa:

1. Penetracja rynku
   • Opis: Zwiększanie udziału w istniejącym rynku poprzez intensyfikację działań marketingowych, poprawę jakości, obniżki cen lub promocje.
   • Cel: Zwiększenie sprzedaży istniejących produktów na obecnych rynkach.
   • Przykład: Kampania promocyjna dla istniejącego produktu, by zwiększyć jego sprzedaż.
2. Rozwój produktu
   • Opis: Wprowadzanie nowych produktów na już obsługiwanych rynkach.
   • Cel: Zaspokojenie nowych potrzeb istniejących klientów.
   • Przykład: Producent smartfonów wprowadza nowe modele z zaawansowanymi funkcjami.
3. Rozwój rynku
   • Opis: Wprowadzanie istniejących produktów na nowe rynki geograficzne, demograficzne lub branżowe.
   • Cel: Dotarcie do nowych grup klientów.
   • Przykład: Ekspansja lokalnej firmy na rynek międzynarodowy.
4. Dywersyfikacja
   • Opis: Rozwijanie nowych produktów na nowe rynki. Może być związana (powiązana z dotychczasowym obszarem działalności) lub niezwiązana.
   • Cel: Dywersyfikacja ryzyka i tworzenie nowych źródeł przychodu.
   • Przykład: Producent elektroniki wchodzi na rynek samochodów elektrycznych.

---

Jak korzystać z macierzy Ansoffa?

1. Zidentyfikuj swoje aktualne produkty i rynki.
2. Określ strategię wzrostu: Czy chcesz rozwijać istniejące produkty/rynki, czy eksplorować nowe?
3. Przeanalizuj ryzyko: Każda strategia ma różny poziom ryzyka:
   • Najmniejsze ryzyko: Penetracja rynku.
   • Największe ryzyko: Dywersyfikacja.
4. Dostosuj zasoby: Zaplanuj działania marketingowe, technologiczne lub operacyjne.

Macierz Ansoffa jest prostym i skutecznym narzędziem pomagającym organizacjom w analizie kierunków rozwoju.

Macierz BCG - zwana także macierzą wzrostu-udziału, to narzędzie analizy portfela produktów lub jednostek biznesowych (SBU). Pomaga w podejmowaniu decyzji strategicznych dotyczących inwestycji, wycofywania się z rynku czy alokacji zasobów. Macierz składa się z dwóch kluczowych wymiarów:

1. Wzrost rynku – tempo wzrostu sektora, w którym działa produkt/SBU.
2. Udział w rynku – względny udział w rynku w stosunku do największego konkurenta.

---

Struktura macierzy BCG

Macierz dzieli się na cztery kwadranty, reprezentujące różne grupy produktów/SBU:

1. Gwiazdy (Stars)
   • Charakterystyka: Wysoki wzrost rynku, wysoki udział w rynku.
   • Strategia: Gwiazdy są liderami na szybko rosnących rynkach. Wymagają dużych inwestycji, aby utrzymać pozycję, ale mają potencjał generowania wysokich zysków w przyszłości. Przykład: Nowoczesne technologie, np. pojazdy elektryczne w okresie wzrostu popularności.
2. Krowy dojne (Cash Cows)
   • Charakterystyka: Niski wzrost rynku, wysoki udział w rynku.
   • Strategia: Produkty/SBU generują stałe, wysokie dochody przy niewielkich nakładach inwestycyjnych. Zyski mogą być wykorzystywane do finansowania innych obszarów. Przykład: Klasyczne produkty, np. napoje gazowane na dojrzałych rynkach.
3. Znaki zapytania (Question Marks)
   • Charakterystyka: Wysoki wzrost rynku, niski udział w rynku.
   • Strategia: Wymagają dużych inwestycji, aby zwiększyć udział w rynku. Decyzja o ich dalszym rozwoju lub wycofaniu zależy od potencjału wzrostu i konkurencyjności. Przykład: Nowe, eksperymentalne produkty, np. aplikacje mobilne w fazie testowania.
4. Psy (Dogs)
   • Charakterystyka: Niski wzrost rynku, niski udział w rynku.
   • Strategia: Zwykle nie generują dużych dochodów i mogą być wycofane z rynku. W niektórych przypadkach mogą pełnić funkcję niszową, jeśli przynoszą minimalne, ale stabilne zyski. Przykład: Starsze produkty technologiczne, np. odtwarzacze DVD.

Jak używać macierzy BCG?

1. Zidentyfikuj produkty lub SBU w portfelu.
2. Zmierz względny udział w rynku (stosunek udziału SBU do największego konkurenta).
3. Oceń wzrost rynku (np. w oparciu o dane branżowe).
4. Umieść produkty w odpowiednich kwadrantach macierzy.
5. Określ strategię:
   • Gwiazdy: Inwestuj, by zwiększyć udziały.
   • Krowy dojne: Maksymalizuj zyski, ograniczając inwestycje.
   • Znaki zapytania: Inwestuj selektywnie lub wycofaj się.
   • Psy: Wycofaj się lub ogranicz działalność.

Macierz BCG to praktyczne narzędzie pomagające podejmować decyzje strategiczne w oparciu o potencjał rynkowy produktów i jednostek biznesowych.

Maintenance, Repair and Operations (MRO) - konserwacja, naprawy i eksploatacja (MRO) - produkty MRO (konserwacja, naprawy i operacje) odnoszą się do „pośrednich potrzeb / zakupów pośrednich” produkcji w przedsiębiorstwie przemysłowym. W przeciwieństwie do materiału produkcyjnego, towary te w zasadzie nie wchodzą w skład produktów. Są to materiały konserwacyjne, części zamienne, narzędzia, materiały eksploatacyjne, materiały biurowe itp.

Make or buy - wykonać samodzielnie albo kupić - to decyzja strategiczna, przed którą stają firmy, rozważając, czy lepiej jest produkować dany produkt, komponent, lub świadczyć usługę we własnym zakresie (make), czy też pozyskać je od zewnętrznych dostawców (buy). Ta decyzja opiera się na analizie kosztów, efektywności, kompetencji, zasobów oraz innych czynników strategicznych, takich jak kontrola jakości, szybkość dostaw, czy zależność od dostawców.
W przypadku opcji "make", firma decyduje się na wewnętrzne wykorzystanie swoich zasobów i kompetencji do produkcji produktu lub świadczenia usługi. Jest to często wybierane, gdy firma posiada niezbędne umiejętności, technologię oraz zdolności produkcyjne, a także gdy produkcja wewnętrzna jest kosztowo efektywna lub strategicznie ważna dla zachowania tajemnicy handlowej lub kluczowych kompetencji.
Z kolei opcja "buy" jest wybierana, gdy zewnętrzne pozyskanie produktu lub usługi od dostawców jest bardziej opłacalne lub gdy firma nie dysponuje odpowiednimi zasobami, umiejętnościami lub technologią. Może to również być preferowane ze względu na elastyczność, dostępność produktu na rynku, czy możliwości skoncentrowania się na innych kluczowych aspektach działalności firmy.
Decyzja "make or buy" ma kluczowe znaczenie dla strategii operacyjnej i konkurencyjnej firmy, wpływając na jej koszty, efektywność i zdolność do innowacji.  

Management by objectives - zarządzanie przez cele - to metoda zarządzania opracowana przez Petera Druckera w latach 50. XX wieku. Jest to proces, w którym menedżerowie i pracownicy ustalają cele organizacji, a następnie pracują razem, aby osiągnąć te cele.
Kluczowe aspekty MBO obejmują:

1. Ustalenie jasnych celów: w MBO menedżerowie wspólnie z pracownikami ustalają jasne, mierzalne i osiągalne cele, które są zgodne z celami organizacji.
2. Partycypacja pracowników: w procesie MBO pracownicy są aktywnie zaangażowani w ustalanie swoich własnych celów zawodowych, co zwiększa ich motywację i zaangażowanie.
3. Monitorowanie postępów: regularne przeglądy i oceny postępów w realizacji celów są istotne, aby upewnić się, że cele są na bieżąco i odpowiednio realizowane.
4. Ocena wyników: na koniec okresu oceny dokonuje się oceny wyników w stosunku do wyznaczonych celów. Jest to kluczowy moment do przemyślenia, co się udało, a co wymaga poprawy.
5. Sprzężenie zwrotne i rozwój pracowników: MBO stawia duży nacisk na regularne sprzężenie zwrotne i rozwój kompetencji pracowników, co jest ważne dla ich osobistego rozwoju i przyszłej efektywności.
6. Związek z systemem wynagrodzeń: często cele ustalane w ramach MBO są powiązane z systemem wynagrodzeń, w którym osiągnięcie celów może prowadzić do nagród lub premii.
7. Adaptacja i elastyczność: Cele MBO powinny być elastyczne, aby móc dostosować je w przypadku zmian w środowisku biznesowym lub wewnętrznych priorytetach organizacji.
8. Zwiększona komunikacja: MBO sprzyja lepszej komunikacji wewnątrz organizacji, ponieważ menedżerowie i pracownicy muszą regularnie rozmawiać o celach, postępach i wynikach.

Zarządzanie przez cele jest szczególnie skuteczne w środowiskach, gdzie cele mogą być jasno zdefiniowane i mierzone. Jest to metoda, która podkreśla znaczenie jasnych celów, odpowiedzialności i uczestnictwa pracowników w osiąganiu wyników biznesowych.

Mandatory standard - norma obowiązkowa - norma, której stosowanie stało się obowiązkowe na mocy rozporządzenia.

Manifest - manifest - szczegółowy wykaz ładunków przewożonych na pokładzie przez przewoźnika (np. statek lub samolot), zawierający ilość, znaki identyfikacyjne, nadawcę i odbiorcę każdego przedmiotu. Jest to sporządzane lub podpisywane przez kapitana statku lub statku powietrznego. Kopia jest przekazywana organom celnym. Kopie manifestu przesyłane są także agentom statku w portach zawinięcia.

Marginal costing - koszt krańcowy - dodatkowy koszt zwiększenia produkcji o jedną lub więcej jednostek. Obejmuje jedynie koszt zmienny (koszty bezpośrednie) i nie zawiera elementu kosztów stałych (kosztów ogólnych).